Como transformar sua organização em tempos turbulentos

Agora é a hora dos CEOs se fazerem algumas perguntas difíceis:

• Como posso revisar os gastos da força de trabalho e explorar oportunidades de economia de custos enquanto me preparo para o crescimento futuro?
• Como devo priorizar essas oportunidades?
• Como posso fazer tudo isso e incentivar o engajamento e a motivação dos funcionários de forma consistente com nossos valores e propósito?

Em outras palavras, os CEOs precisam pensar sobre a forma e o tamanho das necessidades de sua força de trabalho simultaneamente. Eles devem pensar nas habilidades, capacidades e tecnologias que precisam hoje e no futuro, bem como em quantas pessoas precisam e onde.

É preciso haver uma mudança na forma como as organizações veem o talento, principalmente em tempos de incerteza econômica. Os CEOs que entendem essa necessidade reconhecem a escassez de habilidades e talentos que enfrentam como um desafio de longo prazo. A corrida global por talentos é uma questão dinâmica independente e conectada às disrupções externas.

A mudança demográfica, impulsionada em parte por uma força de trabalho envelhecida em todo o mundo, criou graves lacunas de capacidade para a maioria dos empregadores, que dependem cada vez mais de um núcleo de trabalhadores em funções críticas. Nos últimos 70 anos, as taxas de fertilidade em todo o mundo sofreram um declínio de 50%. O resultado é que, pela primeira vez, há mais pessoas com mais de 65 anos do que com menos de cinco anos.

Esse problema é agravado pela escassez de pessoas para preencher funções que exigem novas habilidades. Poucos graduados universitários têm as habilidades de ciência, tecnologia, engenharia ou matemática (STEM) – análise de dados, habilidades digitais e cibernéticas – que as organizações precisam desesperadamente. A necessidade é particularmente aguda à medida que os consumidores passaram a comprar online e as organizações tiveram que construir uma arquitetura digital segura e orientada por dados em resposta.

Esses desafios de talentos estratégicos criam um paradoxo que os CEOs devem administrar com agilidade enquanto reimaginam suas forças de trabalho. Metade dos líderes de RH esperam um aumento na competição por talentos nos próximos seis meses. Simultaneamente, 46% antecipam que o atrito permanecerá alto para cargos sob demanda em 2023.

As organizações não podem perder funcionários que possuem as habilidades do futuro. Eles precisam manter uma visão de longo prazo, retendo os funcionários que possuem tanto os recursos atuais quanto a capacidade de se adaptar rapidamente a novas habilidades. Claro, retê-los requer uma compreensão do que eles querem e precisam.

Os funcionários têm novas oportunidades com mercados de trabalho restritos e se sentem capacitados para exigir o ambiente certo para prosperar. De acordo com a pesquisa EY Work Reimagined 2022, 43% dos funcionários dizem que provavelmente deixarão seu empregador nos próximos 12 meses. Isso representa um aumento significativo em relação a 2021, quando apenas 7% disseram que dificilmente ficariam. E é um ponto que ficará pior se as organizações conduzirem mal a transformação ou não conseguirem construir os locais de trabalho que os funcionários exigem.

Para aqueles que consideram outras ofertas, 35% dizem que a oportunidade de aumentar o salário total seria um fator-chave, seguido por melhor progressão na carreira (25%) e maior flexibilidade no local de trabalho (19%). Os empregadores, por sua vez, acham que melhorar as oportunidades de aprendizado e desenvolvimento (21%) e oferecer mais flexibilidade nas folgas remuneradas (21%) são elementos-chave para lidar com a rotatividade.

Além do pagamento, apenas 53% dos trabalhadores disseram que sua organização tinha uma experiência de funcionário que eles consideravam sustentável, permitindo que eles prosperassem com as ferramentas e a flexibilidade esperadas com novas formas de trabalhar. Essas descobertas apontam para a importância de acertar essas novas formas de trabalhar para atrair e reter os melhores talentos. A falha em fazer isso pode resultar em custos significativos e mensuráveis para o negócio.

