Grupo Cantol: Esfuerzo y unión familiar

¿Cómo nace Cantol? ¿Cómo se dio la dinámica familiar dentro de la empresa?

Todo nace con mi padre. De niño vivió una temporada en el Callao, en casa de unas tías, en donde él tenía que colocar una barra de madera para poder bloquear la puerta y asegurar la casa. Esto generó en él una inquietud porque no entendía por qué se tenía que asegurar la puerta desde adentro y no existía una forma de hacerlo desde el exterior. Le surgió la idea de un mecanismo que permita accionar desde afuera para que no siempre se tenga que colocar la barra desde adentro. 

Líder Empresarial del Cambio (LEC 2024) - Premio Empresa Grande.

Respecto a la dinámica familiar, como toda empresa familiar y todo nuevo emprendimiento es importante que todo el núcleo familiar se involucre: abuelos, papás e hijos, porque se trabaja muchas horas en el día y esto significa mucho sacrificio, mucha determinación para sacar adelante la empresa. Todo fundador tiene una gran determinación y debe hacer un esfuerzo extra, una milla extra para lograr que el negocio prospere.

¿Cuáles han sido los principales obstáculos/retos a los que se han enfrentado la diferentes generaciones de la empresa?

La primera generación, es decir, mi padre, tuvo el reto de construir los cimientos necesarios para el crecimiento de la empresa y la transición a la segunda generación. Él siempre decía “creo que trabajé más de lo que sería recomendable trabajar, pero lo hice con el único propósito de dejarles a ustedes una empresa bien cimentada”.

Como segunda generación, tenemos el desafío de ampliar fronteras, expandir y seguir diversificando el negocio, trasladando el ADN de nuestro fundador y sus valores a toda la organización. Sin embargo, otro reto y también propósito fundamental es promover la innovación y sostenibilidad dentro de la compañía. 

Hace medio siglo, las organizaciones vivían entre 50 y 60 años; hoy en día solo sobreviven en promedio entre 15 y 20 años. Esto exige que nuestra propuesta de valor para el mercado se mantenga constantemente actualizada. Nosotros, como segunda generación, hemos comprendido que de aquí en adelante todo lo que se logre va a ser fruto del trabajo conjunto. Por eso tenemos una política de innovación abierta, en donde confluyen las ideas de todo el equipo y buscamos las mejores estrategias para canalizar y sacar el máximo provecho de esas ideas. En línea con ello, hemos conformado comités de innovación, talleres de design thinking, entre otras iniciativas. 

La sostenibilidad también es un pilar importante para nosotros, promovemos la responsabilidad social y también una responsabilidad medioambiental. Hemos implementado proyectos de tecnología para poder generar menos impacto en el medio ambiente. 

¿Cómo fue el proceso de migración de la dirección de la empresa pasando de la primera a la segunda generación? 

Cuando mi padre lanza este negocio, lo hace bajo un tipo de liderazgo más autocrático, porque él tuvo que cumplir muchos roles: técnico, instalador, vendedor, gerente general y más; entonces él era quien tomaba las decisiones. Cuando nosotros empezamos a incorporarnos en la empresa, llegamos con muchas ideas y muy rápidamente quisimos realizar cambios en la organización. Eso generó un conflicto porque no es fácil crear una sinergia entre dos generaciones conviviendo, al menos no sin un asesoramiento y un acompañamiento adecuado. 

Mi hermana Patricia es administradora y economista de profesión y fue la primera en incorporarse a la empresa, ayudando a mi padre en temas de estructura de costos, finanzas, contabilidad, un tema al que no se le había prestado tanta atención y ella realmente calzó perfecto para gestionarlo. Mi hermana Paola y yo somos ingenieros industriales, nos incorporamos después y, para ese momento, sí fuimos a asesorarnos y participamos de algunos talleres sobre temas de gobierno corporativo y el proceso de transición entre generaciones. Poco a poco fuimos encontrando nuestro lugar, yo me incorporé como gerente de operaciones, Patricia como administradora y Paola tomó a cargo la gestión de Marketing. 

Mi padre siempre mantuvo el negocio en pie, pero no a nivel masivo, así que cuando entramos nosotros, empezamos a incorporar maquinaria, también invertimos en tecnología y realizamos otros cambios para que crezca la producción. 

¿Cuál consideras que es la clave para una migración generacional exitosa como la suya? 

Lo indispensable en estos procesos de cambios generacionales es la anticipación. Lo más recomendable es contar con asesores y/o consejeros que tengan conocimiento en el tema; en nuestro caso, por ejemplo, nos sugirieron trabajar nuestro protocolo familiar. El proceso de armar este protocolo tomó alrededor de tres a cuatro meses, pero fue muy valioso porque marcaba ciertas pautas y/o límites para que la empresa vaya creciendo de manera correcta, evitando problemas a nivel familiar. 

Dentro de las asesorías que tuvimos, también nos mencionaron que una sucesión exitosa sucedería siempre que las dos generaciones trabajen de la mano por un periodo de al menos 10 años. La idea es trabajar de la mano con la primera generación para que el ADN de la empresa, el ADN del fundador se transfiera a la segunda generación y, de esa manera, cuando ésta lidere, pueda tomar las decisiones sin necesariamente consultar al fundador porque tendrán clara la ruta que debe tomar la compañía.

