26 Minutos de leitura 13 jan 2023
Reflexos nos arranha-céus da cidade de Nova York

Prioridades do conselho/diretoria das Américas para 2023: como desenvolver resiliência em tempos incertos

Por Kris Pederson

EY Americas Center for Board Matters Leader

Boardroom champion. Corporate director. Strategy leader. Long-term value architect. Purpose-focused professional. Enjoys skiing, running and golfing with her family in the mountains of Boulder, CO.

Colaboradores
26 Minutos de leitura 13 jan 2023

Mostrar recursos

  • CBM Americas board priorities 2023 (pdf)

Em meio a desafios crescentes nas Américas, está ficando cada vez mais claro que um conselho/diretoria ativamente engajada é fundamental para o sucesso.

Em resumo

  • Os impactos cumulativos das crises recentes criaram uma nova era de incerteza que exige maior resiliência dos negócios e efetivo engajamento do conselho/diretoria.
  • Os diretores classificam as condições econômicas, estratégia de capital, inovação, talento e segurança cibernética como prioridades máximas da agenda do conselho/diretoria durante o ano de 2023.
  • Os conselhos desempenharão um papel essencial na supervisão de prioridades urgentes e na orientação de investimentos de longo prazo, apesar dos ventos contrários enfrentados no curto prazo. 

As empresas estão lidando com um conjunto de desafios sem precedentes, desde a pandemia em curso até ameaças crescentes à segurança cibernética, impactos das mudanças climáticas, evolução das pressões regulatórias e muito mais.

Ao supervisionar estratégias para navegar neste complexo ambiente de negócios e fornecer orientação sobre investimentos transformacionais, os conselhos desempenham um papel crucial em ajudar as equipes de gestão a explorar diferentes opções, desafiar suposições e prosperar em condições incertas. Essa resiliência – a capacidade de antecipação, preparo, resposta e adaptação a um ambiente em mudança – se faz necessária em um mundo cada vez mais complexo.

Um dos principais desafios com todas essas incertezas é como priorizar o tempo e a atenção do conselho/diretoria: onde devem se aprofundar e onde devem apenas se manter informados?

Realizamos uma pesquisa com mais de 400 membros de conselhos corporativos nas Américas, incluindo Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, México e Estados Unidos, para entender melhor o que eles planejam priorizar em 2023. As condições econômicas e a estratégia de capital passaram para o topo da lista, o que talvez seja esperado, dados os desafios únicos que as empresas estão enfrentando nessas áreas e o papel do conselho na supervisão fiscal.

  • Descrição da imagem

    Este gráfico demonstra quantos conselheiros nas Américas indicaram que esses tópicos estavam em suas cinco prioridades para 2023. “Condições econômicas” foi a mais selecionada por 80% dos entrevistados, seguida por estratégia de capital, inovação e agenda de talentos, todas selecionadas por 70% dos entrevistados como uma das cinco principais prioridades.

Curiosamente, a mudança climática e as considerações geopolíticas ficaram no final, apesar de serem as principais preocupações de muitos conselhos/diretorias (e outros stakeholders). No entanto, isso pode refletir o trabalho que os conselhos e diretorias já realizaram para aprimorar sua supervisão nessas áreas. Os entrevistados também podem ter se concentrado no que consideram áreas de foco mais imediatas para os próximos 12 meses.

No entanto, a complexidade e o significado social dos desafios refletidos neste ranking de prioridades demonstram a extraordinária responsabilidade – e oportunidade – que os conselheiros e diretores têm em conduzir as empresas em 2023 em direção a um futuro resiliente e sustentável.

Você pode baixar o relatório de prioridades 2023 do conselho das Américas aqui (pdf) .

Com base nos resultados da pesquisa e em nosso envolvimento direto com centenas de stakeholders importantes (incluindo conselhos, diretores individuais, executivos de alto escalão e investidores institucionais importantes), identificamos as seguintes cinco prioridades do conselho/diretoria para 2023.

  • Descrição da imagem

    Este gráfico mostra as cinco principais prioridades identificadas e como os diretores classificaram cada uma delas em uma escala de um a cinco em termos de importância. Trinta e três por cento classificaram as condições econômicas em primeiro lugar, seguidas pela estratégia de capital com 23%. 

Foto de alto ângulo olhando para baixo do prédio em direção à estrada
(Chapter breaker)
1

Capítulo 1

Navegação em meio a condições econômicas desafiadoras únicas

Concentração em cinco princípios macroeconômicos centrais para melhorar a supervisão diante de vários ventos econômicos contrários.

  • Descrição da imagem

    Este gráfico mostra como os diretores que selecionaram as condições econômicas como uma das cinco principais prioridades as classificaram em uma escala de um a cinco. Trinta e três por cento as classificaram como o número um e 18% as classificaram como o número dois. 

Indo para 2023, vários sinais apontam para uma recessão global. Esses sinais referem-se à guerra em curso na Ucrânia; aperto das condições financeiras; e uma desaceleração econômica sincronizada na Europa, na China continental, em vários mercados emergentes e nos EUA.