Existem quatro áreas que precisam estar no centro da concepção da organização do futuro:

1. Flexibilidade: o trabalho híbrido veio para ficar. As organizações precisam ser deliberadas sobre a concepção de trabalho flexível em suas formas de trabalho. Na pesquisa EY Work Reimagined, empregadores otimistas que estavam mais comprometidos com formas flexíveis de trabalhar no futuro (91% contra 65% “empregadores pessimistas”) deram aos funcionários mais opções de trabalho no local do que remotamente (44% contra 21%).
2. Objetivo: Em um mercado de trabalho apertado, onde o poder mudou para o funcionário, as pessoas procuram trabalhar para organizações nas quais acreditam. Uma voz forte sobre as principais questões sociais e um propósito organizacional com palavras poderosas são essenciais. O propósito tem que ir além da conversa fiada e estar totalmente integrado à força vital de uma organização.
3. Bem-estar: A carga cognitiva dos últimos anos tem sido alta. As pessoas estão procurando mais de seus empregadores – especificamente, como os empregadores estão apoiando significativamente seus funcionários nesses tempos de desafios psicológicos e emocionais. Os CEOs precisam se concentrar em investir mais em iniciativas que fazem a diferença. Os resultados da pesquisa EY Work Reimagined indicaram que organizações otimistas investiram mais em mudanças moderadas a extensas para garantir segurança e bem-estar (93% versus 83%).
4. Humanos no centro: As organizações precisam estar realmente focadas nas necessidades dos indivíduos, customizando os serviços internamente da mesma forma que fazem para os clientes. Os CEOs precisam reconhecer que seu talento está sendo visado por seus concorrentes de maneiras altamente individualizadas que os fazem sentir únicos e especiais. Os CEOs devem estar se perguntando: estamos cuidando de nosso pessoal da mesma maneira?

Além disso, observamos que a lacuna entre transformações bem-sucedidas e malsucedidas aumentou durante 2020. Especificamente, as transformações bem-sucedidas em 2020 tiveram mais ênfase em uma visão clara e bem comunicada, eram mais propensas a ter papéis claros para os funcionários e fornecer incentivos significativos e colocaram maior ênfase em como eles implantavam recursos e habilidades de tecnologia.

As descobertas mostraram que o estado emocional dos líderes e trabalhadores passando por uma transformação foi fundamental para a saúde e o sucesso de um programa de transformação. Pressão e estresse elevados são fundamentais para o sucesso de uma transformação. No entanto, se a pressão e o estresse criados pelo empreendimento forem muito grandes, a transformação entrará em colapso e falhará.

Os CEOs devem encontrar maneiras de manter sua organização na zona de transformação - Zona T. Permanecer na zona T requer uma combinação ideal de suporte e desafio. Os trabalhadores precisam de maior pressão para chegar a um ponto alto de desempenho e aprendizado. Quando há muita pressão no sistema sem apoio compensador suficiente, as emoções negativas podem aumentar e comprometer o sucesso da transformação. Por outro lado, se não houver pressão suficiente, os funcionários não serão motivados a buscar o desempenho máximo. O papel dos líderes organizacionais é garantir que haja o nível certo de pressão versus suporte.

Quando desenvolvidas e implementadas adequadamente, as seis alavancas a seguir fornecem aos CEOs e seus líderes de transformação as ferramentas para aplicar maior pressão ou aplicar maior suporte. Os líderes precisam usá-los dinamicamente à medida que se aproximam e prestam atenção ao estado emocional e psicológico da transformação.

1. Cuidado: Construa uma cultura de segurança psicológica e forneça os níveis certos de apoio emocional

Durante tempos de turbulência, todos ficam exaustos ao entrar em uma transformação, criando uma espécie de poço seco para extrair quando a força de trabalho precisa cavar fundo para enfrentar os desafios que se aproximam. A pesquisa da EY sugere que os líderes seniores e trabalhadores que fizeram parte de transformações bem-sucedidas em 2020 eram mais propensos a ter emoções negativas antes da transformação (30% contra 25% em transformações de baixo desempenho), uma diferença não observada nas transformações anteriores a 2020. No entanto, as transformações bem-sucedidas em 2020 eram muito mais propensas a ver emoções positivas pós-transformação (72% contra 18% nas transformações de baixo desempenho), o que sugere que as transformações em 2020 passaram por uma jornada emocional ainda maior. Os líderes tiveram que se apoiar e apoiar a força de trabalho já ansiosa – levando-os a um ponto dentro da zona T onde eles pudessem desempenhar e aprender.

