¿Cómo puede su estrategia de crecimiento evolucionar más rápido que el mercado?

9 minutos de lectura 4 dic. 2019
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Muchas empresas están fijando su estrategia en una visión errónea de los mercados en los que compiten.

¿Q


ué tan seguros están los CEO de que su actual estrategia de crecimiento logrará una ventaja competitiva y un valor sostenible en los próximos dos o tres años?

 

En este artículo, analizamos cómo entender la verdadera posición competitiva de una empresa, cómo la tecnología está haciendo que los supuestos actuales del mercado se vuelvan obsoletos y cómo las empresas pueden utilizar el contexto del mercado para impulsar el crecimiento sostenible.

Comprender del contexto del mercado — la posición competitiva es el indicador más fuerte del rendimiento potencial

Un análisis del contexto del mercado (como el marco del Full Potential Paradigm de EY-Parthenon) proporciona una visión de la posición única de la empresa en cuanto a escala y rentabilidad en comparación con sus competidores, cualquier segmento adyacente y los nuevos participantes en el mercado. Dada la dinámica competitiva actual, es difícil determinar correctamente el contexto del mercado. Sin embargo, si se hace correctamente, responde en gran medida a las siguientes preguntas críticas:

  • ¿Cuáles son los impulsores del crecimiento y la rentabilidad para el negocio y la industria?
  • ¿La industria está concentrada o fragmentada? ¿Se está consolidando o es estable?
  • ¿Quiénes son los principales competidores? ¿Ha habido alguna rotación en la cima, y por qué?
  • ¿Qué límites de la industria están siendo atacados?
  • ¿Cuál es su posición en el mercado en comparación con el líder y el que le sigue? ¿Cuáles son las principales fuentes de cambio de la cuota de mercado relativa de su empresa? ¿Cómo están cambiando estos factores?

Respondiendo a estas preguntas, se puede determinar de dónde surgirá probablemente el crecimiento y qué objetivos de fusiones y adquisiciones se deben perseguir para obtener un valor a largo plazo.

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Cómo definir el contexto del mercado cuando la tecnología lo cambia todo

Definir el contexto del mercado es en parte ciencia y en parte arte. Comienza con un análisis de cómo se define su negocio, teniendo en cuenta la dinámica de la industria.

Es importante no depender de las definiciones convencionales de su industria, sino adoptar un enfoque más analítico. Utilizar las cuatro C: clientes, costos, capacidades y competencia. Pero analizarlas a través de la lente de la innovación y entender los impulsores disruptivos, como la tecnología. Esto no sólo aumenta la complejidad, sino que también ayudará a desarrollar una visión más útil de su empresa y sus competidores.

Tres áreas de innovación tecnológica que afectan a las cuatro C son:

  • Tecnología de la información — La introducción de la recopilación, el almacenamiento, el análisis y la distribución de datos en masa ha afectado a muchas industrias. Hoy en día, todos los actores tienen acceso a una información cada vez más compleja a la hora de evaluar el mercado y su propio negocio. Por ejemplo, una empresa de telefonía móvil puede utilizar los datos para segmentar los clientes potenciales y orientar la comercialización en consecuencia.
  • Tecnología de productos — El desarrollo de productos ha sido un área de profundas mejoras tecnológicas. Por ejemplo, la tecnología ha impulsado la evolución del mercado de las bombas de insulina, con mejoras como la reducción del tamaño, la mejora de la duración de las baterías y la mejora de la eficacia.
  • Tecnología del modelo de negocio — Estas tecnologías son específicas de la cadena de valor del negocio. Algunos ejemplos de tecnología de modelos empresariales son la tecnología de los aviones no tripulados y su impacto en las empresas de distribución, o la impresión en 3D y su impacto en los procesos de fabricación.

Comprender cómo estas tecnologías afectan a los clientes, los costos, las capacidades y la competencia en su industria permite comprender mejor su situación competitiva. Esto le ayuda a evaluar lo que necesita hacer para obtener una ventaja competitiva que le permita crecer.

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Los equipos de EY-Parthenon desafían las suposiciones y ayudan a crear estrategias para que los clientes crezcan, optimicen sus portafolios y mejoren la rentabilidad.

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  • Clientes

    "Clientes" se refiere simplemente a un conjunto común de compradores de toda una industria y geografía que adquieren un producto o servicio para resolver un problema similar. Sin embargo, la dinámica competitiva cambia los mercados de los clientes, y la nueva tecnología es a menudo el catalizador de este cambio. Un ejemplo es la innovación que impulsa la "premiumización" de los productos (es decir, la introducción de nuevos productos de gama alta).

    El mercado de la telefonía móvil es un buen ejemplo de cómo la orientación hacia el cliente puede influir en el contexto del mercado. Puede parecer que las empresas en la cuota de mercado tienen el mismo conjunto de clientes: personas que quieren comprar un teléfono móvil. Pero mientras que una empresa puede tener una mayor cuota de mercado, otra puede estar utilizando la innovación de productos para establecerse como una marca de primera calidad, obteniendo mayores márgenes al centrarse en un conjunto más pequeño de clientes.