A economia está em desaquecimento por causa da inflação persistente, aumento dos custos de empréstimos, deterioração do sentimento do setor privado e rápida desaceleração da atividade econômica global. Pressões contínuas de custos, demanda enfraquecida e incerteza elevada estão levando algumas empresas a tomar decisões cada vez mais conservadoras sobre talentos e investimentos.

Nesse ambiente, os promotores da atividade econômica, antes tidos como dados, passam a merecer mais atenção dos conselhos/diretorias. Para transformar a incerteza em oportunidade (via ey.com US), os conselhos/diretorias precisarão se concentrar em cinco princípios centrais para apoiar suas empresas durante a incerteza econômica.

1. Inflação

Parece improvável que o desequilíbrio entre oferta e procura no front de energia, decorrente de tensões geopolíticas e mudanças climáticas, seja resolvido em breve. Há expectativa de aumento da volatilidade para a inflação de preços de energia, commodities e alimentos.

Embora essa possa ser uma experiência nova para muitos diretores americanos e canadenses, outros na América Latina, sem dúvida, têm uma experiência mais relevante em lidar com a inflação em suas salas de diretoria. Independentemente disso, os conselhos/diretorias devem supervisionar como as empresas estão construindo estratégias de preços e suprimentos que sejam ágeis o suficiente para responder a fluxos e refluxos mais significativos na demanda do que nas últimas décadas. Também devem considerar o papel da gestão de custos e dos ganhos de produtividade na estratégia de inflação das empresas.

2. Quadro funcional

Embora demitir o excesso de mão-de-obra tenha sido uma opção para as empresas americanas conterem custos em tempos de desaceleração econômica, hoje os talentos profissionais não são apenas mais caros, mas também percebidos como mais valioso. Os executivos atualmente preferem congelamentos de contratações estratégicas, demissões estratégicas, atrito e licenças como medidas de controle de custos, em vez de demissões em larga escala.

Os conselhos/diretorias precisarão manter uma linha de visão na agenda de talentos de longo prazo, pois supervisionam como os ganhos de produtividade, treinamento e eficiência podem compensar os custos trabalhistas mais altos e manter uma base de colaboradores engajada quando a recontratação é viável.

3. Custo de capital

O aperto rápido e sincronizado da política monetária em âmbito global levou a um aumento nas taxas de concessão de empréstimos, uma correção nos preços das ações e movimentos cambiais significativos. O aumento no custo da dívida está direcionando o foco para a opcionalidade no cumprimento de metas estratégicas, enquanto as grandes flutuações nas avaliações de ações criaram uma barreira entre as percepções de compradores e vendedores sobre o valor subjacente de um ativo. Os conselhos podem fazer parceria com a administração para explorar os planos de estratégia de capital do negócio.

4. Cadeia de valor

A transição que algumas empresas fizeram durante a pandemia, de gerenciamento de estoque just-in-time para “just-in-case” pode não ser sustentável, e alguns negócios podem enfrentar novas tensãões à medida que a demanda esfria e os estoques se acumulam.

Os desenvolvimentos geopolíticos também estão mudando rapidamente o ambiente de negócios e redefinindo os riscos e oportunidades da cadeia de valor, com as empresas também explorando estratégias de reshoring (retomada de processos produtivos em âmbito local). Os conselhos podem supervisionar como a administração está equilibrando o risco e a redundância da cadeia de valor em um mundo cada vez mais fragmentado.

5. Transição energética

O impacto do abastecimento de energia e as preocupações com a segurança energética devido à guerra na Ucrânia, juntamente com outros impactos climáticos, estão provocando rupturas na atividade econômica em tempo real e trazendo um senso de premência para a transição energética. Embora as pressões inflacionárias possam atrasar alguns planos, os conselhos podem trabalhar com a administração para considerar se esta é uma oportunidade para acelerar a transição.

Seguindo em frente

Os conselhos têm a missão crítica de fornecer orientação à administração em todos esses princípios, testando planos de pressão e avaliando várias opções para atingir metas estratégicas em circunstâncias micro e macroeconômicas voláteis e incertas.

Os membros do conselho estão bem posicionados para perguntar sobre quais cenários foram considerados (mesmo os altamente improváveis) e os impactos potenciais no desempenho financeiro, crescimento e estratégia. Independentemente do cenário, a administração precisa de uma estratégia adequada – e um balanço patrimonial – para quaisquer condições econômicas futuras, e os conselhos podem ajudá-los a se planejar para essa incerteza.

  • Perguntas a serem avaliadas pelo conselho

    • De que maneira a empresa está se planejando para diversos cenários econômicos, inclusive aqueles em que a inflação e o crescimento dos salários permanecem elevados por mais tempo?
    • Com que frequência o conselho pergunta à liderança: “E se estivermos errados? O que acontece se surgir um cenário de baixa probabilidade e alto impacto? O que faríamos de diferente se fosse esse o caso?”
    • O que a empresa está fazendo para testar seu balanço patrimonial diante de cenários adversos e desenvolver um manual contra crise que confira à liderança da empresa conforto em sua capacidade de gerenciar até mesmo o pior cenário?
    • Como a empresa está construindo uma estratégia de precificação resiliente e sustentável? Como o planejamento de cenários está dando apoio a essa estratégia?
    • Como a empresa está avaliando os custos trabalhistas e as decisões no contexto da estratégia de talentos de longo prazo da empresa?
Homem olhando para cima na cidade ao entardecer, Tóquio
(Chapter breaker)
2

Capítulo 2

O ato de repensar a estratégia de capital

Explore diferentes opções para atingir metas estratégicas nos mercados agitados de hoje.

