Capítulo 1
Una nueva realidad para informar
Aunque las finanzas han demostrado una importante capacidad de resiliencia en la actualidad, los líderes deberían pensar más en su futuro a largo plazo.
Las finanzas y los informes están en el centro de la respuesta de las organizaciones a la pandemia de COVID-19. Los informes corporativos proporcionan a los equipos de liderazgo la información que buscan para navegar por las turbulencias actuales. También puede proporcionar la información y la confianza que los stakeholders clave — como los inversores — buscan en un momento de gran incertidumbre. Sin embargo, la presentación de informes sólo puede desempeñar un papel importante si los equipos financieros han realizado con éxito la transición a la nueva realidad operativa exigida por la pandemia de COVID-19 y sus continuas implicaciones. La encuesta 2020 EY Global FAAS corporate reporting survey sugiere que la mayoría de los líderes financieros están satisfechos con la forma en que sus equipos han cambiado a un entorno de trabajo virtual.
Kazuko Kimiwada, Vicepresidente Senior y Jefa de la Unidad de Contabilidad de SoftBank Group Corp., dijo que, aunque la comunicación diaria con los colegas existentes es en gran medida eficaz en un entorno virtual, el establecimiento de relaciones con los nuevos colegas que se han obtenido como resultado de adquisiciones o inversiones puede resultar más difícil. "La comunicación efectiva a través de una pantalla puede ser a veces más difícil que una reunión en persona, pero no veo ningún problema de comunicación importante", dijo. "Sin embargo, si el Grupo SoftBank adquiere una nueva filial, lo veo más difícil. Por lo general, trataría de establecer una relación personal con la gente de esa filial a través de una reunión en persona, algo que actualmente no podemos hacer".
Resistencia al cambio
51%de los encuestados dijo que "los miembros del equipo financiero a veces no han adoptado los nuevos procesos, volviendo a las formas tradicionales de hacer las cosas".
Aunque los equipos financieros parecen haber demostrado una importante capacidad de resiliencia en el entorno actual, los responsables de finanzas deberían pensar en cómo podría ser el futuro a largo plazo y en cómo pueden superar la resistencia para incorporar a su gente al viaje de la transformación. En la encuesta, más de la mitad de los encuestados (56%) dijo que "ha habido resistencia a algunos de los cambios que hemos tenido que introducir". Y, el 51% de los encuestados dijo, "los miembros del equipo financiero a veces no han adoptado los nuevos procesos, volviendo a las formas tradicionales de hacer las cosas."
Los peligros de volver a las formas de trabajo anteriores y no prestar suficiente atención al futuro podrían ser importantes. Por ejemplo, los equipos financieros podrían perder relevancia y agilidad, lo que afectaría a su capacidad para proporcionar la información amplia y prospectiva que desean los stakeholders. También podrían encontrar que su modelo operativo es demasiado grande y engorroso para proporcionar lo que espera la empresa con la velocidad y la flexibilidad necesarias.
Capítulo 2
Dos formas de replantear el papel de los informes
Las finanzas deben cambiar su forma de relacionarse con los stakeholders y hacer que los informes sean fundamentales para hacer realidad las ambiciones de valor a largo plazo.
Los CFO suelen tener mandatos y responsabilidades muy variados. Aunque deben proteger el valor de la empresa, también pueden desempeñar un papel importante en la optimización y el crecimiento del valor. Sin embargo, los informes corporativos – dado que se centran en la información de rendimiento financiero retrospectivo – se han centrado históricamente en uno de esos mandatos: la protección del valor. Los informes deberían evolucionar para abarcar plenamente el crecimiento y la optimización del valor, centrándose en dos áreas:
1. Satisfacer las crecientes y variadas necesidades de información de los stakeholders
En tiempos de incertidumbre, la demanda de perspectivas — para aprovechar un elemento de control en un entorno volátil y rápidamente cambiante — aumenta. Los encuestados afirmaron que las finanzas están soportando la mayor demanda de información y conocimientos ricos y variados, y que la demanda ha "aumentado" en una serie de áreas.
