Wu Restaurantes: De Pardos Chicken a un “fondo de inversión gastronómico”

Una cultura empresarial sólida y la apuesta constante por las transformación digital han sido pieza cave en el desarrollo de Wu Restaurantes.

Arnold Wu
Director de Wu Restaurantes 

¿Cómo empieza la historia de Wu Restaurantes?

El inicio se da en 1998 cuando compramos el primer negocio, el más emblemático que tenemos, que es Pardos Chicken. Solo compramos el intangible -la marca-; en ese momento teníamos el 70% de participación, hoy ya el 100%.

Luego en los años empezamos a ver que teníamos algunas capacidades para desarrollar más marcas gracias a Pardos Chicken y al liderazgo obtenido. Así, tomamos la decisión de hacer otras inversiones. Es así como nació Mr. Shao que es una cadena de chifas, Planet Chicken que es una cadena de pollerías enfocada en la periferia de la capital, Pasquale con el concepto de fast food de comida peruana. Sumado a estas hemos logrado asociaciones interesantes con inversiones en Panchita, Saki Poké & Bowls, Mercado 28, Combate (dark kitchen) y en otros conceptos de comida. Así somos como un fondo de inversión sin la rigidez del mismo, pero con un know-how local importante.

En esta historia, ¿cuáles han sido los momentos más críticos y también los más exitosos?

Definitivamente esta pandemia supera cualquier historia anterior. Ha sido el momento más crítico, pues nunca antes hemos tenido cierre de restaurantes o aforos reducidos. Este ha sido el momento que nos ha llevado a aprender más cosas. Si bien nosotros nacimos en un momento crítico como en 1998, seguido del año 2000 que fue aún más complicado, éste ha sido por mucho el más difícil, pero todos han sido momentos que se han afrontado de manera distinta.

Otro momento crítico fue cuando empezamos a crecer a través de una estrategia mixta (locales propios y franquicias), dado que así podíamos crecer con menores recursos de capital y lograr el objetivo de ser los líderes en Lima al año 2003. En el camino tuvimos que dar por finalizado el derecho de la marca de una de nuestras franquicias más exitosas porque no estaba cumpliendo nuestros estándares. Y eso que en ese momento éramos pequeños y este local representaba el 25% de nuestros ingresos, y si bien fue crítico en su momento, fuimos consistentes con la idea de siempre dar calidad. Hay que cuidar lo más importante en el largo plazo que es la marca y el goodwill que ha generado, y así lo hicimos.

¿Y los logros?

Uno de los más importantes es haber virado hace diez años a ser una empresa en la que su estrategia se basa en la cultura empresarial. Nos dimos cuenta de que el vender pollos no era el objetivo real, sino trascender en la vida de las personas.

A esto se sumó la necesidad de que la tecnología sea parte de nuestra empresa. Nosotros a la interna decimos que queremos ser una empresa tecnológica, más que hacer una transformación digital, y estamos encaminados a ello. De hecho, al año 2022 el 35% de las ventas pasan por aplicaciones propias (app, web y WhatsApp) y esperamos llegar pronto al 50%.

El tercer logro es haber logrado enfocarnos en los negocios de pollo y chifa. Hay muchos grupos gastronómicos que tienen siete u ocho marcas operándolas directamente. Nosotros no. Hemos decidido que podemos llegar a facturaciones de US$200-US$300 millones con dos rubros. Para nosotros es mejor conocer a profundidad dos rubros que hacerlo a medias con ocho, pues es imposible ser el mejor en ocho rubros en una industria con tanto detalle. En este sentido es un logro el hacer menos pese a que la tentación siempre es hacer más, así que el foco es un logro importante. 

Algo que siempre se pregunta la gente es: ¿por qué no hay Pardos Chicken en provincia?

Es una apreciación real. Actualmente en provincia estamos en todo el norte: Trujillo, Chiclayo y Piura. La realidad es que no estamos en otras ciudades importantes; en su determinado momento nos verán en Arequipa y Cusco, porque Lima de alguna manera siempre ha seguido creciendo y ofreciéndonos nuevas oportunidades, por lo que siempre cuando vemos nuestro plan de aperturas, siempre termina ganándole como proyecto a las otras locaciones. Posiblemente cuando lleguemos al tope en Lima, empezaremos por el sur. 