  • Descrição da imagem

    Este gráfico mostra como os conselheiros/diretores que selecionaram a estratégia de capital como uma das cinco principais prioridades, classificando-a em uma escala de um a cinco. Vinte e três por cento a classificaram como número um e 16% a classificaram como número dois. 

O planejamento robusto da estratégia de portfólio não será interrompido em meio aos riscos macro. Apesar do aumento das taxas de juros, muitas empresas pretendem transformar suas organizações para ficar à frente da disrupção. E estão mantendo firmes suas estratégias de investimento para construir opcionalidade, resiliência e valor de longo prazo. Um estudo da EY de outubro de 2022 (pdf) com mais de 750 CEOs descobriu que uma maioria significativa (64%) pretende aumentar o investimento de capital vs. apenas 14% que planejam reduzir.

E onde as empresas planejam investir

Nas Américas, o investimento em recursos digitais e tecnológicos é a principal área em que as empresas planejam aumentar os gastos. Quase três quartos dos executivos globais (72%) entrevistados para o EY 2022 Digital Investment Index disseram que devem transformar radicalmente suas operações durante os próximos dois anos para competir efetivamente em seu setor.

O posicionamento da sustentabilidade ambiental e social no centro do negócio também constitui prioridade para muitas empresas que buscam criar valor de longo prazo por meio da otimização do custo de capital, mitigação de rupturas operacionais e uma conexão mais forte com clientes e colaboradores em torno das questões ambientais, sociais e de governança (ESG). As empresas também procuram investir em negócios em estágio inicial para aprimorar seu portfólio existente, acessar novos talentos ou criar novas plataformas de negócios.

As empresas em posição financeira sólida ou com uma oferta de produtos contracíclica podem fazer a escolha oportunista de comprar ou fazer parceria com outra organização para aumentar o crescimento de longo prazo. Nesses casos, fusões e aquisições (F&A) continuam sendo uma opção crítica para aumentar os recursos em tecnologia, talento e inovação, bem como estratégias de sustentabilidade, mas as empresas também estão considerando outras alavancas (pdf) (via ey.com US) .

O alienação de investimentos também pode desempenhar um papel integral na condução da estratégia, liberando capital para reinvestir em capacidades essenciais e áreas de crescimento. Uma revisão completa com foco no portfólio pode mostrar que até mesmo unidades de negócios com bom desempenho podem ser candidatas a cisões e desmembramentos se não se adequarem mais à estratégia de longo prazo, pois bloqueiam capital que poderia ser mais bem aplicado.

Facilitação de estratégias de crescimento bem-sucedidas

Será importante garantir a flexibilidade e preservar múltiplas opções para atingir os objetivos estratégicos, principalmente devido ao custo crescente da dívida. Os conselhos podem desempenhar um papel fundamental ao questionar as opções que a administração considerou e desafiar as suposições subjacentes a essas decisões. Também podem conduzir conversas que ajudam a cristalizar a estratégia e oferecer uma visão clara do mercado de cada empresa e dos fatores subjacentes que promovem crescimento, inclusive:

  • Demanda
  • Vantagem competitiva
  • Alinhamento com a visão da empresa
  • Potencial para criação de valor a longo prazo do ponto de vista financeiro, do cliente, das pessoas e da sociedade

Por fim, os conselhos têm a oportunidade de orientar a abordagem, por parte da administração, do engajamento do investidor, como elemento fundamental das estratégias de criação de valor de longo prazo no atual ambiente de recessão. Um mercado em baixa deixa as empresas mais expostas em um momento em que os investidores são menos indulgentes. Ao mesmo tempo, nos Estados Unidos, as novas regras universais de procuração podem facilitar a substituição de diretores pelos investidores.

Os conselhos podem ajudar a questionar se as empresas estão fazendo o suficiente para se comunicar de forma proativa com os acionistas, infundindo a narrativa da estratégia da empresa com discussões vitais sobre crescimento e oportunidades de inovação.

  • Perguntas a serem avaliadas pelo conselho

    • Como a empresa está investindo para mitigar riscos e criar oportunidades, apesar dos vários ventos contrários?
    • Como a estratégia de investimento de capital da empresa está se modificando em áreas-chave, como digital e tecnologia, pessoas e habilidades, inovação e pesquisa e desenvolvimento (P&D) e sustentabilidade? Como os comitês do conselho estão coordenando a supervisão desses assuntos?
    • Como a empresa está tratando se uma série de transações (por exemplo, M&A, desinvestimento, novas joint ventures ou alianças estratégicas) para atingir seus objetivos estratégicos? Essas opções são exploradas no nível do conselho ou lhe são apresentadas apenas com a decisão da administração?
    • Qual é a abordagem da empresa para a alocação de capital (ou seja, é orientada por dados, de forma consistente e contempla a empresa como um todo)? Concentra-se em métricas qualitativas e quantitativas?
    • Como o programa da empresa para efetivo engajamento de investidores mantém os principais acionistas informados sobre as estratégias de criação de valor de longo prazo da empresa e a respectiva experiência por parte do conselho? As divulgações que descrevem a composição do conselho demonstram que, individual e coletivamente, o conselho é adequado para o propósito?
Parte inferior da ponte iluminada à noite
(Chapter breaker)
3

Capítulo 3

Viabilização de inovação e transformação tecnológica

Desafie a liderança da empresa a buscar a autodisrupção para competir e prosperar.