A forma como os líderes gerenciam a jornada emocional da força de trabalho será fundamental para desbloquear os ingredientes certos para uma transformação bem-sucedida ou contribuir para uma espiral descendente para o fracasso.

Ação principal: aproveitar as emoções certas para manter os trabalhadores engajados e motivados, ao mesmo tempo em que fornece apoio emocional suficiente para prevenir a ansiedade e promover o bem-estar.

2. Inspire: crie uma visão na qual todos possam acreditar

A visão dá o tom e serve como base para a transformação. Por esta razão, a visão não pode ser uma reação instintiva à circunstância imediata. Ela precisa ser bem pensada e ter uma visão de longo prazo. A pesquisa da EY sobre as transformações de 2020 mostra que 41% dos entrevistados em transformações bem-sucedidas disseram que a transformação foi clara e atraente (contra 35% daqueles em transformações de baixo desempenho).

Para torná-la real, os líderes precisam articular claramente não apenas o que precisa acontecer, mas por que uma transformação precisa acontecer. Nas transformações bem-sucedidas de 2020, a liderança articulou por que a organização precisava mudar (41% contra 34% nas transformações de baixo desempenho).

Ao mesmo tempo, os funcionários precisam se ver como parte da transformação e entender seus benefícios, não apenas para a organização, mas para eles como indivíduos. Como tal, é extremamente importante explicar e comunicar constantemente à força de trabalho a visão de longo prazo – e os resultados esperados – da transformação. Nas transformações bem-sucedidas, os entrevistados disseram que a visão e a estratégia foram frequentemente comunicadas (43% contra 36% nas transformações de baixo desempenho). Mais do que falar, os líderes também precisam demonstrar que acreditam na visão de futuro, tornando-a prática e tangível. Nas transformações bem-sucedidas de 2020, a força de trabalho entendeu e acreditou na visão e na estratégia de transformação (44% contra 38% nas transformações de baixo desempenho).

Ação-chave: Articular claramente o “porquê” da visão, não apenas o “o que”; e tornar a visão real por meio de comunicação regular e articulação de resultados tangíveis. 

3. Liderar: Adapte e cultive as habilidades de liderança necessárias

Quer venha naturalmente, os CEOs e líderes de transformação precisarão mostrar que se importam, que estão cumprindo o que falam com relação à visão e que estão presentes e aparecem, especialmente quando as coisas ficam difíceis. As equipes também precisam mostrar que estão juntas – e alinhadas por trás da transformação. A força de trabalho está procurando uma voz forte e coerente da liderança.

Os líderes tendem a estar mais alinhados durante uma crise. Os CEOs e líderes de transformação vão querer usar isso a seu favor para obter a adesão antecipada dos executivos seniores e da administração. Nas transformações bem-sucedidas, os líderes (41% contra 34% nas transformações de baixo desempenho) estavam unidos sobre como alcançar a visão.

A principal diferença entre transformações bem-sucedidas e de baixo desempenho foram as ações dos líderes. Neste ponto da transformação, o conhecimento técnico é menos importante do que a emoção e a empatia humanas.

Ação-chave: ouvir atentamente e estar aberto à opinião de todos, demonstrar que você está ouvindo e aparecendo, alinhar a liderança em torno da visão e estar emocionalmente presente e solidário, especialmente quando os trabalhadores estão lutando.

4. Capacite: defina responsabilidades claras e esteja preparado para mudanças

Transformações não são jornadas lineares. Há altos e baixos, voltas e reviravoltas. É por isso que é tão importante que os líderes forneçam estrutura e disciplina, bem como liberdade para serem criativos, explorar e inovar. Envolva as pessoas cocriando e definindo papéis claros na transformação. As pessoas precisam ter a consciência de que elas fazem parte da solução, em vez de serem atingidas por forças além de seu controle. Nas transformações bem-sucedidas de 2020, os trabalhadores disseram que receberam funções e responsabilidades claras (46% contra 37% nas transformações de baixo desempenho).