¿Cómo han llevado estos casi dos años de pandemia?

El momento más duro es cuando vives la incertidumbre de no saber cuándo vas a volver a empezar a trabajar “como antes”. Cuando nos dieron al menos un aforo del 30%, ya sentíamos que al menos estábamos montados en la bicicleta, porque cerrado estás planeando, planeando, planeando, pero nunca ejecutando, y eso es duro porque no tienes un horizonte de cómo ni cuándo.

Si bien la pandemia ha sido terrible para nuestra industria en temas económicos, considero que nosotros vamos a poder aprovecharla y capitalizarla. Sabemos que las oportunidades vienen cuando la situación está dura, porque cuando la realidad está boyante todo el mundo te ofrece lo mejor (servicio, envases, calidad, entre otros). La experiencia nos ha llevado a partir en tiempos de crisis por una clave infalible para nosotros: es el momento de dar inclusive más calidad que antes, porque el consumidor lo va a notar. Y por eso hemos hecho muchas cosas para mejorar en este periodo.

Siento que hemos logrado hacer la inversa de lo que se suele a hacer: ajustarte, disminuir costos a veces sacrificando al propio cliente. Y nosotros sabemos que todo lo logrado en este periodo de crisis, lo vamos a capitalizar muy bien cuando mejoren los aforos. 

¿Cómo han notado el consumo?

¿Cuáles son los planes de crecimiento? ¿La mayoría va por franquicias?

Nosotros localmente, desde el año 2003, no otorgamos franquicias. En el extranjero, tenemos dos planes concretos: (1) aterrizar en Miami en el 2022 en un formato fast casual y (2) profundizar en tres países de la región que nos interesan (Ecuador, Colombia y Bolivia), países que tienen una similitud en el consumo de pollo con Perú.

En Lima, dentro del 1S2022 estaremos abriendo tres Pardos Chicken, un Planet Chicken y un Mr. Shao, y el 2S2022 servirá para remodelación y temas de imagen de las marcas. Así que el próximo año calculamos que debemos ir a un ritmo de 5-10 restaurantes entre todas las marcas que manejamos directamente. 

Anteriormente ya habían tenido una operación en Miami, ¿qué pasó?

Tuvimos una experiencia muy satisfactoria con un Pardos Chicken, cerca de nueve años operando, pero nos dimos cuenta de que no era el modelo que nosotros considerábamos con el que podíamos generar escala; es por eso por lo que el nuevo proyecto será fast casual, que es el modelo que mejor funciona en Estados Unidos. Y para el inicio, nos enfocaremos en zonas que tengan una alta afluencia de peruanos, y así avanzar. 

En el negocio gastronómico, ¿qué es lo que el cliente no ve pero es lo más pesado?

La gente cree que este es un negocio comercial, de marketing o financiero. Pero nosotros visualizamos este negocio por diferentes frentes. Tenemos en el centro de la ecuación al invitado y al colaborador, alrededor los brazos de cultura y tecnología, y sobre ellos el talento humano, operaciones y educación; en estas tres debemos ser sobresalientes pues son las que tienen contacto directo con el cliente. 

Cuando comentaste que desde el 2003 ya no franquiciaban en Perú, ¿significa que manejan un modelo de brazo inmobiliario al estilo McDonald’s?

Definitivamente tenemos el tema inmobiliario, no con la profundidad de un McDonalds que al abrir miles de restaurantes tiene muchas oportunidades de real estate, pero nosotros vamos con la premisa de: siempre vamos a comprar la tierra si es que podemos, pero la prioridad la tiene el negocio. Es decir, si encontramos una esquina que es muy buena pero solo la alquilan, la vamos a alquilar; no vamos a priorizar el negocio de real estate sobre el de restaurante.  

Y ¿cómo va eso de que quieren ser una empresa tecnológica?

De hecho es una forma interna de cómo nosotros decimos que tenemos una vocación muy importante por el tema tecnológico. Ya cuando te pueda llegar un pollo a la brasa sin un humano, vamos a poder decirlo hacia afuera. Y esto no es un invento nuestro, uno de los turn around más importantes que ha sucedido en los últimos 10 años es el caso de Domino´s Pizza. Y nosotros reconocemos las buenas prácticas y las usamos de guía.