8 min de temps de lecture 3 oct. 2024
Coucher de soleil sur mer avec brume et poteaux en bois.

Les meilleurs CEOs sont ceux qui prennent leur futur en main

Auteurs
Nicolas Debeuf

Associé, EY-Parthenon, Transactions Stratégie & Exécution, France

Aurélie Saulnier

Associée, EY-Parthenon, Transactions Stratégie & Exécution, Co-Lead France

8 min de temps de lecture 3 oct. 2024

Les dirigeants ayant le plus confiance en l’avenir envisagent de poursuivre la croissance par le biais de transactions et des transformations.

En résumé :

  • Dans un contexte de plus en plus incertain, les CEOs les plus optimistes ne se contentent pas de suivre le rythme : ils le définissent. Ce sont eux qui prennent des décisions audacieuses, en s’appuyant sur des stratégies de transformation pour surmonter les défis géopolitiques, macroéconomiques et technologiques.
  • La confiance permet non seulement d’investir dans l’innovation, mais aussi d’explorer de nouveaux marchés et d'attirer talents et capitaux. Cela génère un cercle vertueux où chaque décision stratégique crée de nouvelles opportunités de croissance.
  • Cette édition de l’enquête EY CEO Outlook Pulse montre comment la confiance pousse les dirigeants à réinventer leur stratégie et à utiliser les transactions comme levier de transformation. Grâce à l’audace et à une gestion proactive des portefeuilles, ils transforment les risques en opportunités durables.

La confiance est un atout précieux. Pour les analystes, il s’agit de comprendre son impact sur les marchés ; pour les économistes, d’analyser comment elle influence les habitudes des consommateurs et, par extension, l’orientation de l’économie. Mais qu’en est-il des CEOs ?

C’est la question que nous avons posée dans le cadre du Global CEO Confidence Index, inclus dans l’édition de septembre du CEO Outlook Pulse. Les résultats sont sans équivoque : plus un dirigeant est confiant en l'avenir, plus il se montre proactif et enclin à prendre des décisions audacieuses. Il investira donc davantage dans l’innovation et la recherche, et sera disposé à explorer de nouveaux marchés. En retour, une entreprise inspirant la confiance attire à la fois des talents et des investisseurs. Ce cercle vertueux permet ensuite de prendre des décisions majeures, favorisant ainsi la croissance et créant de la valeur ajoutée.

Cette nouvelle édition de CEO Outlook Pulse a interrogé un échantillon de 1,200 dirigeants à travers le monde. Il en ressort que leurs défis sont nombreux : naviguer entre les opportunités et les risques d’un paysage économique marqué par l’essor des nouvelles technologies, répondre aux attentes en constante évolution de leurs clients, et gérer les incertitudes économiques et géopolitiques. Dans un contexte aussi dynamique, les CEOs les plus optimistes sont aussi les plus proactifs dans la gestion des transformations macroéconomiques, sectorielles et géopolitiques. Ils ont une grande confiance en leur processus de revue de portefeuille d’activités et sont beaucoup plus susceptibles de s’engager dans des fusions et acquisitions dans les douze prochains mois.

Dans cette édition :

  1. Il est temps pour les CEOs de repenser leur stratégie
  2. Une transformation axée sur les transactions garantit-elle un avantage concurrentiel ?

Les CEOs les plus confiants voient-ils les obstacles comme des opportunités ?

Cette édition du Global CEO Confidence Index révèle que la majorité des dirigeants s’accordent sur une amélioration des conditions économiques et opportunités d’investissements au cours des douze prochains mois, ainsi que sur leur propre potentiel de croissance. Ce constat est en phase avec les prévisions des économistes EY, qui anticipent une légère hausse du PIB mondial de 3,1 % en 2024, atteignant 3,2 % en 2025.

Si l’optimisme est bien présent chez les dirigeants, il reste mesuré. Ils ne prévoient pas de conditions favorables à moyen terme, mais entrevoient des perspectives positives à l’horizon. Surtout, ils sont prêts à agir et à s’adapter à un environnement en constante évolution pour en tirer le meilleur parti possible.

Personne sur rivage rocheux au coucher de soleil.
(Chapter breaker)
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Chapitre 1

Il est temps pour les CEOs de repenser leur stratégie

La confiance permet aux dirigeants de se projeter au-delà d’un paysage économique incertain pour façonner une stratégie innovante s’appuyant sur les données.