Aunque la demanda de diferentes tipos de información puede haberse acelerado como resultado de la pandemia de COVID-19, es poco probable que disminuya una vez que ésta haya terminado. Es probable que los altos cargos, como los CEO, esperen una mayor visibilidad y el desarrollo de cuadros de mando avanzados que proporcionen análisis dinámicos de los resultados financieros, el rendimiento operativo y las condiciones cambiantes del mercado.
2. Hacer que los informes corporativos sean fundamentales para convertir en realidad las ambiciones de valor a largo plazo
Los inversores y otros stakeholders buscan que las organizaciones adopten una perspectiva a más largo plazo y se centren en la creación de valor a largo plazo. Muchos CFO y controladores financieros están adoptando este cambio, ya que el 69% de los encuestados afirma que "los CFO y los altos cargos de finanzas son vistos cada vez más por los principales stakeholders como los administradores del valor a largo plazo."
Este cambio hacia una orientación de valor a largo plazo supone un desafío importante. Los líderes financieros ya impulsan la excelencia en la presentación de informes financieros — incluyendo NIIF y consideraciones contables específicas de la pandemia de COVID-19 — al tiempo que responden a las crecientes demandas de informes no financieros creíbles y de confianza, incluyendo la demanda de los inversores de divulgaciones ambientales, sociales y de gobierno (ESG) creíbles y de calidad para los inversores. En los últimos años, los CFO han tenido que enfrentarse a una oleada de cambios en los requisitos de información financiera impulsados por la normativa, invirtiendo a menudo un tiempo y un esfuerzo considerables para cumplir las nuevas normas contables. Ahora, la demanda de información no financiera, incluida la información sobre ESG y sostenibilidad, está creciendo a medida que los inversores buscan información sobre el impacto de las cuestiones sociales y medioambientales en los modelos de negocio.
Administradores del valor a largo plazo
69%de los encuestados dijo: "Los CFO y los altos dirigentes de finanzas son vistos cada vez más por los principales stakeholders como los administradores del valor a largo plazo".
El Líder de Servicios Globales de NIIF de EY Leo van der Tas cree que las empresas probablemente verán crecer los requisitos de información no financiera a medida que este ámbito se vuelve tan exigente y tan altamente escudriñado como la información financiera. "La información no financiera existe desde hace muchos años, y se remonta a la Global Reporting Initiative", afirma. "Pero en los últimos uno o dos años, ha cobrado una importancia exponencial, impulsada por los inversores y otros stakeholders. Esto ha dado lugar a una serie de iniciativas recientes que cambiarán significativamente los objetivos, incluso para la función financiera. En particular, los implicados en la elaboración de normas de sostenibilidad han empezado a cooperar con la IFRS Foundation. Esto cuenta con el apoyo de los reguladores de valores, así como de los inversores y grupos de preparadores, porque se considera que, al menos, marca el camino hacia un conjunto global de normas que son aceptables no sólo para los mercados de capitales, sino en general".
Este creciente interés de los inversores y otros stakeholders por la información no financiera de alta calidad se ve reforzado por la encuesta, ya que el 65% de los encuestados afirma que "existe un valor significativo para nuestra organización que no se mide ni se comunica utilizando los KPI financieros tradicionales, como el valor de la marca y el capital humano". Sin embargo, sólo el 48% de los encuestados afirma que su organización ha hecho "progresos significativos" en la medición y comunicación del capital humano.
Medir los intangibles
65%de los encuestados dijo: "Hay un valor significativo para nuestra organización que no se mide ni se comunica utilizando los KPI financieros tradicionales, como el valor de la marca y el capital humano."