Llegado el momento mi padre dejó la posición de gerente general y empezó a fungir en calidad de asesor porque siempre ha estado asociado a toda la parte inventiva (propiedad intelectual, patentes de utilidad, patentes de invención) que es lo que más le gustaba y ahí se mantuvo desde que dejó la posición de gerente general. 

Otro tema fundamental es contar con órganos de gobierno. Nosotros trabajamos con un consejo de familia, un directorio y un comité de gerencia. Además, tenemos directorios externos como parte del consejo consultivo.

Tenemos dos directores externos y tres directores de la familia, y así tomamos las mejores decisiones. Aun cuando alguno pueda pensar u opinar diferente, una vez que el directorio toma la decisión, la hacemos válida y todos remamos exactamente en la dirección en la que se decidió avanzar.

¿Cuál consideras que es el mayor consejo que te ha dado tu padre? 

Siempre le pregunté a mi padre cómo ser exitoso como empresario y como papá y siempre me respondió que la clave es el ejemplo, “puedes hablar mucho, pero tienes que hacer las cosas, tienes que demostrar lo que dices”, me decía.   

Nosotros somos líderes conscientes y buscamos trabajar con propósito. Tenemos el compromiso de brindar seguridad a las familias, a las personas. Y en línea con ello, creo que es importante siempre mantener presentes los valores fundamentales que nos enseñaron nuestros padres.  

Sin embargo, eso también supone un gran desafío en la organización, puesto que trasladar valores a 20 o 30 personas es muy diferente que trasladar valores a 450 personas

¿Cómo se originó Tecnopress y Distrimax? ¿En qué consisten?

Cuando Patricia y yo empezamos a trabajar en Cantol, no existía la figura del vendedor como tal. Mi padre no estaba convencido de que la fuerza de ventas y el equipo comercial sean necesarios en la organización. La empresa vendía a través de las páginas amarillas.  

Y es por eso creamos Distrimax, con el objetivo de contar con un equipo comercial. Sin embargo, en el camino empezamos a vender productos dentro de nuestro catálogo que no eran de Cantol porque se presentó una empresa mexicana que nos propuso vender sus productos a través de nuestros canales y nuestra red de distribución. 

En ese momento, notamos que Distrimax podía ser un negocio distinto a la fábrica metalmecánica, con muy poco margen, pero con alto volumen. Así decidimos que Distrimax sería una empresa dedicada a la distribución de productos Cantol y de otros productos de ferretería. 

Aprovechamos la confianza de nuestros clientes del rubro para poder alcanzarles un portafolio más amplio de productos de alta calidad, equivalentes a la calidad de nuestros productos Cantol.

En el caso de Tecnopress, surge como una idea de migrar todo el tema de fábrica a esta empresa. Lo que sucedió es que en cierto momento las dos empresas comenzaron a tener su propio equipo de contabilidad, de gestión humana, equipos de todo lo relacionado a back office, entonces llegó un punto en el que todo este trabajo operativo comenzó a duplicarse. 

Frente a ello, decidimos convertir a Cantol en una empresa de servicios de back office para Distrimax y Tecnopress, aquí gestionábamos todo el tema de cobranzas, contabilidad, gestión humana, administración, entre otros. Tecnopress quedó como una empresa exclusiva de metalmecánica y Distrimax como distribuidora de los productos.  

Cantol ya tiene presencia en Bolivia (2007) y Ecuador (2019), ¿cómo se dio su ingreso? ¿Qué otros mercados tienen como objetivo para ingresar? 

Próximamente cumpliremos 20 años vendiendo en Bolivia. Este país, principalmente La Paz, se abastecía en cuanto al rubro de ferretería con productos de Perú, por lo que no tuvimos que personalizar nuestros productos para venderlos allá. Todo lo que lanzábamos en Perú, funcionaba en Bolivia.

En Ecuador fue distinto. Nuestro producto estaba creado para satisfacer las necesidades del peruano, que son diferentes a las del ecuatoriano. Al inicio nuestra entrada fue complicada pero luego decidimos establecer una distribuidora propia en ese país para poder personalizar los productos. 

Es importante entender cómo funciona el mercado y cuáles son las verdaderas necesidades de los clientes. Por ejemplo, en la zona norte del Perú se consumen en mayor medida cerraduras que tienen mucha más presencia de latón, mientras que, en la zona sur del país, se adquieren más productos con presencia de acero. Estas diferencias también suceden entre países de la región. Una propuesta de valor que funcione exitosamente en un país no necesariamente va a funcionar en otro. 

Respecto a nuestra expansión, en este momento estamos priorizando trabajar con nuestros equipos comerciales para lograr mayor posicionamiento y obtener mayor participación del mercado en los territorios en donde ya estamos presentes. Creo que aún tenemos grandes desafíos y grandes oportunidades por delante, pero no es el momento todavía para ir a otros países.