¿Puede su estrategia girar más rápido que la velocidad del cambio?

Autores
Juan Uro

EY-Parthenon Principal, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Experimentado asesor y operador de estrategia, transacción y transformación. Miembro de la junta directiva. Esposo, padre de dos hijos.

Jeff Wray

Americas EY-Parthenon Strategy Leader

Líder apasionado que se centra en las oportunidades a gran escala en el comercio retail y los productos de consumo. Fascinado por cómo los productos llegan al mercado. Entusiasmado por la amplitud y profundidad del conocimiento dentro de EY.

7 minutos de lectura 23 set. 2020
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A medida que las empresas piensan en un futuro más allá de la crisis de COVID-19, las reglas anteriores para desarrollar estrategias a largo plazo ya no son aplicables.

En resumen
  • La pandemia ha amplificado la disrupción, por lo que se requiere una estrategia corporativa más ágil.
  • La estrategia debe servir a todos los stakeholders, no sólo a los accionistas.
  • Los encargados de la toma de decisiones estratégicas están cambiando, ya que hay nuevas funciones tales como Director de Crecimiento, Director de Transformación y Director de Sostenibilidad.

Los altos ejecutivos se ven obligados a ajustar sus estrategias con más frecuencia y la pandemia global ha amplificado esta necesidad. Las empresas quieren auto-disrumpirse antes de que sus competidores las disrumpan y el grupo ejecutivo a cargo de implementar la estrategia se está expandiendo para incluir nuevas funciones, tales como Director de Crecimiento, Director de Transformación y Director de Sostenibilidad.

Al mismo tiempo, la estrategia debe estar enfocada en todos los stakeholders — no sólo en los accionistas. Los competidores también debe ser considerados como posibles socios para poder tener éxito en un futuro incierto.

Todas estas variantes están cambiando la manera en que las empresas formulan y ejecutan sus estrategias. La nueva encuesta, Realizing Strategy, de EY, a través de la cual se entrevistaron a 1,000 directores generales, directores financieros y otros altos ejecutivos de la C-suite sobre el futuro de la formulación de estrategias, muestra cómo.

Entre los principales hallazgos:

  • El 76% de los encuestados indicó que el COVID-19 afectará, o incluso cambiará radicalmente, las estrategias de mediano a largo plazo de sus organizaciones, y el 12% dijo que tendrá que acudir a nuevos sectores para salir adelante.
  • El 82% indica que los clientes son tan importantes o más que los accionistas al formular la estrategia, y el 69% dice lo mismo para los empleados en relación con los accionistas.
  • El 67% cree que la mayor amenaza competitiva en los próximos tres años vendrá de una empresa ajena a su sector actual.
  • Más del 80% de los encuestados que agregaron las funciones de Director de Crecimiento, Director de Transformación y Director de Sostenibilidad durante los últimos cinco años afirmó que estas funciones tienen una gran influencia en sus estrategias. 

En el futuro, es probable que los ejecutivos se vean obligados a entender a un grupo más amplio de stakeholders que influencian sus estrategias, adoptar ecosistemas y un entorno competitivo que cambia rápidamente, incorporar nuevas funciones directivas que ya están influenciando las estrategias y reorganizar su empresa para aumentar la velocidad y agilidad para estar en sintonía con los cambios estratégicos.

La encuesta Realizing Strategy de EY reveló

76%

de los encuestados indicó que COVID-19 afectará o cambiará radicalmente las estrategias de mediano a largo plazo de sus organizaciones

Futuro de la formulación de estrategias: Ampliar el enfoque de los accionistas a los stakeholders

Los ejecutivos de nuestra encuesta dejaron claro que lo que antes era un enfoque puntual en los beneficios de los accionistas se está ampliando, y los clientes, empleados, proveedores y la sociedad en general — a través de objetivos ambientales y sociales — están ganando importancia.

Exactamente quién es más importante varía por sector. En el sector de industria de consumo y retail, el 58% de los encuestados dijo que los clientes son más importantes que los accionistas. De acuerdo con el 78% de los ejecutivos del sector de servicios financieros, los stakeholders regulatorios son igual de importantes, o más importantes, que los accionistas. Mientras tanto, el 70% de los ejecutivos del sector de energía y recursos naturales cree que los proveedores son igual o más importantes que los accionistas. Entender a los diferentes stakeholders del sector podría ser la clave para establecer una estrategia general.