  • Descrição da imagem

    Este gráfico demonstra como os membros do conselho/diretores que selecionaram a inovação e as tecnologias em evolução como uma das cinco principais prioridades classificadas em uma escala de um a cinco. Nove por cento a classificaram como número um e 16% a classificaram como número dois. 

A ruptura por meio da inovação é um imperativo. Apesar do ciclo econômico, as empresas precisarão desafiar seus modelos de negócios legados de maneira proativa, procurar oportunidades nos pontos em que são vulneráveis aos concorrentes e criar novos recursos que se antecipem e se adaptem às mudanças do mercado e as impulsionem. Os titulares dessa iniciativa talvez precisem potencializar novas tecnologias para iniciar uma mudança transformacional auto-iniciada, pois aproveitam o poder da autodisrupção a partir de uma posição de força.

Quaisquer que sejam as condições econômicas e de negócios existentes, os conselhos desempenham papel crítico de supervisão para possibilitar a inovação. Podem ajudar a diretoria a manter o equilíbrio e desafiar os líderes a pensar: como a empresa pode lidar com novos desafios externos não apenas cortando custos ou investindo mais, mas mudando a forma como faz negócios?

Os conselhos estão posicionados com grande vantagem para suscitar questões provocativas sobre possíveis novos produtos, serviços e fluxos de receita relacionados a megatendências, como a forma como a ascensão da Geração Z está remodelando as tendências de consumidores e colaboradores. Uma forma de impulsionar o diálogo do conselho e da administração sobre inovação consiste em fazer uso das mudanças demográficas, ambientais ou sociais como estímulos para o brainstorming de possíveis oportunidades e riscos estratégicos. Esses exercícios de visão de futuro e planejamento de cenários podem criar resiliência, permitindo a possibilidade de incerteza, desafiando suposições que perduram há um longo tempo e identificando oportunidades para redefinir o futuro do negócio por meio de inovação preventiva.

A adoção de uma visão de longo prazo sobre tecnologias emergentes

Mesmo com a volatilidade prevalecendo, as inovações e megatendências de longo prazo que definem o futuro dos negócios não devem ser negligenciadas. O mundo entrou em uma nova era de centralização de dados que é sobrecarregada por tecnologias emergentes, e em que a análise avançada de dados continua a revelar o valor dos dados operacionais, de clientes e de mercado.

Além disso, a próxima iteração da internet já está no horizonte. O metaverso promete uma experiência web mais imersiva alimentada por realidade aumentada e virtual, feedback de toque tátil e visualizações hiper-realistas. Novas interfaces homem-máquina permitem um envolvimento mais profundo, fornecendo novas formas de socializar, conduzir negócios, chegar até os clientes e projetar produtos e serviços. Os conselhos devem estar atualizados sobre essas tecnologias emergentes e seus conceitos para melhor apoiar suas empresas.

Essas novas tecnologias e os comportamentos humanos que elas promovem representam tanto promessas como perigos para o nosso planeta e nossos sistemas sociais. Por exemplo, a inovação tecnológica pode levar a um novo local de trabalho virtual imersivo do futuro, o poder de reduzir o viés inconsciente, o potencial de incentivar estilos de vida mais saudáveis e reduzir as emissões de carbono ao substituir a presença no mundo real e bens físicos por experiências virtuais não poluentes .

Ao mesmo tempo, as tecnologias emergentes podem levar a picos nos custos de carbono e energia impulsionados pelas criptomoedas e criar riscos profundos relacionados à privacidade de dados, fraude, desinformação, polarização e desconexão, saúde mental e segurança. Dados os riscos sociais crescentes e os objetivos climáticos globais urgentes, melhores resultados de sustentabilidade devem ser parte integrante da visão futura e do planejamento em torno de novas tecnologias e estratégias de clientes. Vale a pena enfatizar isso em um momento em que as expectativas e demandas dos stakeholders estão passando por mudanças drásticas, à luz dos desenvolvimentos ambientais e sociais.

A inovação mantida sob controle

Os conselhos desempenham um papel crucial em manter esses cenários de longo prazo e rupturas tecnológicas em vista para a equipe responsável pela gestão, mantendo em perspectiva a potencial criação de valor financeiro, humano e ambiental de longo prazo. À medida que a pressão para trazer rapidamente produtos e serviços habilitados para a tecnologia ao mercado continua a aumentar, os membros dos conselhos/diretorias podem usar o bom senso para lidar com quaisquer ideias excessivamente exuberantes – mantendo a sustentabilidade social e ambiental em mente.