  • Costos

    Comprender las estructuras de costos relacionadas con el panorama de producción, entrega y servicio de una empresa puede ayudar a identificar a sus verdaderos competidores. Esto hace posible refinar su definición de negocio única. En términos generales, las empresas con estructuras de costos similares que satisfacen necesidades similares de un conjunto de compradores potenciales se consideran competidores. Pero las tecnologías de modelos de negocio disruptivos pueden cambiar radicalmente la cadena de valor y, por lo tanto, la estructura de costos.

    Considerar la industria de las aerolíneas — hay notorias presiones de precios y rentabilidad para seguir siendo competitivos y la innovación tecnológica ha impactado a la industria de muchas maneras en ese frente. Un ejemplo es la utilización del check-in online y de los puestos de autoservicio para el check-in de equipaje en los aeropuertos, que reducen los costos operacionales, mejorando así los márgenes y, en última instancia, permitiendo a las líneas aéreas competir eficazmente en materia de precios. Otro ejemplo que muestra la forma en que la tecnología ha repercutido en el sector de las aerolíneas es el nacimiento de las plataformas de reservas online, que han facilitado a los clientes la comparación de precios.

  • Capacidades

    Un exhaustivo análisis de capacidad permite identificar y evaluar las aptitudes generales de su empresa. También puede ayudar a identificar a sus competidores reales y definir las adyacencias relevantes. Hay dos tipos de capacidades a analizar: activos duros — propiedad intelectual, edificios y demás — y activos blandos — empleados y reputación. Al igual que con el costo, la disrupción de la tecnología en la cadena de valor que afecta a las capacidades de una empresa o industria puede crear una ventaja competitiva significativa con mejoras en la eficiencia del producto o del modelo de negocio.

    Considere que Samsung utilizó la innovación en la tecnología de productos para aprovechar una posición de liderazgo en las tecnologías de visualización para transformarse de un proveedor de piezas electrónicas a un proveedor líder de televisores y teléfonos inteligentes. Esta transformación cambió en última instancia su percepción de la competencia y, por lo tanto, el contexto del mercado.

  • Competencia

    Mientras que todo el análisis hasta ahora ayuda a iluminar el posicionamiento frente a la competencia, es importante echar un vistazo directo al mercado y evaluar las adyacencias y los nuevos participantes. Es necesario mirar al mercado competitivo, entender cómo ha cambiado ese mercado a lo largo del tiempo y apreciar cómo podría cambiar potencialmente en el futuro. Con la tecnología como el cambiador fundamental del juego, vemos a las adyacencias y a los nuevos participantes unirse a la mezcla competitiva a un ritmo acelerado.

    La necesidad de explorar el mercado en busca de nuevos productos y servicios en los límites de su industria es esencial para identificar futuras amenazas para el negocio. La industria del taxi es un gran ejemplo que muestra cómo la nueva tecnología puede afectar a la competencia. Mientras que la industria todavía proporciona transporte de punto a punto, la aparición de nuevos participantes, como Uber y Lyft, redefinió el negocio trayendo la disrupción tecnológica a través de una aplicación que conecta a los conductores directamente con los pasajeros.

Utilizar el contexto de mercado para iluminar las oportunidades de crecimiento rentables de fusiones y adquisiciones

Una vez establecido el contexto de mercado y definido el propio negocio y el posicionamiento competitivo, el siguiente paso en la construcción de la FPP es calcular el relative market share (RMS), uno de los mejores predictores del crecimiento a largo plazo y del potencial de beneficios. El crecimiento de la RMS impulsa la rentabilidad real. Ciertamente, su cálculo es más complejo que el standard market share (SMS) porque indexa las ventas del mercado final del conjunto competitivo de una empresa a través de un cálculo de la media geométrica.1

RMS proporciona una visión adicional del mercado competitivo del que carece el SMS. ¿Por qué es tan importante? Una estrategia de crecimiento centrada únicamente en el aumento de los ingresos no es sostenible. Para un negocio bien definido (basado en el análisis del contexto de mercado), la rentabilidad es impulsada por RMS. Las empresas con un alto RMS deberían, en igualdad de condiciones, ganar más que las que tienen un RMS más bajo. Esto, de hecho, desacredita la noción de que las empresas pueden ser "demasiado grandes para crecer". Un RMS alto no limita el crecimiento de los ingresos.

Para visualizar el poder del RMS en el establecimiento de una estrategia de crecimiento, se muestra a continuación un diagnóstico de nuestra construcción de FPP. Aquí, establecemos el RMS contra el retorno ajustado de las ventas (AROS, por sus siglas en inglés) para ayudar a los clientes a establecer objetivos de crecimiento alrededor de objetivos de margen definidos. Además, evaluamos las oportunidades específicas de M&A para alcanzar estos objetivos.

