Capítulo 1
Reinado de la autosuficiencia
Un mundo en el que reina la autosuficiencia crearía una serie de desafíos para las empresas internacionales en una época de aislacionismo.
El escenario del reinado de la autosuficiencia ofrece una repetición de los años 30 pero con mayor aislacionismo. El deterioro de las alianzas crea un entorno geopolítico más volátil; las razones económicas y de seguridad se mezclan; el nacionalismo y el populismo están en alza; y muchos líderes nacionales se alejan de las alianzas y los compromisos internacionales.
Los responsables políticos están motivados por lograr la autosuficiencia nacional y la seguridad económica a pesar de los elevados costos que conlleva. La política industrial, el proteccionismo y el control de las exportaciones se abrazan mientras los esfuerzos antimonopolio se debilitan para crear campeones nacionales en un conjunto cada vez más amplio de sectores geoestratégicos – que van desde la tecnología y la energía hasta las ciencias de la vida y la agroindustria.
Las políticas aislacionistas provocan un aumento de la volatilidad del comercio, lo que crea unas perspectivas de crecimiento económico débiles e inestables. Las políticas nacionalistas, que incluyen barreras comerciales, controles de precios y otras medidas restrictivas, alimentan aún más la inflación. El aislacionismo, el menor progreso tecnológico y el aumento de los riesgos de conflicto limitan la inversión empresarial y el crecimiento de la productividad.
Este entorno de bajo crecimiento y baja innovación conduce a la frustración de los ciudadanos por el estancamiento del nivel de vida. Esto, a su vez, impulsa la inestabilidad política y el aislamiento internacional. El comercio global y los flujos de capital disminuyen a medida que los países trasladan las cadenas de suministros y los sectores estratégicos al interior. Las economías se fragmentan en enclaves centrados en lo nacional, lo que limita el crecimiento y las oportunidades de inversión. Mientras que las empresas de los mercados más grandes pueden tener suficientes oportunidades de crecimiento, las de los mercados más pequeños chocan con los muros.
Un mundo en el que reina la autosuficiencia crearía varios desafíos para las empresas internacionales, entre ellos:
- Ingresos
Los focos de crecimiento en los sectores geoestratégicos ofrecen algunas oportunidades, pero la mayoría de las empresas se enfrentan a un crecimiento más modesto, una mayor inflación y un menor potencial de ingresos. - Crecimiento e inversión
M&A y otras oportunidades de inversión se circunscriben en su mayoría a los mercados nacionales, lo que limita el crecimiento de las empresas. - Operaciones y cadena de suministros
Las políticas proteccionistas – así como la falta de coordinación global en materia de cambio climático – hacen que las cadenas de suministros transfronterizas sean más costosas y difíciles de gestionar. - Datos y propiedad intelectual
Las medidas comerciales proteccionistas, las políticas industriales y las normas de privacidad de datos restringen los flujos de datos transfronterizos y limitan la innovación global. - Capital humano
El nacionalismo exacerbado lleva a la mayoría de los países a limitar la migración internacional, lo que provoca una escasez de mano de obra y un mayor costo del talento en muchos mercados. - Finanzas e impuestos
Los tipos impositivos pueden aumentar para pagar las políticas industriales, aunque las economías nacionalizadas crean menos necesidad de poseer divisas. - Reputación y cumplimiento
La falta de cooperación internacional crea un entorno normativo complejo, mientras que el nacionalismo aumenta los riesgos para la reputación de las empresas que operan en el extranjero.
Capítulo 2
Segunda Guerra Fría
En un mundo de Segunda Guerra Fría, las empresas tendrían que navegar por distintos bloques económicos organizados en torno a alianzas geopolíticas.
El escenario de la Segunda Guerra Fría coincide con muchas de las características de la primera Guerra Fría. El endurecimiento de las alianzas y la competencia ideológica crean un orden mundial definido por dos bloques distintos. Pero en este escenario, basado en las tendencias actuales, es probable que un bloque esté compuesto por Estados Unidos, la UE y sus aliados; el otro, liderado por China y sus aliados. También hay un tercer bloque, volátil, de países mayoritariamente no alineados que se ven presionados para elegir un bando. Las tensiones geopolíticas son elevadas y hay más conflictos, incluso guerras proxy entre las grandes potencias.