Outra função importante dos membros do conselho/diretoria é apoiar a inovação, aprimorando a governança do portfólio de P&D da empresa. As empresas voltadas para a inovação podem definir portfólios de horizonte de investimento com foco em 70% correspondentes a negócios atuais, 20% a mercados futuros e estendidos e 10% a programas de inovação disruptiva e de longo prazo. Os conselheiros/diretores podem solicitar atualizações de status sobre os principais investimentos em tecnologia e catalisar conversas sobre uma série de práticas e investimentos potencialmente transformadores, incluindo como a cultura do local de trabalho viabiliza a estratégia de inovação da empresa.

  • Perguntas a serem avaliadas pelo conselho

    • Como o orçamento e o programa de inovação da empresa estão contribuindo para a criação de um plano estratégico bem fundamentado, que potencializa a tecnologia emergente?
    • Como o conselho/diretoria está pensando e redefinindo os concorrentes ou os limites do setor? Quem pode agora ser um concorrente que, anteriormente, não era?
    • Como as respostas às mudanças nas demandas, expectativas e rupturas operacionais dos stakeholders estão levando as equipes de gestão a inovar?
    • Como os investimentos em inovação são acompanhados e relatados ao conselho? O conselho está envolvido em discussões sobre inovação como parte do processo de definição da estratégia?
    • Como o conselho está construindo uma compreensão fundamental das tecnologias em evolução, como o metaverso, incluindo o aprendizado por meio da experiência?
Empresária em varanda olha para a cidade de Londres
(Chapter breaker)
4

Capítulo 4

A defesa de uma agenda de talentos profissionais focada no futuro

Conecte as necessidades de talentos aos objetivos estratégicos de longo prazo em meio aos desafios de gerenciamento de custos.

  • Descrição da imagem

    Este gráfico demonstra como os membros do conselho/diretores que selecionaram a agenda de talentos como uma das cinco principais prioridades a classificaram em uma escala de um a cinco. Nove por cento a classificaram como número um e 13% a classificaram como número dois. 

As macrotendências globais continuam a moldar o futuro do trabalho e aceleram a necessidade de as empresas se adaptarem ao cenário de talentos em constante mudança.

Um dos principais desafios é a mudança estrutural em andamento nos mercados de trabalho, já que enfrentamos a maior escassez global de talentos em mais de uma década. Os profissionais estão reavaliando e priorizando o que mais valorizam em um empregador e estão dispostos a agir de forma deliberada para satisfazer esses desejos: 68% dos empregadores declaram que a rotatividade de colaboradores aumentou nos últimos 12 meses . Estratégias que funcionaram para atrair e reter profissionais no passado não atendem mais às necessidades dos profissionais mais jovens, incluindo suas expectativas de trabalho híbrido e flexível.

Mesmo com um mercado de trabalho em desaquecimento, os colaboradores com empregos altamente qualificados que impulsionarão o futuro continuarão a ter mais poder. Os grupos que devem ter a maior rotatividade são a geração Z e a geração do milênio, principalmente os do setor de tecnologia e hardware.

A demanda específica por talentos com conjuntos de habilidades tecnológicas está superando a oferta, e a inflação e o crescimento salarial estão aumentando o custo da remuneração competitiva. As empresas precisarão desenvolver talentos para incentivar os colaboradores certos a crescer com a organização. O conselho/diretoria deve questionar se as abordagens de aprendizagem e conhecimento e os investimentos no desenvolvimento de habilidades são adequados.

Priorização da cultura e da recompensa pela retenção de colaboradores

A manutenção do controle sobre o sentimento e a cultura dos colaboradores é fundamental. Empregadores e colaboradores têm percepções diferentes sobre o impacto das opções de trabalho híbrido, flexível ou de mobilidade na produtividade e no potencial de avanço. De fato, 54% dos entrevistados da Pesquisa Global de Força de Trabalho da EY afirmam que considerariam deixar o emprego após a pandemia se não tivessem alguma forma de flexibilidade experimentada durante a pandemia. A retenção de talentos pode depender de as empresas terem a liderança certa para o momento atual, o que compreende uma liderança diversificada, decisiva, empática e centrada no ser humano com foco em inovação, fomentando a confiança e modelando os traços desejados.

A retenção de talentos também pode depender dos programas de remuneração dos colaboradores. A incerteza global relacionada à inflação e aos custos trabalhistas está criando desafios para as empresas. No entanto, se as empresas não abordarem as diferenças salariais entre colaboradores antigos e novos contratados - bem como a desigualdade salarial relacionada a gênero, raça e etnia - então os esforços para melhorar a cultura, produtividade e diversidade, equidade e inclusão (DEI) podem ser neutralizados pelo aumento na rotatividade de pessoal.

Além disso, as pressões inflacionárias, a aceitação mais ampla do trabalho remoto e as barreiras menores para encontrar novos empregos aceleraram a necessidade de mudanças extensas em uma política de recompensas que abrange remuneração, bem-estar, benefícios flexíveis, folgas e muito mais.

Repensar as estruturas existentes para enfrentar os desafios de talentos

A expansão das prioridades de supervisão relacionadas à agenda de talentos pode exigir que os conselhos/diretorias gastem mais tempo em diálogo com o diretor de recursos humanos (ou equivalente) e obtenham uma visão mais aprofundada das demandas e sentimentos dos colaboradores que vão além da avaliação do tom seguido pela alta liderança.