Esto no quiere decir que los rendimientos de los accionistas no son importantes. De hecho, satisfacer las necesidades de todos los stakeholders clave probablemente mejore el rendimiento financiero. Si sus accionistas concuerdan con esta estrategia integral, el mercado podría tener una respuesta favorable.

Cómo EY-Parthenon puede ayudar

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Los equipos de EY-Parthenon desafían las suposiciones y ayudan a crear estrategias para que los clientes crezcan, optimicen sus portafolios y mejoren la rentabilidad.

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¿Qué pueden hacer los ejecutivos para competir e innovar eficazmente hoy en día? Las empresas pueden necesitar hacerlo:

  • Comprender la totalidad de su ecosistema, identificar los stakeholders en los que hay que centrarse.
  • Poner énfasis en un conjunto de métricas de retorno total de los stakeholders para maximizar el valor de la empresa.

Adopta tu ecosistema cambiante y la "coopetición"

En los últimos años, los cambios tecnológicos han hecho que en muchos sectores las amenazas no procedan del grupo conocido de competidores, sino de los que están fuera de la industria o de las nuevas empresas que tienen menos barreras de entrada. Esto incluye el impacto de un nuevo participante en el sector de los servicios financieros que ofrece la negociación de valores sin honorarios y una empresa de tecnología que crea un estilo personalizado basado en algoritmos para disrumpir la industria retail de la indumentaria.

En el futuro, la competencia pude llegar de todos y de cualquier lado. De acuerdo con nuestra encuesta, el 67% de los ejecutivos dijo que la mayor amenaza competitiva será un competidor no tradicional. Entender quién es tu verdadera competencia y analizar sistemáticamente tu posición en la industria y qué barreras de la industria están bajo ataque podrían ser claves para identificar áreas de oportunidad y posibles socios o adquisiciones.

A partir de este análisis, podría quedar claro cómo — un espíritu de “coopetición” — trabajando con competidores tradicionales en algunos casos para llenar brechas en el mercado, de productos o tecnología — podría beneficiar a ambas organizaciones. Actualmente, el 97% de los ejecutivos afirma que es probable que se asocie con otros competidores: el 56% dice que la razón más probable para hacerlo sería para superar barreras tradicionales, como requisitos de capital, requisitos regulatorios y optimización de la cadena de suministros, mientras que el 43% dice que lo harían para entrar a nuevos mercados.

Competidores

97%

de ejecutivos que dicen que es probable que se asocien con los competidores.

Las empresas de primer nivel pueden crear valor más allá de sus límites organizacionales al desarrollar una marca confiable que atraiga socios. Pasan de ser una empresa a ser una parte central de un ecosistema, y administran ese ecosistema activamente al fomentar la colaboración y co-innovación con sus socios.

¿Qué pueden hacer los ejecutivos para aprovechar la disrupción y evitar ser disrumpidos? Las empresas pueden:

  • Construir analítica dinámica en tiempo real para la planificación estratégica que permita predecir mejor las disrupciones
  • Construir un repertorio de playbooks para aumentar el rendimiento de la inversión de todo tipo de asociaciones y transacciones
  • Rediseñar los procesos críticos para maximizar el valor de su ecosistema

Ampliar el equipo de toma de decisiones

Ejecutar una estrategia más efectiva requiere empoderar a más personas que tengan una experiencia variada para que contribuyan. El Director General y el Director de Estrategia normalmente tienen la responsabilidad de formular las estrategias. Sin embargo, actualmente los ejecutivos indican que se está uniendo un grupo más grande, incluyendo el Director de Crecimiento, el Director de Transformación, y el Director de Sostenibilidad. Esto podría ser un indicador de la velocidad del cambio y la importancia de implementar medidas no financieras, como factores ambientales y regulatorios en el valor de una empresa en el mercado.

Mientras tanto, dado que la digitalización es un factor competitivo clave en todas las industrias, no es sorprendente que los Directores de Tecnología estén cada vez más involucrados en el desarrollo de la estrategia: el 72% de los ejecutivos afirmó que el Director de Tecnología tiene un rol moderado a considerable en la formulación de estrategias corporativas.

