Cuatro formas de poner en práctica su propósito en 2021

En 2018 y 2019, trabajamos estrechamente con una empresa global de productos de consumo para apoyar la transición de su CEO. El CEO saliente había hecho del valor a largo plazo una parte fundamental del propósito de la empresa, lo que condujo a un crecimiento constante, a un fuerte rendimiento para los accionistas y a un aumento de la confianza entre los clientes y los empleados. A pesar de esta dirección positiva, no estaba claro si el compromiso de la empresa con su propósito se mantendría a lo largo de la transición de liderazgo.

Se necesitaron talleres de colaboración y entrenamiento durante nueve meses para reafirmar un compromiso colectivo con el propósito de la empresa entre el nuevo equipo de liderazgo. Y ese proceso requirió abordar un reto incómodo: salir a la superficie, aceptar y reconciliar un hueco de "decir y hacer" en el portafolio de la empresa. Más concretamente, había varias marcas dentro de la empresa que no se ajustaban al compromiso público de la empresa con la sostenibilidad, una parte fundamental de su propósito.

Vivir su propósito a veces significa tomar y poseer decisiones difíciles. "Un compromiso renovado con el propósito por parte del liderazgo y el nuevo director general no garantiza por sí solo que la empresa siga teniendo éxito en la vivencia de su propósito", dice Anna Kahn, Líder de Desarrollo de Talentos Globales de EY & Miembro Ejecutivo de People Advisory Services Global. "Pero el éxito sería casi imposible sin la participación del liderazgo".

Tanto si se trata de una empresa global de gran complejidad como de una pequeña empresa local, una organización sólo consigue inspirar un auténtico compromiso con un propósito si sus líderes creen realmente en él. Eso requiere que los líderes emprendan su propio viaje personal y se tomen el tiempo de explorar profundamente lo que ellos — y, por extensión, la empresa en su conjunto — creen y defienden en el mundo.

Eso es lo que encontramos en EY. Mientras que fuimos los primeros de las Big Four en articular nuestro propósito, Construir un mejor mundo de negocios, rápidamente descubrimos que articularlo solo no era suficiente. Tuvimos que involucrar significativamente a la gente de EY y a los clientes en torno a esta ambición, un proceso que comenzó con nuestros líderes.

El año pasado, encuestamos a los socios de las firmas miembros de EY en todo el mundo. Nos dijeron que les apasiona nuestro propósito, pero que quieren verlo más profundamente arraigado en toda la empresa. "Tenemos un propósito fantástico y todavía relevante", dijo Demet Ozdemir, socia de Estrategia y Transacciones en Turquía. Pero, señaló, "'caminar el camino' es tan crítico: ¿qué acciones específicas estamos tomando para lograrlo?" Stuart Chalcraft, un socio de Impuestos en el Reino Unido, lo expresó de manera similar: "Necesitamos incorporar nuestro propósito en todo lo que hacemos".

El pasado mes de agosto, Carmine Di Sibio fue uno de los 180 directores generales con sede en los Estados Unidos que firmaron una declaración de la Mesa Redonda de Negocios en la que se declaraba que el "propósito de una corporación" es servir a todos los stakeholders, no sólo a sus accionistas. Reflejando la intención de EY de convertir estas palabras en acciones, dos meses más tarde revelamos que nuestra estrategia se anclaría en nuestro propósito y se construiría sobre la base de la creación de valor a largo plazo para los clientes, las personas y la sociedad. Como parte de ese esfuerzo, estamos trabajando activamente para trazar conexiones concretas entre nuestro propósito y nuestras acciones.

Incluso hoy, más de siete años desde que pusimos en palabras nuestro compromiso de Construir un mejor mundo de negocios, estamos continuamente revisando y adaptando el enfoque que tomamos para activar nuestro propósito. Sólo cuando el propósito sigue siendo una prioridad para todos nuestros líderes podemos asegurarnos de que es experimentado de manera significativa por nuestra gente, clientes y aquellos con los que trabajamos.