Os conselhos/diretorias devem avaliar a estratégia da empresa no tocante à remuneração total, fechando quaisquer lacunas de habilidades e retenção de talentos. Devem ainda ajudar a administração a manter o foco nas necessidades de estratégia de talentos de longo prazo, em meio aos desafios de gerenciamento de custos de curto prazo. O DEI pode ser integrado em todas essas considerações para permitir ainda mais a inovação e promover o desempenho e o valor em uma ampla gama de indicadores.

Talvez os conselhos/diretorias queiram avaliar a estrutura e as responsabilidades de seus comitês. Muitos comitês de remuneração agora têm responsabilidade pela supervisão mais ampla da gestão de capital humano, responsabilidades, como DEI, recrutamento de talentos, desenvolvimento e retenção e outros assuntos relacionados. Com a expectativa de que a Comissão de Valores Mobiliários (Securities and Exchange Commission - SEC) dos EUA proponha novas regras que regem as divulgações sobre capital humano, o grau de escrutínio dos stakeholders sobre a governança do conselho/diretoria nessa área deve aumentar.

  • Perguntas a serem avaliadas pelo conselho

    • De que forma o conselho/diretoria está obtendo informações sobre o envolvimento e o desempenho dos colaboradores, estatísticas operacionais, como retenção e rotatividade, e experiência em diferentes segmentos (nível de senioridade, geografia, função ou negócio, etc.)?
    • Como a empresa está fornecendo suporte para o plano de carreira e progressão, incluindo mentoria, programas de aprendizado e desenvolvimento e atualização do design organizacional para abrir oportunidades de avanço? A qualificação e a retenção são essenciais para a estratégia de talentos da empresa, inclusive em torno de áreas-chave, como tecnologia e sustentabilidade?
    • Como a empresa está garantindo a equidade salarial? Como também está criando uma política de recompensas centrada no ser humano, abrangendo remuneração, bem-estar, benefícios flexíveis, folgas e muito mais?
    • Como a empresa está viabilizando o alinhamento de produtividade e cultura em um ambiente de trabalho híbrido?
    • Como as políticas e práticas da empresa promovem a diversidade e a inclusão e como podem ser mais eficazes? Como o compromisso de DEI da empresa está integrado às formas como ela atende a seus clientes, comunidades e mercado?
Mulher vestindo um pulôver amarelo em pé, em escada rolante em movimento
(Chapter breaker)
5

Capítulo 5

Supervisão da segurança cibernética e privacidade de dados

Defina o tom a ser seguido pela alta liderança de que a segurança cibernética é um risco corporativo e uma oportunidade estratégica.

  • Descrição da imagem

    Este gráfico mostra como os diretores que selecionaram segurança cibernética e privacidade de dados como uma das cinco principais prioridades classificaram-na em uma escala de um a cinco. Dez por cento a classificaram como número um e outros dez a classificaram como número dois. 

O alto nível de riscos cibernéticos que as empresas enfrentam está se multiplicando. Em 2022, isso foi marcado por ameaças potenciais ligadas à guerra na Ucrânia e à dissociação China-Ocidente, bem como riscos decorrentes da expansão contínua da transformação digital, trabalho flexível e implantação de tecnologia disruptiva.

A privacidade de dados tem sido uma prioridade para muitos executivos brasileiros após a aprovação de sua lei de proteção de dados de longo alcance em 2020. No México, a legislação sobre segurança cibernética é limitada, mas incidentes recentes estão direcionando o foco para a necessidade de uma cultura mais forte de segurança da informação.

Nos EUA, mais orientações sobre supervisão e divulgação cibernética já foram colocadas em prática ou estão a caminho. A Securities and Exchange Commission (SEC) dos EUA também propôs novas regras no início de 2022, e o Congresso dos EUA aprovou recentemente uma legislação de segurança cibernética de longa abrangência.

Com as apostas mais altas do que nunca e crescendo, o tom seguido pela alta liderança deve continuar enfatizando a importância de gerenciar a segurança cibernética como um risco corporativo (isto é, não somente uma questão de TI). A alta liderança também deve enxergar isso como uma oportunidade estratégica para posicionar as empresas como parceiras de negócios confiáveis.

Definir esse tom deve compreender o levantamento de riscos cibernéticos pelo conselho em interações com membros da administração, além do diretor de informações (CIO) ou diretor de segurança da informação (CISO). Deveriam estar perguntando aos executivos como a segurança cibernética é incorporada desde o início por meio de uma filosofia de “confiança desde o design” ao projetar novas tecnologias, produtos e acordos comerciais.

Os conselhos e diretorias também podem ajudar a entender ameaças novas ou em evolução, conhecer o valor do risco da empresa em termos monetários (incluindo a eficácia da cobertura de seguro cibernético) e acompanhar as principais práticas de gerenciamento de riscos de segurança cibernética para fazer perguntas melhores à administração.