La seguridad, más que las razones económicas, impulsa la formulación de políticas nacionales. Los gobiernos intervienen en las cadenas de suministros, limitan las inversiones transfronterizas e imponen controles a la exportación y más restricciones para hacer negocios con empresas de otros bloques. La tecnología está en el centro de la competencia geopolítica.
Los gobiernos introducen políticas industriales y proteccionismo comercial en un número creciente de sectores geoestratégicos, que van desde la tecnología y la energía hasta la manufactura avanzada y las ciencias de la vida. Estas políticas industriales, y la reducción del escrutinio antimonopolio, pueden ofrecer oportunidades a las empresas más grandes con posiciones dominantes en el mercado.
La división de la economía global en bloques limita la innovación del sector privado y las oportunidades de crecimiento. Un enfoque en la autosuficiencia dentro de los bloques genera un repunte económico global más débil y las barreras comerciales entre los bloques obligan a las empresas a reorientar las cadenas de suministros, alimentando mayores niveles de inflación. Esta situación reduce efectivamente el tamaño del entorno operativo global de las empresas a los mercados alineados con su gobierno de origen.
En un mundo de Segunda Guerra Fría, las empresas deben enfrentarse a varias cuestiones clave:
- Ingresos
La extrema rivalidad, las barreras comerciales y los elevados riesgos de conflicto entre bloques limitan las oportunidades de crecimiento de los ingresos. - Crecimiento e inversión
M&A y otras oportunidades de inversión se limitan a los mercados alineados con el gobierno del país de origen de la empresa. - Operaciones y cadena de suministros
Las empresas deben ajustar sus relaciones comerciales y de la cadena de suministros para operar dentro del bloque de su país de origen, lo que supone un aumento de los costos en muchos casos. - Datos y propiedad intelectual
Los gobiernos imponen controles a la exportación de tecnologías estratégicas y sus insumos, incluidos los minerales críticos. Los bloques desarrollan normas y reglamentos tecnológicos diferentes, lo que reduce los flujos digitales transfronterizos. - Capital humano
La movilidad internacional se limita a la migración dentro de los bloques, lo que limita las reservas globales de talento. - Finanzas e impuestos
Las empresas de los sectores geoestratégicos pueden recibir financiación gubernamental a bajo costo. Las empresas de cada bloque dependen de diferentes monedas para las transacciones internacionales. - Reputación y cumplimiento
Las normas reglamentarias y de productos difieren según el bloque, pero el alto riesgo de operar en varios bloques significa que las empresas probablemente cumplan con una sola norma.
Capítulo 3
Los amigos primero
En un mundo de Amigos primero, las empresas se enfrentan a una combinación de desafíos y oportunidades en un entorno geoestratégico complejo.
El escenario de los Amigos primero es un entorno geoestratégico menos familiar, que recuerda en cierto modo a los primeros años del siglo XX. En este escenario, la geopolítica se caracteriza por un complejo conjunto de alianzas y agrupaciones de afinidad, que a veces se institucionalizan mediante acuerdos comerciales y de inversión. Los gobiernos dan prioridad a las cadenas de suministros estratégicas dentro de sus alianzas, y las empresas se inclinan por el "friendshoring" de operaciones y suministros clave. A pesar de estas divisiones, las tensiones geopolíticas se encuentran en niveles manejables, ya que los gobiernos se centran en apoyar el crecimiento económico nacional.
La formulación de políticas está equilibrada entre las razones económicas, de seguridad y de sostenibilidad. Los gobiernos dan prioridad a las relaciones económicas con los países aliados, pero hay pocas restricciones a los flujos transfronterizos fuera de un conjunto limitado de sectores estratégicos, como la tecnología, la energía y la manufactura avanzada.
