テクノロジーと信頼は、どのように税務業務モデルを変革したのか

Fidler氏とベーリンガーインゲルハイムのチームは、税務業務モデルの再設計に着手しました。税務チームは、以下のような二面的アプローチを採用しました。

1. 既存の税務部門がある国では、ベーリンガーインゲルハイムの専任チームが特定のレビュープロセスを引き続き担当し、EYのチームが現地のコンプライアンスを担い、残りの業務はベーリンガーインゲルハイムの税務部門が継続して行うことになりました。

2. 専任の税務部門が設置されていない国では、全ての税務業務が、新たに設計された一元型コソーシングモデルに移管されました。

これは将来を見据えたアプローチであり、革新的な変更にとどまらず、税務業務を束ねる新しい合同中央チームの設置も必要でした。

税務業務チームの構築とベーリンガーインゲルハイムのシェアードサービスセンター組織の活用

ベーリンガーインゲルハイムのGlobal Head of Tax OperationsであるKatja Kief氏はスムーズな変革にするため、各国の部門との調整を担当しました。Kief氏が率いたタスクフォースは、ベーリンガーインゲルハイムの税務コンプライアンスの処方箋に2つの新しい要素を導入しました。これにはグローバルビジネスサービス（GBS）と呼ばれる、同社のシェアードサービスセンター組織のコソーシングとその活用の原則が含まれていました。

同社は、ブエノスアイレス（アルゼンチン）、ヴロツワフ（ポーランド）、マニラ（フィリピン）にある既存のGBSセンターを活用することにしました。「例えばマニラでは、専任の税務サービスチームを増強し、税務と会計に関心のある人材を採用しました」とKief氏は説明しています。「その後このチームは、現地リソースをさらに関与させることなく、現地の税務データを収集し処理できるよう訓練を受けました」

⾃動化と最適化に先⽴ち、基盤となるデータの取得と処理の⼿順を理解・分析したことが成功の鍵でした。⼗分に確⽴されたプロセスでさえ、精査および最適化し、税務業務モデルの⼀部として包括的な統合ソリューションに移⾏する必要がありました。

Kief⽒は、税務コンプライアンスには適切な⽂書化が不可⽋であり、多くの場合、現地の⾒識も必要であるという点に留意していました。そのため、彼⼥とFidler⽒は最終段階でEYを活用しました。

現地のEYチームが現地当局への報告を引き継ぎ、合同中央チームが管理

「EYは、マイクロソフトの技術を活⽤したグローバル・タックス・プラットフォーム（GTP）という最先端のテクノロジーだけでなく、グローバルネットワークを通じて経験豊富な⼈材を集め、当社固有のニーズに対し、より適したサポートを提供してくれました。私たちはEYのチームに、各国の当局に対する品質保証を信頼して任せられると感じました」とKief⽒は⾔います。

彼女は述べています。「このように、新たに設立された中央税務コンプライアンスチームは、経験豊富なEYのチームとErnst & Young WirtschaftsprüfungsgesellschaftのEY Global Compliance & Reporting and Tax Innovation LeaderであるAlexander Vettenが率いる税務専⾨家のグローバルネットワークによるサポートにより、チームは成⻑し安全に業務を⾏うことができたのです」と。「ベーリンガーインゲルハイムのチームは、税務部⾨において未来志向でアジャイルなグローバル業務モデルを構築しました。EYの実績のある実⾏モデルと各国の専⾨家からなる真の統合ネットワークを通じて、効果的かつ明確なプロセスに従い、ベーリンガーインゲルハイムにサービスを提供できることを光栄に思います」とVettenは述べています。

準備完了

6カ月もかからずベーリンガーインゲルハイムとEYのチームは、以前に移行したSAP S4/HANAシステムをベースにした新しい設定をテストする準備が整いました。これによりデータの迅速な提供が可能になり、新たに組み込まれた税務業務とクロスコンピテンシーなEYのチームが標準化されました。このテストは、ベーリンガーインゲルハイムとEYのチームにより、3カ⽉の移⾏と準備の後、実施されました。

Kief⽒とFidler⽒は新たな税務業務モデルの配置を整え、まずカナダ、タイ、シンガポールなどの重要な市場から実施を開始しました。

 

彼らは目的を持ってこれらの市場を選択しました。シンガポールは、比較的小規模なベーリンガーインゲルハイムの事業にとって適切な例でしたが、結果的にタイが、同国の源泉徴収制度と困難な言語事情に関する特有の課題があることにより、選ばれました。ベーリンガーインゲルハイムの主要市場であるカナダは、かなり複雑な間接税制度を有しているため「ストレステスト」の対象になりました。ベーリンガーインゲルハイムの税務チームは、新しい共同調達システムを用いて試験運用を実施し、タスクフォースを率いるKief氏は、運用初日から結果に満足していました。