Impleantação de uma estratégia eficaz de resposta ao risco cibernético

Em última análise, no ambiente atual, o gerenciamento de riscos de segurança cibernética envolve preparação e resiliência de resposta. E isso significa:

  • Foco na detecção precoce
  • Isolamento de ativos críticos
  • Elaboração de planos de continuidade para operar em modo de crise
  • Apresentação de relatórios adequados e atuação com as autoridades na gestão de litígios
  • Comunicação com colaboradores, clientes e investidores

Simulações de incidentes cibernéticos e exercícios de mesa com a administração e o conselho devem ser uma prioridade. Simulações bem projetadas de incidentes podem testar a organização e melhorar a prontidão e os esforços de recuperação, fornecendo clareza de funções, protocolos e processos de escalonamento, que podem incluir terceiros (por exemplo, uma empresa de relações públicas, especialistas forenses) quando necessário.

A contratação de um prestador externo independente para fornecer uma avaliação rigorosa do programa de gerenciamento de riscos cibernéticos da empresa é outra prática importante que pode ajudar a expandir bases de conhecimento, fortalecer capacidades e identificar pontos cegos em segurança e gerenciamento de riscos.

Há uma grande variabilidade no que se passa em uma avaliação por parte de terceiros, desde algo tão simples quanto uma consulta apenas em determinados segmentos de negócios, até uma avaliação mais rigorosa em toda a empresa, que abrange quantidade significativa de testes e verificações. Os conselhos devem entender o nível de avaliação que a empresa está recebendo e interagir diretamente com o avaliador independente.

Finalmente, os conselhos também podem desempenhar um papel na supervisão de divulgações aprimoradas que esclarecem para os investidores e outros stakeholders o rigor da supervisão dos riscos de segurança cibernética do conselho e sua competência para fornecer essa supervisão. Essas divulgações estão crescendo em importância, pois tais assuntos estão sob maior escrutínio dos stakeholders.

  • Perguntas a serem avaliadas pelo conselho

    • Foram identificadas e fornecidas regularmente métricas cibernéticas adequadas e significativas ao conselho? Elas receberam um valor monetário?
    • Quais informações a administração forneceu para ajudar o conselho a avaliar quais ativos e parceiros críticos de negócios, inclusive terceiros e fornecedores, são mais vulneráveis a ataques cibernéticos?
    • Como a administração avalia e categoriza os incidentes cibernéticos e de privacidade de dados identificados e determina quais devem ser encaminhados ao conselho?
    • O conselho participou com a administração em uma de suas simulações de violação cibernética no ano passado? O quão rigoroso foi o teste?
    • A empresa conseguiu se beneficiar de uma avaliação de terceiros para validar se o programa de gerenciamento de riscos cibernéticos da empresa está atingindo seus objetivos? Em caso afirmativo, o conselho está mantendo um diálogo direto com o terceiro relacionado ao escopo do trabalho e aos pontos identificados?
Parede envidraçada multicolorida em prédio de escritórios
(Chapter breaker)
6

Capítulo 6

Manutenção de outras prioridades na agenda do conselho

Equilibre as principais prioridades com imperativos adicionais, tomando cuidado para não sobrecarregar a agenda do conselho.

Embora as prioridades mencionadas já tenham sido classificadas entre as cinco primeiras para os membros do conselho e diretoria que pesquisamos, não são as únicas prioridades que os conselhos devem equilibrar e abordar em 2023. Os conselhos precisarão orientar a administração sobre outros imperativos de negócios.

Acompanhamento dos desdobramentos regulatórios

Nos EUA, as empresas precisarão navegar pelas alterações promovidas na legislação tributária federal de 2022, incluindo a Lei de Redução da Inflação e a Lei CHIPS e Ciência de 2022, e se preparar para quaisquer novas obrigações tributárias, incentivos e obrigações de conformidade. Outra área-chave de foco para as empresas americanas será o lançamento e desdobramentos contínuos da ambiciosa agenda regulatória do presidente da SEC, Gary Gensler.

É possível que haja desafios semelhantes nas Américas. No Brasil, por exemplo, a recente eleição presidencial pode desencadear um ambiente regulatório mais enérgico — especialmente em áreas voltadas ao meio ambiente. Os conselhos também precisarão manter-se atualizados sobre os desenvolvimentos de relatórios de sustentabilidade globais em rápida evolução, como a Diretiva de Relatórios de Sustentabilidade Corporativa e o Conselho Internacional de Normas de Sustentabilidade.

Os conselhos podem restringir o foco da administração aos desdobramentos regulatórios relevantes para os negócios (separando o que realmente importa de "ruídos") e ajudar a administração a reconhecer possíveis desafios e oportunidades e preparar suas organizações para serem resilientes e ágeis em resposta à pressão regulatória em evolução.

Supervisão da resiliência da cadeia de valor

A dependência de áreas geográficas de procedência única no tocante a fornecedores levou a paralisações do sistema de produção e escassez de suprimentos críticos. Os regimes de incentivos fiscais que anteriormente direcionavam grandes operações para locais offshore de baixo custo criaram longas cadeias logísticas e necessidades assimétricas de talentos.

Os conselhos podem supervisionar como a administração faz avaliações de risco multidimensionais da estratégia da cadeia de valor, incluindo estratégias de nearshoring, onshoring ou “friendshoring” (aproximação/internalização das cadeias de valor ou parcerias com entidades que compartilham de interesses em comum), bem como estratégias de sustentabilidade, para criar resiliência. Essas estratégias podem representar um benefício para os países latino-americanos se as cadeias de valor dos EUA mudarem a seu favor. Por exemplo, empresas mexicanas podem ter a oportunidade de prestar serviços como fornecedoras para mais empresas americanas e canadenses.