El compromiso del liderazgo es crítico pero no suficiente. El compromiso con el propósito debe demostrarse en todos los niveles de la organización. Esto requiere apoyo y recursos para que las personas puedan cumplir dos pasos importantes: ayudar a los empleados individuales a identificar lo que es más significativo para ellos y capacitarlos para usar esto como un filtro para la toma de decisiones, mostrando cómo su propósito personal se conecta con el propósito de la organización.

Hace unos años, un cliente de servicios financieros global se encontró en un punto de inflexión, reconociendo que las cambiantes tendencias mundiales en los ámbitos digital, generacional y geopolítico requerían que pensara, actuara y operara de manera diferente. El nuevo director general de la compañía quería que su propósito sirviera de base y brújula para remodelar la organización. El propósito estaría vinculado a todo lo demás que hizo.

La elaboración de una declaración de propósito y una visión auténticas para la organización requería la celebración de entrevistas estructuradas, grupos de discusión y sesiones de grupos ejecutivos para captar las voces de todos los stakeholders, incluida la junta directiva. A continuación, la empresa elaboró una hoja de ruta para activar esta cultura de propósitos en toda la organización, abordando no sólo las "grandes" cuestiones, como los objetivos estratégicos y operacionales, sino también las "pequeñas" cuestiones, como si su propósito resonaba en los empleados individuales y cómo lo hacía. Al hacer participar a los empleados en el proceso, la empresa vio cómo mejoraba la participación en su encuesta anual de personas, con aumentos de dos dígitos en determinados mercados y mejoras en casi todas las preguntas sobre si los empleados reconocían y creían en el propósito de la empresa.

La experiencia de esta empresa refleja la oportunidad que tienen los individuos – y la organización en su conjunto – cuando los empleados tienen la opción de descubrir, comprometerse y utilizar su propósito y conectarlo con su trabajo. Como seres humanos, a veces procesamos el concepto de propósito individual de diferentes maneras. Algunas personas piensan en el propósito personal en términos de lo que les motiva y lo que les proporciona significado, como individuos. Otros lo piensan en términos de los objetivos que quieren alcanzar. No importa cómo lo definas, tener claridad en torno a su propósito personal le ayuda a entender mejor lo que más te importa. Eso lleva a un mejor desempeño al permitirle conectar sus prioridades con las de su organización.

Además, tener claro su propósito proporciona la base para obtener una mayor satisfacción en el trabajo, aumentar su impacto y sacar lo mejor de los demás. Sin embargo, muchos de nosotros nos sentimos mucho más cómodos hablando sobre el propósito en el contexto de nuestro trabajo, y mucho menos cómodos articulando lo que realmente nos importa como individuos. Esta falta de comodidad y claridad en torno al tema nos deja luchando por conectar nuestro propósito personal con el de nuestro empleador.

¿Por qué importa esto? Las organizaciones de alto rendimiento crean entornos en los que los empleados pueden conectar fácilmente su propósito individual con el de su empresa. La investigación de Harvard Business Review sugiere que cuando las personas tienen un sentido de significado detrás del trabajo que hacen, su rendimiento mejora. Informan de una mejor salud y bienestar, son mejores miembros del equipo y se recuperan más rápidamente de los contratiempos. No es sorprendente que trabajar en una organización con un propósito fuerte tenga un efecto positivo en el compromiso de las personas, lo que resulta en niveles de energía de los empleados significativamente más altos y en una reducción del desgaste.

En EY, buscamos dar vida a nuestro propósito de Construir un mejor mundo de negocios apoyando a las personas de EY en su viaje de propósito personal desde el momento en que se unen a la compañía. Ese viaje continúa incluso para aquellos que dejan la organización para convertirse en parte de más de un millón de Alumni en todo el mundo. Parte de este esfuerzo incluye el despliegue de una serie de experiencias de aprendizaje de propósito, que varían desde un módulo de eLearning fundacional hasta discusiones trimestrales dentro de nuestras familias de asesoramiento bien establecidas y un programa dedicado que se centra en ayudar a las personas EY a descubrir su propósito personal y crear el vínculo directo con el propósito de la compañía.

