Cómo la última crisis financiera ha impulsado la mejora de la resiliencia de los bancos

Las continuas dificultades financieras a las que se enfrentan múltiples industrias tras la pandemia de COVID-19 dan la oportunidad de reflexionar sobre las lecciones aprendidas de la Crisis Financiera Global y considerar cómo las organizaciones pueden prepararse para futuros escenarios.

Kaupthing Singer & Friedlander Limited (KSF) era una filial británica del mayor banco de Islandia, Kaupthing Hf (Khf), que ofrecía servicios bancarios a particulares y pequeñas y medianas empresas, además de servicios de gestión de patrimonio a personas con grandes patrimonios. Cuando la crisis financiera alcanzó su punto álgido en 2008, los bancos estaban quebrando en todo el mundo. En el Reino Unido ya se habían nacionalizado varios de los más importantes y en Islandia el Khf, al igual que otros grandes bancos nacionales, también estuvo a punto de quebrar.

A petición de la Autoridad de Servicios Financieros (FSA, por sus siglas en inglés) y con el apoyo del Tesoro de Su Majestad (HMT, por sus siglas en inglés) y del Banco de Inglaterra (BOE, por sus siglas en inglés), los administradores concursales de EY fueron nombrados administradores de KSF el día antes de que su matriz, Khf, quebrara en Islandia. Este nombramiento también se produjo a las 24 horas de haber sido designados como administradores de Heritable Bank plc, una filial de Landsbanki, otro banco islandés que también había quebrado.

El equipo de EY tenía una importante experiencia en el asesoramiento al BOE sobre planes de contingencia para dos bancos anteriores que se enfrentaban a crisis de liquidez en los primeros momentos de la crisis financiera. Con las lecciones aprendidas de las nacionalizaciones bancarias anteriores, se determinó que el objetivo primordial de EY como administradores era garantizar la transferencia sin problemas de los depósitos minoristas de KSF en Internet al ING Bank. Al mismo tiempo, EY no sólo debía encargarse de la administración del resto de las operaciones del KSF, sino también lograr un mejor resultado para los acreedores del banco, que tenían reclamaciones por un total de más de 4 mil millones de libras (6 mil millones de dólares), de lo que se habría logrado con una liquidación.

La cuestión, por tanto, era cómo diseñar una estrategia – en medio de una gran crisis financiera global – que estabilizara las operaciones del banco y mantuviera la confianza de los depositantes para evitar una corrida en otros bancos a corto plazo. También había que identificar el valor potencial a largo plazo de los activos del banco en quiebra. El objetivo final era maximizar la rentabilidad de los acreedores.

La administración de KSF era compleja. La orden de transferencia establecía que EY tenía seis meses para completar la migración de 170.000 depositantes de Internet al ING Bank. Además, el banco tenía otros 3.000 saldos de depositantes debidos a una serie de particulares, organizaciones benéficas, clientes corporativos, autoridades locales, sociedades de construcción, bancos, otras empresas del Grupo KSF y otros. Además, había libros de préstamos por un valor total de unos 3 mil millones de libras esterlinas (4.5 mil millones de dólares) en tres portafolios distintos: banca privada, inmobiliaria y corporativa, además de una serie de filiales diferentes que debían ser atendidas.

Con tantas organizaciones y personas que dependían de este dinero para seguir siendo solventes durante la creciente crisis financiera, EY tuvo que seguir siendo consciente del posible impacto más amplio en el ecosistema empresarial de los acreedores de KSF, algo de lo que el HMT y el BOE también eran muy conscientes.

Por lo tanto, al tiempo que se actuaba con rapidez para evitar el pánico en plena crisis financiera, se requería tanto una atención extrema a los detalles como una perspectiva a más largo plazo para superar los problemas operativos inmediatos, mantener la confianza de los numerosos depositantes del banco y maximizar el valor para los acreedores y otros clientes de KSF.

Abordar los desafíos operativos para recuperar la confianza

En el periodo previo a la quiebra, al igual que la mayoría de las empresas en apuros, KSF había estado sometida a una intensa presión operativa. En las primeras etapas de la administración, había una serie de desafíos inmediatos de tipo informático, jurídico y operativo que debían abordarse. Los equipos de EY tuvieron que reunir rápidamente los conocimientos funcionales de múltiples competencias diferentes para ayudar a abordar estos desafíos y estabilizar la empresa.

Por ejemplo, el sistema contable y las plataformas bancarias del banco se encontraban en un periodo de transición, con acceso también a otras entidades del grupo Khf fuera del Reino Unido. KSF tampoco contaba con un departamento jurídico centralizado, lo que significaba que no existía una documentación estándar para los préstamos o las instalaciones. Por último, el CFO sólo llevaba una semana en el puesto antes de la administración, por lo que también estaba en modo de aprendizaje con el equipo de EY.

En los primeros días, EY ayudó a garantizar que tanto las plataformas bancarias como los sistemas contables se estabilizaran y quedaran bajo control. Aprovechando la amplia experiencia disponible en las empresas miembro de EY, ésta inició proyectos a más largo plazo para implantar nuevos sistemas contables y bancarios que pudieran controlarse de forma más eficiente durante el resto del proceso de administración.

