「直観と主観の覚醒プログラム」 - 社会課題という認識を持って取り組むべき“行き過ぎた組織の客観化”

アジェンダ

多くの日本企業では“行き過ぎた組織の客観化”に向き合うことが急務です。長きにわたって、イノベーション力の低下や社員の組織に対するコミットメントの低下などの問題が指摘されていますが、その真因は客観性を過度に意識しすぎたことにあります。つまり、日本企業において、主観的かつ抽象的な議論を避けてきたことが今日の事態を招いていると言えるのです。

その背景には、90年代後半から始まったインターネット普及やグローバル化の波により、情報や数値といった客観重視の指向が過度に助長されたことが挙げられます。特に急激なグローバル化は、組織における日本固有の同質性の高さを崩し、効率的に多国籍の社員間の協働を進めるために客観的な指標やフレームワークの多用化による脱主観を促しました。その様はまさに、一橋大学・野中郁次郎名誉教授が「日本企業の三大疾病」として指摘している¹、オーバー・アナリシス（過剰分析）・オーバー･プランニング（過剰計画）・オーバー・コンプライアンス（過剰規則）に通じるものがあります。

EYSC ストラテジック インパクトではこの状態を、分析的客観人材の大多数化による組織の停滞と定義しました（※下記図表の左側）。つまり、過剰な分析に基づく客観的な事実を過度に信頼し、個人的なものの捉え方の表出を脇に置く文化が定着してしまっているという状態です。そして、多くの日本企業はこれに該当し、画一的な発想や他人事的なマインドセットの常態化が共通課題となっています。

よって、能動的に主観を覚醒させるというある種のショック療法が求められます。多くの日本企業はこの問題に対して、外部から独創的主観人材を採用することで解決を試みてきましたが、その解決策によって組織全体の主観の覚醒を実現することは極めて困難です。なぜなら、分析的客観人材と独創的主観人材の橋渡し役が組織に存在しなければ、両者の融合が進まないどころか分離や対立を生み出してしまうからです。

だからこそ、主観と客観のバランスが取れた主観的客観人材の増加を実現しなければなりません。そのポイントは、分析的客観に陥っている多数の既存社員の主観を覚醒させることで、主観的客観人材へと意識と行動の変容を促すことです。これは、多くの日本企業が体系的に取り組んだことのない未知の課題です。なぜなら、積極的に主観を表出することを主眼に置いた教育を受けた経験は誰にもないからです。

分析的客観傾向のある組織で求められるテーマの例：

• 個人の独創性と社会の受容性を兼ね備えたイノベーション
• 組織への所属価値を見いだすキャリア自律とセカンドキャリア形成の促進
• 多様な主観の受け入れが不可欠な組織のダイバーシティ化と一体化
• 不正や不祥事の温床となる“NO”と言えない企業風土の打破　・・・など
  

EYができること

上述の課題を解決するのが、「直観と主観の覚醒プログラム」です。
主観的客観⼈材への意識と⾏動の変容を実現するためには、主観の覚醒に不可⽋な直観の覚醒から取り組むことが鍵となります。なぜなら、抽象的な事象や⾔語で語る領域ではない暗黙知を直観することを通じて、個⼈的な主観は⽣まれるからです。故に、直観を発動しやすくするために、本プログラムではアートなどの⾮⾔語情報を取り入れたコンテンツを豊富にそろえ、論理的思考を補強する主観を起点とした思考法であるアート思考やデザイン思考に関する実践が含まれます。また、集団の中であっても個人の主観を表出できるよう心理的安全性やコーチングスキルについても学習できます。

本プログラムは、3つのフォーカスエリアに基づく計12回のセッションで構成されています。
ただし、取り組みたいテーマに応じて、最適なプログラムをオーダーメードでご提案することも可能です。

フォーカスエリア：

1. 直観と主観を使いこなす土台づくり
2. 主観を引き出す対話の実践
3. 社会と主観、自己との関係構築

プログラム活用場面の例：

• 経営層や次世代リーダー、若手を対象とした人材育成・能力開発研修として
• 新規事業開発や組織風土改革と同時並行での意識変革プロジェクトとして
• ダイバーシティ研修やキャリア開発研修のさらなる強化として

本サービスの担当者

森 華子（Mori Hanako）
EYストラテジー・アンド・コンサルティング
ストラテジック インパクト　マネージャー。
多摩大学大学院客員教授として、「知識創造理論に基づくアートと戦略的直観」の講義を担当。10年以上にわたるリーダーシップ開発や人材マネジメント全般に係るコンサルティングの経験を有する。アート思考やコーチングを切り口とした講師としての実績多数。国際コーチング連盟認定プロフェッショナルコーチ。