ソニー銀行が目指す、生成AIでのビジネスモデル革新とは。 アイディエーションで金融機関の未来像を探る

成長に対する課題意識から、生成AIにアプローチ

―今回の「EY Ideation for Innovation」は、生成AIという新たなテクノロジーを、企業成長へと活用することにフォーカスしました。渡邉常務は執行役員として、成長におけるテクノロジーのあり方をどのように捉えていますか。

ソニー銀行での私の役割は主に二つあります。世の中に新たな価値を提供する新規事業の創出と、経営企画やリスク管理を通じたオーガニック成長の実現です。新規事業もさることながら、生成AIのように汎用（はんよう）性の高いテクノロジーは、既存ビジネスにおけるオーガニック成長にも寄与すると考えています。

―ソニー銀行は、インターネットを活用した「個人のための資産運用銀行」という、当時としては先駆的なモデルにより事業をスタートしています。他の伝統的な金融機関と比べ、テクノロジーに対する感度が高いのではないでしょうか。

約20年前、私たちは金融取引へのテクノロジー導入という点において、フロントランナーとして革命を起こしたと思います。そうは言うものの、今やデジタル化やオンライン化は当たり前の時代となり、当行だけがテクノロジードリブンではないという一種の問題意識があるのも事実です。ただし、私たちはソニーグループの一員であり、テクノロジーと連携しやすい環境がそろっています。その強みを最大限生かしていくべきでしょう。

ソニーグループが持つ無限の可能性を、社員一人一人が理解し、事業に活かすためには、新たなテクノロジーに能動的に触れる場が必要です。そこで今回注目したのが、生成AIでした。こうした機会を増やしていくことで、再びテクノロジードリブンで金融業界のフロントランナーに立てると考えています。

生成AIによる効率化で、創造力を高める

―EY Ideation for Innovation導入にあたり、特に「知るフェーズ」では、台頭して間もない生成AIに対する脅威や警戒を感じた部分もあったと思います。渡邉常務にはどのような決意があったのでしょうか。

根底にあるのは危機感です。「私たちは今、テクノロジーを活用した金融機関のフロントランナーだろうか」という自問自答の中で、これまで培ったステークホルダーとの信頼関係を維持していくためには、ここで動かなければならないという思いがありました。

しかもソニーグループには、グループ社員用として社内向けに開発されたLLMがあります。安全に生成AIを体験できる環境が社内にあるという、ソニーグループの一員であるアドバンテージを活かさない手はない、とも考えました。

実際の基礎研修を始めてみると、研修のアーカイブを視聴した社員数も含めて、予想を上回る人数の参加者が集まりました。危機感と同時に、新たなテクノロジーに対する関心が高かったことには、手応えを感じています。

―プログラムの一つ「生成AI実務」では、実際にLLMを触りながらプロンプトを行い、SCQA分析や仮説推論を行いました。こうした考えを参加者の皆さんがしっかりと習得したことが、ピッチコンテストで発表された成果物に結びついたのではないでしょうか。

LLMではプロンプト思考が必要になりますが、従来の検索エンジンと異なるのは、経営学やデータ分析のフレームワークが求められることです。「生成AI実務」は4週間のトレーニングでしたが、この短期間でプロンプト思考を習得し、LLMで企画書を作成するレベルに至ったのは、想定以上のスピード感でした。ピッチコンテストなどを行う場合、資料作成に時間を取られすぎて、発表の練習に労力を費やせないケースが生じがちです。今回はLLMを使いこなし、十分な準備をしてきたことが、（プログラム終盤に行った）コンテスト当日に伝わってきました。テクノロジーによる効率化が、創造力を高める好例だったと思います。

生成AIを用いたアイディエーションで、創造的なビジネスモデルを共有

―このような研修では、特定の部門や若手、女性、管理職というように、対象を絞ることが多いです。しかし渡邉常務が提示された参加者の人選はユニークでした。

商品企画、マーケティング、リスク・事務管理、システム開発、経理、人事、ローン営業、カスタマーサポートなど、15の部門からマネージャーとスタッフの組み合わせで2名ずつのペアで参加。各ペアが顧客体験や生産性変革に資するビジネスモデルを企画し、ピッチコンテストに臨む形を取りました。今回の人選には、社内の各部署がどのような思いで仕事に取り組んでいるかを、把握したいという狙いがありました。人選にあたっては経営企画部内の事務局メンバーとディスカッションを重ね、そのアイデアを採用しました。結果として領域横断的に意欲的な社員が集まり、社内課題の全体像を見渡すことができたと思います。

ピッチコンテストでは、本質的な課題発掘と価値創出、現実的な実装方法まで落とし込まれた、想像を超えるクオリティのアイデアに出合えました。参加者には、その知見を所属部署に持ち帰り、成果をシェアしてもらう、言うなればインフルエンサーになってもらうことを期待しています。