Las políticas liberalizadas y una mayor atención a la resiliencia de la cadena de suministros y la optimización operativa dentro de las alianzas impulsan un repunte global moderado. Las políticas de Amigos priemro crean centros tecnológicos que apoyan el crecimiento de la productividad dentro de los centros regionales, pero las barreras comerciales generales limitan las ganancias.
Los CEO deben equilibrar los imperativos de sostenibilidad y las presiones geopolíticas con la dinámica del mercado a la hora de tomar decisiones operativas, de cadena de suministros y estratégicas. La importancia relativa de estas consideraciones varía según el sector, pero todas las empresas se encuentran en un entorno geoestratégico más complicado.
En un mundo de Amigos primero, las empresas se enfrentan a desafíos y oportunidades:
- Ingresos
Una moderada recuperación económica global ofrece modestas oportunidades de crecimiento de los ingresos a las empresas de todos los sectores y zonas geográficas. - Crecimiento e inversión
Las oportunidades de inversión son fuertes entre los mercados amigos de los gobiernos de origen de las empresas en medio de una reorganización de las huellas corporativas globales. - Operaciones y cadena de suministros
La sostenibilidad es una cuestión clave para los gobiernos, las empresas y los consumidores, y una razón de peso para los esfuerzos de nearshoring y onshoring de las empresas. - Datos y propiedad intelectual
La competencia geopolítica obliga al onshoring o friendshoring de las cadenas de suministros de tecnología, lo que da lugar a tecnologías y prácticas de gestión de datos divergentes. - Capital humano
La intersección de la tecnología, la globalización, la demografía y la desigualdad crean entornos de trabajo diferentes dentro de las alianzas y las agrupaciones regionales. - Finanzas e impuestos
La inflación y el costo del capital varían según los mercados y las agrupaciones de aliados, mientras que los tipos arancelarios disminuyen en un entorno de política económica más liberalizado. - Reputación y cumplimiento
La gestión de los stakeholders crea una serie de riesgos de reputación, tanto positivos como negativos. El cumplimiento se complica por el solapamiento de los acuerdos de comercio e inversión.
Capítulo 4
Globalización lite
Las empresas tendrían una variedad de oportunidades asociadas con mercados más abiertos – así como algunos desafíos persistentes – en un mundo de Globalización lite.
El escenario de la Globalización lite presenta un retorno parcial a los años 90 y principios de los 2000. Los bajos niveles de tensiones geopolíticas crean un entorno operativo global más estable y predecible para las empresas. La importancia de los bloques ideológicos se desvanece a medida que aumentan las asociaciones impulsadas por el comercio. Las relaciones internacionales y la resolución de problemas globales como el cambio climático se vuelven más multilaterales.
Las consideraciones económicas tienen más peso que las razones de seguridad en la formulación de políticas. El acceso a los mercados y el crecimiento económico adquieren más importancia que las consideraciones geopolíticas en la política económica de los gobiernos. Como resultado, los gobiernos se alejan de la política industrial y de la intervención en la cadena de suministros de principios de la década de 2020 en todos los sectores, excepto en los más estratégicos, como la tecnología digital.
A medida que el crecimiento económico global se recupera, las alianzas pierden relevancia y las restricciones políticas a la globalización retroceden. Una mayor globalización reduce las barreras comerciales y reaviva el interés por el progreso tecnológico, reduciendo la inflación. La liberalización aumenta la inversión y el crecimiento de la productividad y mejora el nivel de vida.
Las empresas pueden tomar decisiones operativas, de cadena de suministros y estratégicas basadas en gran medida en los fundamentos del mercado – aunque los riesgos políticos siguen condicionando la toma de decisiones empresariales en los sectores tecnológico y energético. Pero esta nueva oleada de globalización está moderada por los intereses del capitalismo de los stakeholders. La sostenibilidad es una consideración importante en la cadena de suministros y en las decisiones estratégicas, debido tanto a la normativa gubernamental como a las preferencias de los stakeholders.