Los líderes de finanzas identificaron una serie de obstáculos que podrían interponerse en el camino de la medición y la comunicación del valor a largo plazo. Casi uno de cada cinco (17%) encuestados dijo que el desafío más importante era "la ausencia de marcos formales de información que muestren cómo la conexión entre los activos tangibles e intangibles contribuye a la creación de valor a largo plazo."
Una iniciativa que podría ayudar a las empresas a abordar el requisito de un marco de información que abarque los activos intangibles es la iniciativa "Creación de valor sostenible", dirigida por el Consejo Empresarial Internacional del World Economic Forum (WEF-IBC). EY ha contribuido a esta iniciativa, cuyo objetivo es desarrollar un conjunto común y básico de métricas y de información recomendada que las empresas puedan utilizar para informar sobre el valor compartido y sostenible que crean. El informe del WEF-IBC, publicado en septiembre de 2020, esboza una serie de parámetros coherentes en torno a cuatro pilares de ESG: principios de gobernanza, planeta, personas y prosperidad.1
Capítulo 3
Reinventar la forma de proporcionar financiación e información
Los responsables de las finanzas deben trazar un futuro audaz e innovador para la función y desafiar las formas históricas de trabajo.
Para ofrecer un nuevo futuro a los informes, los líderes de finanzas deben dejar de pensar de forma lineal en cómo ir desde donde están ahora hasta donde intentan llegar. En su lugar, deben adoptar un enfoque de "futuro iterativo" y mirar más allá del "ahora" y de "lo que sigue". Hay tres áreas en las que centrarse:
1. Crear confianza en la tecnología y acelerar el despliegue de la inteligencia artificial (IA) de confianza
Generar confianza en la IA es difícil en un entorno en el que la gobernanza, los controles, los marcos éticos y las regulaciones todavía luchan por seguir el ritmo de cambio de la computación cognitiva. Más de dos tercios de los encuestados (68%) dijeron: "La gobernanza, los controles y los marcos éticos aún deben desarrollarse y perfeccionarse para la IA." Al mismo tiempo, el 47% de los encuestados dijo: "La calidad de los datos financieros producidos por la IA no puede ser confiable de la misma manera que los datos de nuestros sistemas financieros habituales."
Está claro que la falta de confianza en los resultados de la IA es un problema para varios encuestados. Sin embargo, estas reservas podrían ser más un reflejo de la falta de comprensión de cómo funcionan estos sistemas. Una opinión alternativa es que la IA y el aprendizaje automático pueden aumentar potencialmente la credibilidad y la precisión de los conocimientos, en lugar de restarles importancia. Este rigor se debe al hecho de que llegan a conclusiones basadas en un mayor número de conjuntos de datos, en lugar de que un individuo sondee un único conjunto de datos e introduzca potencialmente sus propios sesgos en la ecuación. Es probable que las máquinas inteligentes puedan realizar tareas basadas en datos con mayor precisión, coherencia y eficiencia de tiempo que los humanos.
2. Transformar del modelo de funcionamiento de las finanzas y la información
La encuesta muestra que los líderes de finanzas prevén que su función será muy diferente en el futuro, con un cambio importante hacia un modelo operativo financiero más inteligente y abierto: El 53% de los encuestados cree que es "probable" que más de la mitad de las tareas financieras y de elaboración de informes que actualmente realizan las personas sean realizadas por bots en los próximos tres años, y el 24% de los encuestados piensa que es "muy probable".
Cuando los líderes de finanzas buscan reinventar el modelo operativo financiero para el futuro, hay dos prioridades:
- Definir una estrategia de socios o de servicios gestionados para alcanzar los objetivos de transformación:
En el modelo operativo de próxima generación, muchas de las actividades relacionadas con los procesos, la normativa y otros informes podrían no ser gestionadas internamente, sino asumidas por profesionales de la materia y proveedores acreditados de servicios gestionados.