Gráfico sobre el diagnóstico de la banda normativa

El Diagnóstico de la Banda Normativa muestra la relación entre qué empresa tiene la posición competitiva más fuerte en el mercado en el eje x (el cálculo del RMS) vs. cómo se desempeñan desde una perspectiva de rentabilidad en el eje y (rendimiento ajustado de las ventas - AROS). Para cada industria, hay una banda normativa única que se inclina hacia arriba a través del gráfico con una banda inferior de rendimiento del percentil 20 y una banda superior de rendimiento del percentil 80.

Utilizando esta banda normativa, las empresas pueden determinar si la rentabilidad va por buen camino (en el percentil 80, por ejemplo, la empresa A), si tiene un rendimiento superior (por encima del percentil 80, por ejemplo, la empresa B), si tiene un rendimiento inferior (por debajo del percentil 80 pero por encima del percentil 20, por ejemplo, la empresa C) o si es un posible candidato a salir de la industria (por debajo del percentil 20, por ejemplo, la empresa D).

Gráfico 2 sobre el diagnóstico de la banda normativa

El gráfico anterior ilustra las múltiples opciones que una empresa puede percibir para mejorar su posición en el mercado. La empresa A puede ascender y obtener más rentabilidad o puede desplazarse hacia la derecha para lograr una mayor cuota de mercado relativa, lo que debería permitir una conversión posterior a una mayor rentabilidad. Utilizando este tipo de análisis, una empresa puede evaluar qué palancas puede utilizar para afectar a la rentabilidad, entre ellas fusiones y adquisiciones. Si esta última es la ruta elegida, se puede entonces evaluar mejor en qué medida las oportunidades específicas de fusiones y adquisiciones cumplen con el fundamento del acuerdo necesario para impulsar la ventaja competitiva de una empresa y proporcionar un crecimiento rentable y valor a largo plazo.

Gráfico 3 sobre el diagnóstico de la banda normativa

El gráfico anterior examina una muestra de la industria y las empresas que la componen. Cada empresa tiene una perspectiva única y, por lo tanto, un conjunto único de opciones que puede perseguir para lograr un crecimiento rentable.

  • Compañía A: Si se contenta con su posición actual en el mercado, el liderazgo puede ajustarse internamente para lograr un rendimiento del 80% en el RMS actual para lograr una rentabilidad óptima (moviendo el centro de la burbuja hacia arriba para que se alinee con el percentil 80).
  • Compañía B: Tiene el RMS más alto, y tal vez lo consiguió bajando los precios. Esto puede ser arriesgado ya que la rentabilidad caerá a corto plazo para ganar esta cuota de mercado adicional. La compañía debe asegurarse de aprovechar al máximo su RMS para ayudar a recuperar la rentabilidad.
  • Compañía C: Podría obtener RMS adquiriendo un competidor cercano o directo, como la Compañía D, con la esperanza tanto de aumentar el RMS como de aprovechar la alta rentabilidad de la Compañía D.
  • Compañía D: Si lo anterior ocurre, la diligencia es importante ya que la Compañía D podría ser altamente rentable por culpa de dejar que su programa de I+D se marchite, deteniendo así la innovación. O podría tener un gran liderazgo que maneje bien la rentabilidad. A su vez, esto podría introducir una mentalidad y una cultura de la eficiencia que, si se integra adecuadamente, podría impulsar la rentabilidad de la Empresa C. Cada uno de estos escenarios de la figura 3 aborda la necesidad de ganar más cuota de mercado relativa o mejorar la AROS. En este ejemplo, la Compañía C y la Compañía D podrían utilizar el análisis para identificar objetivos específicos de fusiones y adquisiciones para acelerar el camino hacia el aumento del RMS y la rentabilidad.

Es esencial que los ejecutivos determinen dónde encaja su propia empresa en la banda normativa en relación con sus competidores para poder tomar decisiones estratégicas de crecimiento bien pensadas.

Alinear las fusiones y adquisiciones con la estrategia puede ayudar a entregar valor a largo plazo

Con la disrupción al frente y al centro en la mayoría de las industrias, es difícil señalar los objetivos de crecimiento con confianza. El crecimiento orgánico, aunque es un factor importante, a menudo no es suficiente para lograr un impacto comercial oportuno y significativo. Se requiere de las fusiones y adquisiciones para ayudar a compensar la diferencia. Comprender el contexto del mercado es fundamental para evaluar dónde reside el poder de mercado en su industria, y cómo eso impacta en su negocio y en las oportunidades de adquisición para ofrecer un crecimiento rentable a largo plazo.

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    1. El RMS indexa la cuota de mercado tradicional de una empresa dividiéndola por la cuota del principal competidor. El RMS del competidor principal se calcula dividiendo su cuota por la de la siguiente empresa más grande. En cada caso se utilizan los ingresos del cliente final.

Resumen

En el mundo actual de acelerada disrupción, muchas empresas están estableciendo su estrategia en función de una visión errónea de la industria y los mercados en los que compiten. En este artículo, analizamos cómo entender la verdadera posición competitiva de una empresa, cómo la tecnología está haciendo que los supuestos actuales del mercado se vuelvan obsoletos y cómo las empresas pueden utilizar un contexto de mercado para impulsar el crecimiento sostenible a través de fusiones y adquisiciones.

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