Estas experiencias están integradas en todo el recorrido de la carrera del empleado – desde la contratación hasta el nivel más alto – permitiendo a todos articular, entender y sentirse inspirados por la forma en que su trabajo contribuye a nuestro propósito. En nuestra experiencia, nada trae el propósito a la vida tan efectivamente como las historias auténticas. Por eso hacemos que la narración de historias sea una parte fundamental de todos los esfuerzos de activación de propósitos, demostrando cómo las personas de EY lideran con su propósito personal en las tareas diarias, ya sea realizando un trabajo extraordinario con clientes extraordinarios al servicio de la sociedad, o simplemente permitiéndoles tomar decisiones empresariales más informadas y mejores que se preocupen por el beneficio de sus stakeholders.

Un cliente farmacéutico global comenzó el año 2019 creyendo que sus formas de operar ya no eran suficientes para satisfacer las expectativas de sus stakeholders, en particular con respecto a los compromisos ambientales y de sostenibilidad. Desde atraer y retener a los empleados, satisfacer las demandas de los clientes y mantener una marca auténtica y orientada a un propósito, hasta servir mejor a las comunidades en las que opera, esta empresa tenía muchas razones para hacer evolucionar su posición en materia de sostenibilidad.

Con el apoyo de EY, la compañía desarrolló un marco para hacer de la sostenibilidad una parte integral de su estrategia de negocios. El marco unificador y las nuevas métricas permitieron a la empresa evaluar sus iniciativas de sostenibilidad, reelaborarlas según fuera necesario, hacer un seguimiento de sus progresos e incluir su estrategia de sostenibilidad en su informe anual para los accionistas. La empresa también fortaleció su toma de decisiones para nuevas inversiones asegurándose de que los criterios de sostenibilidad se incorporen en el proceso. Acciones como éstas, que incorporan la sostenibilidad en las funciones básicas de la empresa, son las que impulsarán la sostenibilidad en el ADN de la empresa.

Hace apenas unos meses, el consejo de administración de la empresa aprobó la nueva estrategia de desarrollo sostenible y dio a su equipo ejecutivo el mandato de ponerla en práctica. Si bien este impulso existente debe ahora fluir en cascada desde los niveles más altos de la empresa a través de docenas de diferentes oficinas en los países, en muchos sentidos la organización ha completado la parte más difícil: cambiar su comprensión de la sostenibilidad más allá de las donaciones monetarias (filantropía corporativa), el voluntariado (RSE) o el cumplimiento de las normas ambientales en iniciativas que están plenamente integradas y se llevan a cabo a través de la actividad principal.

Estos esfuerzos pueden mejorarse y fortalecerse cuando las organizaciones afines miran más allá de sus propios límites para hacer avanzar los negocios con un propósito más amplio, en particular en lo que se refiere al seguimiento y la presentación de informes sobre los parámetros no financieros que reflejan si una organización está haciendo realmente lo que dice. Esa es la idea que subyace al enfoque de EY de ayudar a las empresas a definir y cumplir sus estrategias de creación de valor a largo plazo.

Por ejemplo, una colaboración en curso entre las Big Four, el Bank of America y el World Economic Forum International Business Council (WEF-IBC, por sus siglas en inglés) está trabajando para desarrollar un conjunto común de métricas que alineen la forma en que las organizaciones informan sobre los aspectos no financieros de su desempeño empresarial, incluyendo el establecimiento de un propósito que cree valor para todos los stakeholders, la salud y la seguridad de los empleados, la igualdad de remuneración, la limitación de las emisiones de gases de efecto invernadero, así como otros indicadores de desempeño de ESG.