Las empresas tendrían una variedad de oportunidades – así como desafíos persistentes – en un mundo de globalización lite:
- Ingresos
El sólido desempeño económico global ofrece importantes oportunidades de crecimiento de los ingresos para muchas empresas. - Crecimiento e inversión
La reducción significativa de las barreras al comercio y la inversión transfronterizos abre nuevas M&A y otras oportunidades para las empresas internacionales. - Operaciones y cadena de suministros
El entorno geopolítico apoya la eficiencia de las cadenas de suministros internacionales, aunque las consideraciones de sostenibilidad apoyan cierto nearshoring. - Datos y propiedad intelectual
Políticas menos draconianas en cuanto a la naturaleza geoestratégica del sector tecnológico aceleran la innovación digital y tecnológica. - Capital humano
El aumento de la innovación y la disrupción crean líneas de trabajo totalmente nuevas, lo que hace que las carencias de competencias se conviertan en un desafío mayor. - Finanzas e impuestos
Los costos de capital son bajos, dada la limitada inflación y el alto crecimiento. Los responsables políticos imponen un precio más alto para el carbono en los mercados de todo el mundo. - Reputación y cumplimiento
La coordinación global de las normas reduce los costos de cumplimiento. El renovado multilateralismo conduce a una reducción de los riesgos de reputación por motivos geopolíticos.
Capítulo 5
Cómo pueden los CEO hacer que sus estrategias sean geopolíticamente sólidas
Los CEO y las juntas directivas deberían dar tres pasos para integrar la planificación de escenarios en la estrategia de su empresa.
Cualquiera de los cuatro escenarios anteriores es plausible dentro de cinco años, lo que complica la planificación estratégica. Los CEO necesitan incorporar más agilidad a sus operaciones y estrategias ahora, para estar preparados para cualquier forma de evolución de la globalización. Los CEO y las juntas directivas deberían utilizar la planificación de escenarios para actualizar la estrategia de su empresa. Hay tres pasos para aplicar euna geoestrategia de este tipo:
1. Mejorar la comprensión del entorno geopolítico
Los CEO y las juntas directivas deben seguir monitoreando los riesgos políticos y otras megatendencias en busca de oportunidades y desafíos. También deben observar la geopolítica en busca de señales de lo que será el futuro de la globalización. Los CEO deben buscar proactivamente estos indicadores de alerta temprana – y cambiar rápidamente sus estrategias en consecuencia. Diversos acontecimientos y tendencias clave en los próximos años pueden indicar qué escenario está surgiendo, entre ellos:
- Resultados de las elecciones y transiciones de liderazgo en países clave
- Cambios en la retórica o las acciones de política exterior, especialmente entre los miembros del G20
- La introducción o supresión de aranceles y barreras comerciales no arancelarias
- Grado de introducción o ampliación de los acuerdos comerciales regionales
- Cambios en el nivel de gasto militar y la frecuencia de los ejercicios militares
- Cambios en los precios globales de la energía y los alimentos
- Niveles de fragmentación en las normas tecnológicas globales
2. Preguntas que todo CEO debería hacerse
Los CEO, las juntas administrativas y los equipos de estrategia deben evaluar ahora las implicaciones empresariales de cada escenario para prepararse para escenarios divergentes en los próximos cinco años. Deben realizar tanto una evaluación ascendente a nivel de unidad de negocio y funcional como una evaluación descendente a nivel corporativo. Vemos diez preguntas estratégicas clave que los CEO deberían hacerse a sí mismos y a sus equipos:
- ¿Cómo se vería afectado nuestro modelo de negocio?
- ¿Cuál sería nuestra futura estructura corporativa y cómo podría remodelarse el portafolio?
- ¿Cómo cambiarían las prioridades de asignación de capital y la estructura del mismo?
- ¿Cómo afectarían los cambios en la demanda de los clientes o consumidores al crecimiento de los ingresos?
- ¿Cómo se vería afectada nuestra estrategia de M&A?
- ¿Cómo se verían afectadas las huellas operativas y de los proveedores?
- ¿En qué medida se limitaría el intercambio transfronterizo de tecnología, datos de clientes y otros tipos de propiedad intelectual?
- ¿Hasta qué punto existe escasez de talento?
- ¿Cómo se vería afectado el acceso al capital?