Além disso, em transformações bem-sucedidas, a cultura da organização incentivou a inovação e novas formas de pensar. Os líderes precisam aproveitar o poder das pessoas dentro da organização para resolver problemas e buscar novas soluções para os principais desafios.

Ação principal: Esclareça as funções e responsabilidades (delegue direitos de decisão onde puder) e cultive uma cultura de experimentação. Envolver todos em soluções inovadoras.

5. Construir: Use a tecnologia para demonstrar vitórias rápidas e criar impulso para a transformação

A tecnologia não é igual à visão. Em vez disso, pode ajudar a dar vida à visão. Os líderes vão querer usar a tecnologia para dar vida rapidamente ao futuro por meio de automação, inteligência artificial, digital e dados. A tecnologia precisará estar intimamente ligada à visão declarada e devidamente consolidada para maximizar o sucesso. Nas transformações bem-sucedidas de 2020, os entrevistados disseram que sua organização implantou a tecnologia certa para executar a transformação (47% contra 39% nas transformações de baixo desempenho).

Também é importante vincular a nova tecnologia à organização e à força de trabalho do futuro. A mudança é assustadora. Com o investimento certo em aprendizado e trazendo apoio emocional, os líderes podem transformar o medo em entusiasmo, à medida que os funcionários constroem uma mentalidade e um conjunto de habilidades digitais. Nas transformações bem-sucedidas de 2020, os entrevistados disseram que sua organização tinha as habilidades digitais e a mentalidade necessárias para a transformação (48% contra 42% nas transformações de baixo desempenho).

Ação-chave: Vincule a tecnologia à visão e financie-a adequadamente; invista em habilidades e mentalidades, fornecendo o aprendizado certo para promover uma mentalidade e um conjunto de habilidades digitais.

6. Colabore: encontre uma nova maneira de se conectar e cocriar

Durante a pandemia, a maioria das organizações mudou para formas radicalmente novas de trabalhar quase da noite para o dia. Eles fizeram isso assumindo riscos, inovando e cocriando novas formas de colaborar e trabalhar. Eles estavam constantemente conversando e ouvindo sua força de trabalho – co-criando enquanto trabalhavam. Esta é a chave para a transformação centrada no humano. CEOs e líderes de transformação desejarão criar um clima organizacional que promova conectividade, colaboração e criatividade, tudo em apoio à visão. Nas transformações bem-sucedidas de 2020, os entrevistados disseram que sua cultura incentivou a inovação e o novo pensamento (43% contra 36% nas transformações bem-sucedidas anteriores a 2020), indicando que a colaboração é de maior importância em tempos de recessão.

Os líderes também desejarão criar um diálogo bidirecional e trabalhar com sua força de trabalho para definir formas futuras de trabalho. Uma maneira rápida de fazer isso é identificar influenciadores em toda a organização para obter uma forte compreensão do clima atual da organização e o que os líderes precisam fazer para mantê-la avançando.

Ação principal: trazer a força de trabalho para o processo e cocriar formas futuras de trabalhar.

Transformação é o novo normal

Os desafios duplos que as organizações enfrentam atualmente – de remodelar e reduzir custos ao mesmo tempo em que investem na organização do futuro para atrair e reter talentos importantes – oferecem um grande exemplo dos paradoxos que farão parte de uma era hiperturbulenta.

No futuro previsível, as organizações estarão em constante estado de fluxo e transformação. A maneira como os CEOs entregam a transformação se tornará um diferencial estratégico. Aqueles que entregarem a transformação com sucesso irão superar a concorrência. Eles construirão novas forças e reterão os principais talentos.

A capacidade de posicionar a organização na zona T será a chave para seu sucesso a longo prazo. Ao focar nas preocupações humanas da força de trabalho e manter a jornada emocional das pessoas da organização no centro das decisões estratégicas, os CEOs podem levar sua organização a uma posição de força que resistirá aos ventos contrários do presente e será uma base para aproveitar o futuro oportunidades.