En septiembre, tras un detallado proceso de consultas con los 120 miembros del WEF-IBC y varias otras empresas, inversores y organizaciones externas, se lanzó oficialmente la iniciativa en la Cumbre sobre el Impacto del Desarrollo Sostenible. Esta asociación tiene el potencial de mejorar drásticamente la forma en que las empresas miden su rendimiento y garantizan que sirven a todos sus stakeholders, desde sus empleados y clientes hasta su cadena de suministros, las comunidades en las que operan, el planeta y la sociedad en su conjunto.

La historia de uno de nuestros clientes de bienes de consumo globales subraya el potencial de estos esfuerzos. Esta empresa se enfrentó a un dilema común a las organizaciones que tienen buenas intenciones pero que no están seguras de cómo convertirlas en acción. Ya tenía una fuerte declaración de propósito, pero sus dirigentes querían ir más allá de una simple declaración bienintencionada para comprender realmente los impactos financieros y no financieros de sus productos y servicios en sus stakeholders. Al elaborar un marco que medía una amplia gama de impactos, ayudamos a esta organización no sólo a comprender mejor esos impactos, sino también a utilizar los datos para fundamentar las decisiones comerciales.

Disponer de un conjunto común de métricas de confianza, de alta calidad y ampliamente utilizadas con las que las organizaciones puedan informar significa que las empresas pueden dedicar menos tiempo a tratar de averiguar cómo medir su servicio a sus diferentes stakeholders y más tiempo a prestarles servicio realmente. A su vez, al comunicar sus progresos en relación con los indicadores no financieros de manera abierta y transparente — incluso cuando no hayan alcanzado sus objetivos — las organizaciones pueden medir y comunicar sus progresos en relación con su propósito. Eso genera confianza, atrae a los clientes, suscita nuevas asociaciones y demuestra la autenticidad de sus compromisos.

En EY, seguimos los progresos en el cumplimiento del propósito de Construir un mejor mundo de negocios a través de cuatro pilares de valor a largo plazo. De hecho, en 2019, por primera vez, centramos nuestro global review anual en torno a cómo creamos valor a largo plazo para los clientes de EY, las personas y la sociedad en general. El  global review de este año continúa ese enfoque, esbozando nuestros progresos en relación con estos compromisos de valor a largo plazo entre nuestros stakeholders.

No son sólo compromisos abstractos. Al ponerlos en el centro de nuestra estrategia, nos esforzamos por avanzar hacia un lugar en el que se utilizarán para informar nuestras decisiones comerciales más sustanciales a corto y largo plazo.

Conclusión

Muchas empresas se centran en definir o redefinir su propósito. El hecho de que organizaciones de todos los tamaños y geografías reconozcan la necesidad de prestar servicios a todos sus stakeholders es en sí mismo una señal de progreso. Pero articular su propósito es sólo el comienzo. Lo que realmente importa — lo que crea un cambio significativo — es tener un enfoque claro e integrado para incorporar el propósito en toda la organización, tanto interna como externamente.

Cada fase del viaje del propósito, desde la alineación del liderazgo y la activación de las personas, hasta el compromiso con el cliente y la estrategia, es crítica y continua. Una organización no puede definir su propósito y considerar su trabajo como completo. El propósito tiene que ser activado cada día, a través de cada empleado, cada interacción con el cliente, cada declaración de liderazgo, cada decisión a corto y largo plazo y cada aspecto de la estrategia. A medida que las condiciones que nos rodean cambian, usamos nuestro propósito para guiarnos consistentemente e invertirlo con un nuevo significado.

Las organizaciones son simplemente agregaciones de individuos, y nuestra capacidad de poner nuestro propósito en acción es tan fuerte como nuestra capacidad de inspirar e involucrar a todos en EY. Aunque todavía no tenemos todas las respuestas, estamos haciendo un esfuerzo genuino para reorientar la forma en que hacemos negocios y avanzar con el compromiso de entregar valor a largo plazo basado en nuestro propósito.