―ピッチコンテストの中で、特に印象に残ったビジネスモデルを教えてください。

どれもエッジの効いた良い内容でした。いくつか挙げるとすると、カスタマーサポート企画部が提案した、「デジタルヒューマンを活用したパーソナルAIサービスの提供」です。AI時代において、デジタルヒューマンは一つの大きなキーワード。顧客提供価値にも直結するため、実装を目指したいと感じました。一方、データアナリティクス部による提案「ソニー銀行のよろず相談AI」のように、社内のプラットフォームを改善し、生産性を底上げする企画も見られました。事業成長とコスト効率性の両方が、生成AIにより可能性を拡張していることは、注目すべきだと感じます。

これらの優れたアイデアを通じ、現場の課題を改めて把握できたことも、プログラムの成果です。各部門では半年ごとに課題を洗い出していますが、見落としている課題や各課題の優先順位は、現場の社員から聞かなければ分かりません。優れたアイデアが集まった以上、次のフェーズは実行です。今回のビジネスモデルがアイデアで終わらないよう、必要な予算、環境、人員を用意しながら、改善を繰り返し、生成AIの実装を目指します。

目指すべき方向性は、社員とともに決めていく

―今回の「EY Ideation for Innovation」に対する積極的な姿勢には、ソニーグループが掲げるPurpose「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす。」が表れていると感じました。

テクノロジーだけではない、クリエイティビティとの融合は、私も常に意識しています。EYのようなさまざまな専門人材が結集し、課題の明確化、考え方のシフトやイノベーションの創出をサポートしてくれるファームと研修を行うのは新鮮でした。イノベーションハブであるEY Wavespaceのような非日常的な空間でそのような体験を楽しむことで、クリエイティビティをベースにしたビジネスが育まれるのかもしれません。

―他方、ソニー銀行は社内で策定された「2030年のありたき姿」の実現に向けて「Be a Creator」という価値観を設定し、その要素は「Believing（可能性を信じよう）」「Backing（熱意を支えよう）」「Beyond（常識を越えよう）」「Bonding（人を繋ごう）」「Bright（自分らしく輝こう）」と、5つの“B”で表現しています。「成る」を示す“Become”ではなく、「あり続ける」という“Be”を、決意として受け止めたのですが、渡邉常務は「Be a Creator」というワードをどのように捉えていますか。

ソニー銀行は企業理念に「Be Fair」を掲げ、フェアであることを重視しています。「Be Fair」はカスケードダウンを念頭に置いた社是に近い理念ですが、「Be a Creator」は社員自らがワークショップの中で導き出したワードです。こうありたいという思いが強く反映されています。

―カリスマ性のあるトップが企業理念を掲げた結果、DNAとして組織に浸透させる実例は多い一方、現在はダイバーシティの時代でもあります。多様な価値観そのものに力点を置くことも、強い経営戦略になるはずです。現場から生み出された言葉には、カスケードダウンにはない特色が表れていますね。

ソニー銀行のコーポレートステートメントにある「Hello, inspiration.」も、その一例です。一人一人の意見を大切にし、それを形にしていくカルチャーを、成長の原動力にしたいと考えています。そのためにはまず、社員が自律的に成長する意志を尊重しなければなりません。そして、その集合体である会社は、多彩なバックグラウンド、タスク、働き方を無理やりまとめずに、包括的に受け入れていく。目指す方向性も多様であっていいと考えています。代表取締役社長の南といつも話しているのですが、銀行経営における成長の指標は、純利益やROE、顧客満足度などさまざまですが、社員のエンゲージメントや満足度も同じくらい重要です。

リスクとリターンが内在するのが、革新的テクノロジー

―可能性の広がる生成AIですが、倫理やリスクの観点から見た際、一方では踏み出せない組織も多いと感じます。倫理的側面を十分に議論してから、ビジネスに実装させていく方法もある中で、AI活用をテーマとしたアイディエーション研修を導入されたのは、どのような狙いがあったのでしょうか。

新しいテクノロジーには時としてリスクが伴うケースもありますが、リスクが限りなくゼロになるのを待っているようでは遅すぎます。顧客の多様なニーズに対応していくスピードこそが大事です。もちろん倫理面の検討・議論は重要なので、リスク管理部門には国内外の先進的な取り組みの把握や現地視察による理解などを積極的に進めるよう依頼しています。リスクとリターンを吟味しながら並行して推進していくべきで、特にアイディエーションやPoCのようなトライアルは、取り組まないリスクの方が大きいでしょう。

―生成AIへのチャレンジは、グループのみならず、社会全体においても意義のあることだと思います。

渡邉：先進的な取り組みを行うためには、パートナーシップも欠かせません。今回EYにご協力いただいたことで、専門的かつグローバルスタンダードな知見にアクセスすることができました。今後ともグローバルな成長を実現するパートナーとして連携していきたいと考えています。