- ¿Cómo de amplias y complejas serían las sanciones o los aranceles que restringen las relaciones con países individuales o bloques aliados?
3. Transformar la estrategia para reflejar un mundo cambiante
Una vez que los CEO tienen las respuestas a las preguntas anteriores, deben cambiar de estrategia, adoptando hoy medidas que permitan a su empresa mitigar los desafíos y aprovechar las oportunidades que cada escenario presenta en los próximos años.
En algunos casos, las empresas pueden tener que transformar las cadenas de suministros para adaptarse a la evolución de las realidades geopolíticas. Otras empresas pueden necesitar incorporar mejor el riesgo político en sus estrategias de adquisición y desinversión. Y algunas empresas pueden tener que cambiar todo su modelo de negocio para posicionarse para el crecimiento en un entorno geopolítico incierto. Las empresas deben priorizar y poner en marcha inmediatamente las acciones estratégicas que generen la mayor agilidad y solidez en los cuatro escenarios.
Capítulo 6
El papel de las empresas en la configuración del futuro de la globalización
Los CEO tienen un papel crucial como defensores del más optimista de nuestros escenarios, la globalización lite.
La globalización de las últimas décadas ha aportado extraordinarios beneficios a la población de todo el mundo. En los mercados emergentes, el comercio ha ayudado a sacar a miles de millones de personas de la pobreza y ha permitido el acceso a bienes y servicios innovadores. En los mercados desarrollados, el nivel de vida ha seguido aumentando y la gama de bienes y servicios se ha ampliado. Los ciudadanos de todo el mundo están más conectados gracias a las ideas compartidas, las cadenas de suministros internacionales, los empleadores globales y los viajes.
También ha habido importantes inconvenientes. Se han producido daños al medio ambiente, sobre todo donde la regulación es débil. Las normas laborales no se han respetado universalmente. Y la desigualdad ha crecido drásticamente dentro de los países cuando los beneficios de la globalización no se distribuyen ampliamente. Muchos gobiernos están tomando medidas para abordar estos y otros inconvenientes. Y con razón: la globalización debe funcionar para todos.
Sin embargo, como ilustran nuestros escenarios, el mundo no sólo está dando la espalda a las desventajas de la globalización. Cada vez está más claro, sobre todo a medida que aumentan las tensiones geopolíticas, que también está dando la espalda a sus ventajas. Esto crea importantes desafíos para las empresas internacionales. Pero, lo que es más importante, la trayectoria actual de la globalización amenaza ahora la paz y la prosperidad globales.
Los CEO y otros líderes empresariales internacionales tienen un papel crucial como defensores del más optimista de nuestros escenarios, la Globalización lite. Las empresas deben seguir desarrollando y aprovechando las relaciones con todos los stakeholders – incluidos los responsables políticos, los inversores, los empleados, los clientes y otros – para apoyar políticas que difundan más ampliamente los beneficios de la globalización y promuevan la sostenibilidad y el valor a largo plazo en todo el mundo.
Las normas medioambientales y laborales deben ser sólidas, las cadenas de suministros deben ser resilientes a las crisis, los beneficios económicos deben ser ampliamente compartidos y la seguridad nacional debe ser protegida. Pero un deslizamiento hacia el proteccionismo, la autosuficiencia y el conflicto económico (o incluso militar) pondrá en peligro la consecución de todos estos objetivos. La libre circulación de bienes, capitales, ideas y personas a través de las fronteras hace del mundo un lugar más armonioso y próspero. Los CEO deberían luchar por la Globalización lite – un mejor mundo de negocios que el que operan hoy.
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Resumen
Los CEO y las juntas directivas deben prepararse ahora para el futuro de la globalización. Gestionar la incertidumbre sobre la evolución de la geopolítica en los próximos cinco años es un desafío. Pero los CEO y las juntas directivas no pueden esperar a que se aclare la situación antes de establecer su estrategia futura. Por el contrario, necesitan actuar ahora para tomar decisiones estratégicas que posicionen a su empresa para prosperar durante los tiempos turbulentos que se avecinan.