Dans un monde en perpétuelle mutation, la planification et la gestion des portefeuilles d’activité ne suffisent plus à suivre le rythme. Aujourd’hui, les entreprises ont besoin d’une approche plus itérative et flexible, qui intègre pleinement l’analyse de données en temps réel, l’innovation continue, l’agilité méthodologique et la diversification des investissements. Sans cette transformation, elles risquent de se faire distancer par des concurrents plus réactifs.

À défaut d’évoluer, les entreprises auront de plus en plus de mal à identifier et réagir aux perturbations, ce qui entrainera inévitablement une baisse de leur compétitivité et de leurs performances financières. C’est donc une question de survie.

Les CEOs ont identifié plusieurs actions clés susceptibles d'améliorer la revue de leur portefeuille et renforcer leur résilience. Ces mesures partagent un même fil conducteur : l’adoption d’une approche prospective, un alignement stratégique rigoureux et une approche s’appuyant sur l’exploitation des données.

Comprendre les tendances du marché à long terme permet de prendre des décisions stratégiques plus avisées. Cette vision macroéconomique aide les entreprises à anticiper les changements, à positionner leurs portefeuilles pour saisir les opportunités futures et à allouer efficacement leurs ressources. Cet élément est essentiel pour 40% des dirigeants français interrogés.

L’alignement de la revue de portefeuille avec des mesures de désinvestissement assure que les informations recueillies mènent à des résultats concrets. Cette approche proactive permet d’identifier rapidement des actifs sous-performants ou vulnérables, libérant ainsi du capital pour des projets plus profitables.

Baser son argumentaire sur des données probantes est essentiel pour restructurer efficacement son portefeuille. Une analyse approfondie des données renforce la prise de décisions stratégiques et permet de présenter un récit convaincant aux parties prenantes. Cela démontre que les changements entrepris favorisent la croissance tout en renforçant l’avantage concurrentiel et la valeur pour les actionnaires.

Ces améliorations contribuent à créer un processus d’analyse de portefeuille complet et stratégique, ancré dans les dynamiques de marché et les données empiriques. En conséquence, les dirigeants et conseils d’administration peuvent prendre des décisions plus éclairées et proactives, positionnant ainsi leur entreprise sur la voie du succès à long terme.

Voici deux actions que les CEOs peuvent entreprendre pour améliorer leur processus d’analyse du portefeuille d’activités :

1) Repenser les hypothèses stratégiques

Les hypothèses qui sous-tendent les stratégies de portefeuille doivent évoluer au même rythme que les transformations du marché. Il est donc crucial pour les CEOs d’adopter un processus régulier d’analyse et de mise à jour des hypothèses stratégiques. Ce processus doit inclure le suivi des indicateurs clés ainsi que des tendances géopolitiques et sectorielles, et une réévaluation constante des besoins des clients. De cette manière, les dirigeants s’assurent que leur portefeuille reste pertinent et aligné avec les évolutions externes à l’entreprise.

2) Renforcer la collaboration interfonctionnelle

L’analyse du portefeuille d’activités bénéficie grandement de la diversité des perspectives au sein de l’entreprise. Les CEOs devraient encourager une collaboration interfonctionnelle, impliquant des équipes des finances, des opérations, du marketing, ainsi que de la recherche et développement (R&D), dans le processus d’évaluation. Cette approche garantit que les décisions stratégiques reposent sur une vision globale des capacités de l’entreprise et de sa position sur le marché. Elle renforce également l’engagement et l’alignement des équipes, un élément clé pour réussir la mise en œuvre des décisions liées au portefeuille.

Lumière solaire dans forêt brumeuse.
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Chapitre 2

Une transformation axée sur les transactions garantit-elle un avantage concurrentiel ?

Plus un dirigeant est confiant, plus il est enclin à utiliser les fusions et acquisitions comme un levier de transformation et de croissance pour son entreprise.

En 2024, le marché des fusions et acquisitions affiche une solide performance, avec une valeur globale des transactions atteignant plusieurs milliards de dollars entre janvier et juillet – soit une augmentation de 17 % par rapport à la même période en 2023. Le volume des transactions a également progressé de 9 %, poursuivant une dynamique positive tout au long de l’année. Ces tendances suggèrent que les fusions et acquisitions continueront de croître en 2024.

Les fusions et acquisitions représentent un outil clé permettant aux dirigeants de se positionner pour l’avenir. Bien que la transformation organique soit souvent privilégiée, il existe un lien clair entre le niveau de confiance des dirigeants et leur volonté de réaliser des transactions. En effet, près de 59 % des CEOs les plus confiants prévoient de conclure une transaction dans les 12 prochains mois, contre seulement 16 % des moins confiants.