EY también pudo proporcionar estabilidad y liderazgo a largo plazo a lo largo de la administración, apoyando al equipo de gestión de préstamos del banco y proporcionando continuidad de apoyo en un proyecto que ya lleva 12 años.

En las primeras fases de la administración, el equipo de EY se aseguró de comprender rápidamente la naturaleza del negocio y los complejos desafíos operativos a los que se enfrentaba. Gracias a ello, EY pudo aplicar una estrategia que empezara a tranquilizar y a reconstruir la confianza en plena crisis.

Establecer una comunicación eficaz para mantener la confianza

El Financial Services Compensation Scheme (FSCS) protege a los clientes de las empresas reguladas en quiebra, incluidas las entidades de depósito. No solo se facilitaron las transferencias de todos los depósitos por Internet de KSF a ING Bank a través del FSCS, sino que el FSCS también protegió los ahorros de los saldos restantes de los depositantes que cumplían los requisitos.

Sin embargo, aunque los clientes ya sabían que recuperarían su dinero a su debido tiempo, era esencial que EY trabajara eficazmente con el FSCS para garantizar una respuesta sin fisuras y que todas las comunicaciones fueran claras, precisas y oportunas para mantener la confianza del público.

James Darbyshire, chief counsel de FSCS, explica: "Fue crucial para la protección eficaz y eficiente de los titulares de depósitos que el FSCS y EY, como administradores, trabajaran en colaboración en la insolvencia de KSF. Esto no sólo permitió que los titulares de depósitos recibieran un pago rápido y completo, sino que también ayudó a mantener la confianza del público en el sistema de servicios financieros en general en un momento de crisis, una parte clave de la misión del FSCS".

Como resultado del éxito del trabajo en equipo, los depositantes de Internet fueron transferidos al ING Bank a través del FSCS en tan sólo cuatro meses desde el nombramiento de EY. Los depósitos restantes tuvieron que ser comprobados a fondo tanto por el FSCS como por EY para validar la elegibilidad de cada depositante. Este proceso duró varios meses. Una vez completado, se protegieron los ahorros de otros 2.000 depositantes minoristas y de PyMEs que no estaban en Internet.

Aunque el éxito de la colaboración y la comunicación permitió un resultado favorable en el caso de la administración del KSF, la normativa introducida a raíz de la crisis de 2008 ha mitigado ahora los riesgos de retrasos debidos al complejo mantenimiento de registros. Todos los bancos receptores de depósitos deben tener ahora una base de datos de visión única del cliente ("SVC", por sus siglas en inglés) de sus depositantes para permitir el rápido reembolso de los depositantes elegibles en caso de quiebra de un banco o de otras entidades receptoras de depósitos. El FSCS revisa periódicamente estas SVC, y su objetivo es efectuar los pagos a los depositantes en un plazo de siete días a partir de la quiebra.

 

El FSCS también ha concluido recientemente su participación en la crisis bancaria. James Darbyshire declaró: "El FSCS realiza recuperaciones siempre que es posible y rentable, para recuperar el dinero que pagamos en concepto de indemnización. En total, hemos pagado 20.900 millones de libras esterlinas (31.400 millones de dólares) en indemnizaciones como resultado de la crisis bancaria. Hemos cerrado recientemente el libro de la crisis bancaria de 2008, habiendo recuperado desde entonces 20 mil millones de libras esterlinas (30 mil millones de dólares) de los bancos en quiebra, lo que demuestra la importancia crucial de nuestro proceso de recuperación".

James reflexionó: "En nuestro papel de mayor acreedor, me impresionó mucho cómo el equipo de EY se movilizó a buen ritmo, y utilizó su amplia experiencia y conocimientos técnicos para tratar la miríada de problemas a los que se enfrentaron. Como miembro del comité de acreedores, también vi de primera mano la eficacia y tenacidad con que el equipo de EY resolvió las complejidades de cada quiebra para garantizar el mejor rendimiento posible para el conjunto de los acreedores durante la vida de estos patrimonios".

Reformulación de la normativa

Los administradores de EY fueron nombrados para los tres únicos bancos del Reino Unido que aceptaron depósitos y que quebraron en 2008, además de tener una importante participación en otras reestructuraciones o insolvencias bancarias para el HMT o el BOE en ese momento. La experiencia de EY en el tratamiento de estos asuntos fue utilizada por el HMT para fundamentar algunas de las disposiciones de la Ley Bancaria de 2009. Los fracasos y las lecciones aprendidas sobre la resiliencia operativa y financiera han dado lugar a un marco normativo bancario más sólido para el Reino Unido, que ha contribuido a inspirar reformas normativas similares en otros mercados tras la crisis.

En particular, dado que el gobierno británico consultó a EY sobre posibles cambios normativos a raíz de la crisis financiera, su experiencia en las primeras fases de la administración de KSF ayudó a poner de manifiesto la necesidad de continuidad del suministro en una insolvencia, no sólo de servicios públicos como el gas y la electricidad, sino también, y de manera crucial para una empresa de servicios financieros, de los sistemas operativos, contables y de IT.