Abordagem das mudanças climáticas e a gestão ambiental

Ao sair da COP27, as empresas líderes estão atuando no tocante ao clima e se posicionando como um ator importante no ecossistema climático quando a diplomacia fica aquém da realização desses objetivos. As empresas estão se descarbonizando, mas não na velocidade ou escala necessárias para atingir as metas globais.

A credibilidade dos compromissos corporativos sobre o clima está sob crescente escrutínio dos stakeholders. As atividades da empresa estão sendo examinadas com mais profundidade pelos stakeholders no contexto dos compromissos climáticos. Essas atividades incluem as emissões do Escopo 3 geradas em toda a cadeia de valor, o uso de compensações de carbono, política direta e indireta e lobby e remuneração executiva. Os conselhos podem desenvolver sua competência climática de modo proativo, entender os impactos materiais das mudanças climáticas nos negócios, desafiar a consistência e a integridade dos compromissos da empresa e gerar múltiplas fontes de valor, supervisionando de que forma a empresa coloca a ação climática no centro da estratégia.

Orientações relativas a considerações geopolíticas

A era do comércio global relativamente liberalizado em meio à globalização sempre crescente terminou (ao menos por enquanto), e o papel da dinâmica geopolítica está aumentando com relação às considerações econômicas nas decisões de negócios. Vários desdobramentos geopolíticos terão implicações comerciais significativas em 2023.

As incertezas em torno da guerra na Ucrânia permanecerão grandes, resultando potencialmente em mais sanções, interrupções na cadeia de valor e preços mais elevados. À medida que as economias dos EUA e da UE se desvinculam da China e vice-versa, é provável que haja uma erosão constante da conectividade econômica entre a China e o Ocidente, o que pode resultar na reorientação da cadeia de valor e crescimento divergente e oportunidades de investimento. Ao mesmo tempo, muitos governos estão buscando a autossuficiência econômica por meio de uma variedade de incentivos e restrições que afetarão os negócios, com tecnologia e energia mantendo-se à frente como as principais áreas em foco.

Os conselhos podem orientar a administração a considerar de maneira proativa como os desenvolvimentos geopolíticos podem afetar as oportunidades de crescimento, a cadeia de valor, as opções estratégicas e as expectativas dos stakeholders.

Em todas essas prioridades adicionais, os conselhos podem orientar a administração atuando como administradores de longo prazo e uma fonte crítica de desafios eficazes.

  • Perguntas a serem avaliadas pelo conselho

    • Quais sistemas e processos estão em vigor para monitorar os desenvolvimentos legislativos e regulatórios nacionais e internacionais e manter o conselho informado de modo apropriado?
    • Como a empresa está avaliando as relações com fornecedores no que tange a possíveis complicações geopolíticas e explorando redes alternativas de fornecedores sintonizadas com o novo ambiente geoestratégico?
    • A empresa encara as iniciativas climáticas como uma forma de proteger e gerar mais valor para o negócio? Como está explorando oportunidades de transformação de seus portfólios de negócios e, concomitantemente, reduzindo as emissões?
    • Como a empresa engaja e apoia seus fornecedores para influenciar a redução de emissões por meio de suas cadeias de suprimentos? A empresa considerou a possibilidade de formar parceria estratégica ou joint venture para ajudar a atingir os objetivos de sua agenda climática?
    • O planejamento de cenários está sendo utilizado para explorar sistematicamente vários futuros plausíveis e suas potenciais implicações de negócios?

Avanços em 2023: o aprimoramento da eficácia dos conselhos/diretorias em uma nova era de incerteza

Nesta nova era de incerteza e volatilidade permanentes, o sucesso terá como base a resiliência e sustentabilidade, o que inclui a capacidade de suportar choques, auto-ruptura e contribuir para a solução de desafios sociais e ambientais. Para enfrentar os desafios futuros, os conselhos e diretorias precisarão fortalecer sua eficácia por meio de avaliação e melhoria contínuas.

Prioridades dos conselhos/diretorias das Américas para 2023

Aprenda como construir resiliência em tempos incertos.

Baixe o relatório (pdf)

Resumo

Construir resiliência será um tema-chave para empresas nas Américas em 2023, diante de vários ventos contrários. Conselhos e diretorias engajadas e de alto desempenho serão um ativo estratégico durante essa volatilidade contínua. Conselhos e administração devem trabalhar juntos para navegar em condições econômicas incertas e mercados de capitais, buscar inovação, permitir uma agenda de talentos conectada a objetivos de longo prazo e elevar a supervisão de riscos de segurança cibernética. Os conselhos/diretorias também devem equilibrar essas metas com outras prioridades urgentes, o que compreende acelerar a transição energética e implementar uma geoestratégia.

Sobre este artigo

Por Kris Pederson

EY Americas Center for Board Matters Leader

Boardroom champion. Corporate director. Strategy leader. Long-term value architect. Purpose-focused professional. Enjoys skiing, running and golfing with her family in the mountains of Boulder, CO.

Colaboradores