El 75% de los encuestados indicó que la Junta Directiva tiene una influencia significativa en la formulación de estrategias, una cifra que sube al 81% en empresas de alto rendimiento. De acuerdo con nuestra encuesta, muchas empresas prefieren tener miembros de la junta con experiencia en mercados adyacentes como operadores o en temas fiscales o regulatorios.

¿Qué pueden hacer los ejecutivos en el mundo de hoy que requiere una gama más amplia de conocimientos? Las empresas pueden:

  • Crear nuevos puestos en el nivel de los directores ejecutivos para atender a los diversos stakeholders
  • Darle a estos ejecutivos una verdadera opinión sobre cómo se desarrolla la estrategia

Moverse a la velocidad del pensamiento

No hay suficientes empresas que puedan adaptarse a las circunstancias rápidamente cambiantes. Ejecutar la estrategia en el futuro implica una organización que pueda adaptarse y moverse a la velocidad de la evolución de la estrategia. Los ejecutivos reconocen esto: alrededor del 40% indica que planea implementar prácticas ágiles, construir una cultura de innovación y participar en más transacciones inorgánicas en los próximos tres años.

Las empresas también reconocen la necesidad de cambiar procesos centrales para poder moverse a la velocidad de una estrategia. De hecho, el 67% de los ejecutivos dijeron que necesitan cambiar todo su proceso de asignación de capital, y el 63% ve la necesidad de cambiar la manera en que establecen sus presupuestos. Las empresas podrían verse obligadas a evaluar oportunidades internas y externas con un esquema coherente basado en datos que se alinee con sus objetivos estratégicos.

¿Qué pueden hacer los ejecutivos para contribuir a una gestión más eficaz del ecosistema? Las empresas pueden:

  • Inyectar agilidad en el ADN de la organización para aumentar la adaptabilidad
  • Rediseñar el proceso de asignación de capital para permitir una redistribución más rápida del capital
  • Mejorar el proceso de asignación de capital mediante analítica dinámica

Descarga el estudio completo:
Realizing Strategy

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Conclusión

Para mantener una ventaja competitiva, las empresas pueden redefinir sus objetivos al enfocarse en un grupo más amplio de stakeholders, entender de dónde vendrán las amenazas competitivas y colaborar, hasta con su competencia, para desarrollar un ecosistema que aumente el valor. También tendrían que ajustar sus procesos internos centrales y reunir a un grupo más grande de ejecutivos (y la Junta Directiva) para desarrollar una estrategia y monitorear su implementación.

Ocho acciones clave para reimaginar y realizar su estrategia a largo plazo:

  1. Comprender la totalidad de su ecosistema para competir e innovar eficazmente
  2. Centrarse en el rendimiento total de los stakeholders, no sólo en el rendimiento de los accionistas, para aumentar el valor de la empresa
  3. Construir analítica dinámica en tiempo real para la planificación estratégica que prevenga mejor la disrupción
  4. Inyectar agilidad en el ADN de su organización para aumentar la adaptabilidad
  5. Construir un repertorio de playbooks para aumentar el rendimiento de la inversión de todo tipo de asociaciones y transacciones
  6. Rediseñar los procesos clave, como la gestión de riesgos, los controles internos, legales y de cumplimiento para aumentar el valor de su ecosistema
  7. Alinear la estrategia digital con la estrategia empresarial para liberar todo el potencial
  8. Rediseñar el proceso de asignación de capital para aumentar la rapidez de la redistribución de capital

Agradecemos especialmente a Ghassan Khoury, Sumedha Agarwal, Bhargav Shankar y Ranjan Rath de EY-Parthenon por ser los principales contribuyentes y coautores de este trabajo.

Resumen

La encuesta EY Realizing Strategy de 1.000 CEOs, CFOs y otros líderes ejecutivos sobre el futuro de la formulación de estrategias muestra cómo las empresas están cambiando la forma en que formulan y ejecutan la estrategia.

Acerca de este artículo

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Juan Uro

EY-Parthenon Principal, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Experimentado asesor y operador de estrategia, transacción y transformación. Miembro de la junta directiva. Esposo, padre de dos hijos.

Jeff Wray

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Líder apasionado que se centra en las oportunidades a gran escala en el comercio retail y los productos de consumo. Fascinado por cómo los productos llegan al mercado. Entusiasmado por la amplitud y profundidad del conocimiento dentro de EY.

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