Pour les dirigeants souhaitant faire des fusions et acquisitions un pilier de leur stratégie de transformation, les avantages sont clairs : expansion rapide sur de nouveaux marchés, acquisition de compétences inédites, augmentation des revenus, des parts de marché et de la valeur actionnariale – et souvent à un rythme plus rapide que la croissance organique. Cette approche permet également d’acquérir de nouveaux talents en recrutant des collaborateurs et dirigeants expérimentés, comblant ainsi des lacunes plus rapidement que via un processus interne de recrutement et de formation. En acquérant des concurrents ou des startups innovantes, les entreprises peuvent renforcer leur position sur le marché tout en réduisant les menaces potentielles.

Pour maximiser l’impact des transactions sur la transformation de leur portefeuille et optimiser la création de valeur, les CEOs peuvent adopter les deux approches suivantes :

1) Intégrer la flexibilité dans la structuration des transactions

Les dirigeants devraient structurer les transactions de manière à intégrer une flexibilité suffisante pour s’adapter à différents scenarios, notamment à travers des mécanismes de tarification ajustable, des contreparties conditionnelles ou des clauses permettant une renégociation future. Cela permet à l’entreprise de minimiser les risques tout en capitalisant sur les évolutions favorables.

2) Anticiper les résultats d’une transaction

La planification de scénarios offre un cadre permettant aux CEOs de tester la robustesse de leur stratégie de transaction face à différents contextes possibles. Cela facilite la prise de décisions stratégiques adaptée à une variété de configurations du marché. En se préparant à divers scénarios, les dirigeants peuvent aborder leurs décisions d’investissement et de désinvestissement avec une plus grande confiance, sachant qu’ils ont envisagé un large éventail de possibilités et élaboré des stratégies pour y faire face.

  • Méthodologie

    Deux études comparatives ont été effectuées au nom d’EY en juillet et août 2024 par FT Longitude, département recherche et contenu marketing du groupe Financial Times :

    Sondage anonyme effectué en ligne auprès d’un échantillon de 1,200 CEOs de grandes entreprises du monde entier, afin de dégager les principales tendances et évolutions affectant les grands groupes mondiaux ainsi que leurs attentes en matière de croissance et de création de valeur.

    Les personnes interrogées représentaient 21 pays (Brésil, Canada, Mexique, Etats-Unis, Belgique, Luxembourg, Pays-Bas, France, Allemagne, Italie, Danemark, Finlande, Norvège, Suède, Royaume-Uni, Australie, Chine, Inde, Japon, Singapour et Corée du Sud) et cinq secteurs d’activité (santé et consommation : services financiers ; industries et énergie ; infrastructures ; technologies, médias et moyens de communication). Le chiffre d’affaires mondial annuel des entreprises interrogées se décomposait comme suit : moins de US$500m (20%), US$500m-US$999,9m (20%), US$1b-US$4,9b (30%) and plus de US$5b (30%).

    Le CEO Confidence Index a été construit en quantifiant le sentiment des CEOs à travers diverses dimensions économiques et commerciales. Les CEOs ont évalué leurs perspectives sur 15 affirmations, à l'aide d'une échelle de 5 points allant de « très pessimiste » (0) à « très optimiste » (100). Ces réponses ont été regroupées en cinq groupes thématiques : croissance sectorielle, prix et inflation, croissance des entreprises, talents et investissement et technologie.

Ce qu'il faut retenir

Les CEOs les plus confiants sont ceux qui prennent leur futur en main, en misant sur des stratégies de croissance basées sur des transactions et des transformations.

Leur confiance leur permet de surmonter les résistances au changement et de faire face aux défis macroéconomiques, géopolitiques et technologiques.

L’étude Global CEO Confidence Index révèle que ces dirigeants, plus enclins à prendre des décisions audacieuses, investissent davantage dans l'innovation, la recherche et les acquisitions. Ainsi, 59 % des CEOs les plus confiants prévoient une acquisition dans les 12 mois, contre 16 % des moins confiants, favorisant ainsi la croissance et attirant talents et investisseurs.

A propos de cet article

Auteurs
Nicolas Debeuf

Associé, EY-Parthenon, Transactions Stratégie & Exécution, France

Aurélie Saulnier

Associée, EY-Parthenon, Transactions Stratégie & Exécution, Co-Lead France