「まさに当初から、この処⽅箋はうまく機能しました」とKief⽒は⾔います。「シェアードサービスセンターのアプローチに必要な優秀な⼈材を予想よりも早く採⽤することができました。EYのチームとの仕事は基本的にプラグ・アンド・プレイで⾏われ、物事を確実に迅速に進めるための⼤きな成功要因でした」

各国の税務部門にとって変化は改善

Fidler氏によると、現地の組織は特に熱意を持って取り組んだということです。「各国の組織全体を通して、フィードバックは非常に肯定的でした。私たちにとって重要だったのは、現地の税務・財務部門が、この変革をコンピテンシーの奪取ということではなく、時間のかかる手作業から解放されるための取り組み、と捉えられるようにすることであり、今では別の方法で組織したり、テクノロジーによって自動化が可能になりました。」

Kief氏にとって、テクノロジーは、新しくアジャイルな形で物事を機能させるためには重要でした。「私たちは技術環境の実装について⼊念に準備しました。これにより、SAPの税務コンプライアンスツールの導⼊をさらに拡⼤し、データ品質を⼀層向上させ、⽔平的管理を信頼性の⾼い、⼀元化されたプロセスにつなげる態勢が整いました」

Kief⽒とFidler氏はこのトランスフォーメーションの道のりを振り返り、ベーリンガーインゲルハイムのSAPインフラとマイクロソフトの技術を用いたグローバル・タックス・プラットフォームには、あらゆるテクノロジーが駆使されているにもかかわらず、新しい税務業務モデルも信頼と透明性の上に構築されていることを強調しています。「私たちは、サービスプロバイダーが最高の品質を提供し、システム全体を毎日機能させることに信頼を持っています。結局のところ、これは人々が信頼を持って関わり、複雑で切迫した問題を共に解決するという課題なのです」とFidler氏は述べています。

次の展開の波が開始

EYのプロジェクトリーダーであるAlexander Vettenは、ベーリンガーインゲルハイムにとって、世界の税務環境で起こる重要な変化を常に把握しておくことは、非常に重要であると指摘しています。「これは、特に税務当局のデジタル化と報告要件の増加を見ると、重要です」と彼は言います。「これらの変化は、これまでも、そしてこれからも、複雑化が進む要因となります。つまり現地の税務知識に加え、グローバルに整合されたプロセスとアルゴリズムを設計・運用できるITの専門能力が必要なのです。ベーリンガーインゲルハイムで未来を見据えた税務業務モデルを構築するために、これらは重要な成功要因でした」

試験運用の目覚ましい成功を受け、ベーリンガーインゲルハイムは、プロジェクト立ち上げから約11カ月後に新たな導入の波を開始し、新しいコソーシングシステムにさらに15の国・地域を追加しました。その数は2024年までに60の国・地域に増加する見込みです。

税務・財務担当役員の約84%が、⾃社の業務モデルの将来に備えた取り組みに積極的

「EYのチームが間接税・直接税コンプライアンス、税務会計、源泉徴収税、税務係争の領域で3,500を超える成果物を提供し、ベーリンガーインゲルハイムの最先端の変⾰を、グローバルにサポートしていることを⼤変誇りに思います」とEY Europe West Tax & Finance Operate兼Legal Managed Services LeaderのUte Benzelは述べています。

「デジタルトランスフォーメーションへの回答を見いだすことは、ベーリンガーインゲルハイムだけでなく全ての税務部門が直面している課題です。競争の激しい環境ではイノベーションと自動化へのプレッシャーと相まって、常に人材への需要があります」

2022年 EY タックス・アンド・ファイナンスオペレート（TFO）調査の対象となった1,600人の税務・財務担当役員の84%が、税務・財務の業務モデルを未来に適したものにするために、積極的に取り組みたいと回答しています。「コソーシングとマネージドサービスのアプローチは、効率性の改善、柔軟性の拡⼤、セキュリティの強化、ガバナンスおよび統制の向上など多くのメリットをもたらします。これにより組織はイノベーション、競争⼒、コンプライアンスの点で⼀歩先を⾏くことができます」とBenzelは述べています。

 

サマリー

ベーリンガーインゲルハイムの新しい税務業務モデルのストーリーは、デジタルトランスフォーメーションとコソーシングが、⼈員削減や品質低下を招くことなく、⻑期的な改善を通じて、税務担当幹部がイノベーションへのプレッシャーに関する⼤きな課題に、どのように対応できるかを⽰しています。