- Llevar las finanzas y los informes a la nube:
Cuando se pidió a los líderes de finanzas que identificaran su principal prioridad tecnológica en términos de adopción e inversión, las soluciones en la nube fueron el principal foco de atención, siendo la analítica avanzada y la IA también prioridades importantes. El enfoque general en una tríada de soluciones en la nube, analítica e IA tiene sentido, ya que las tecnologías están estrechamente interrelacionadas. La nube representa algo más que un espacio para grandes volúmenes de datos. La IA implica enormes capacidades de procesamiento y la nube es la infraestructura que lo hace posible. La IA, a su vez, desempeña un papel importante en la analítica avanzada, ya que permite a las finanzas obtener información simulando aspectos de la inteligencia humana y analizando grandes cantidades de datos.
3. Repensar las funciones de liderazgo y las competencias financieras
Los CFO y los interventores reconocen que es probable que sus funciones evolucionen significativamente: El 67% de los encuestados afirmó que "los CFO dedicarán menos tiempo a las responsabilidades financieras tradicionales y más a impulsar la transformación digital y el crecimiento de toda la empresa." Y el 66% de los encuestados dijo: "Los controladores financieros asumirán cada vez más las responsabilidades financieras del CFO, ya que los CFO se centran en nuevos mandatos."
El estudio 2020 EY DNA of the CFO descubrió que es probable que esto requiera cambios significativos en las responsabilidades y habilidades del rol de CFO para que tengan éxito. La creación de relaciones sólidas con otros líderes ejecutivos será probablemente un factor importante para el éxito, pero el estudio DNA of the CFO encontró preocupaciones significativas sobre el estado actual de estas relaciones. Por ejemplo, el 52% de los encuestados informó de la escasa o nula colaboración con el director de recursos humanos (CHRO).
Los responsables de finanzas también deberían reexaminar el conjunto de competencias de su equipo. El jefe de contabilidad de una cadena de supermercados multinacional dijo: "Cada vez más, buscamos una mezcla de conocimientos profundos de contabilidad y digitales. Recientemente he contratado a alguien que es experto en procesos digitales. Se necesitan personas que tengan conocimientos tanto de los procesos digitales como de la contabilidad empresarial. Se necesita gente que entienda lo que es posible con los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) de última generación y qué procesos contables pueden automatizarse. Pero lo que nunca cambiará, incluso en un mundo digital, es tener personas en su equipo de finanzas que también sean capaces de leer y entender los estados financieros de las NIIF. Ninguna tecnología podrá decirte nunca lo que significa la NIIF 9".
Capítulo 4
¿Qué sigue?
Los CFO deben acelerar la digitalización de las finanzas, situar las finanzas en el centro de los informes ESG y definir una estrategia audaz de talento.
Hay tres áreas de acción que probablemente sean importantes para proporcionar un nuevo futuro a las finanzas y la información corporativa:
1. Acelerar la digitalización de las finanzas y generar confianza en la IA y otras tecnologías inteligentes
Como punto de partida, los líderes de finanzas deben tener una idea clara de los nuevos riesgos que podrían surgir en una función financiera impulsada por la IA, desde si los algoritmos reflejan algún sesgo que podría sesgar los resultados, hasta los riesgos legales y las responsabilidades. Para crear confianza en la IA, los responsables de finanzas deben definir un enfoque claro de la gobernanza y la ética. Deben codificarse los principios éticos en torno a la transparencia de la IA, deben formalizarse las líneas de responsabilidad y deben establecerse políticas y procedimientos para las revisiones periódicas y las evaluaciones de riesgo continuas. Garantizar que los empleados de finanzas dispongan de los recursos y la formación necesarios para utilizar estos sistemas de forma adecuada será probablemente importante, así como consultar con los responsables políticos para entender cómo los nuevos principios éticos podrían influir en los desarrollos normativos de la IA.
2. Poner las finanzas en el núcleo de la sostenibilidad y los informes ESG
El éxito de la información no financiera, incluida la información sobre sostenibilidad y ESG, dependerá probablemente de su relevancia para los stakeholders, de su confianza y credibilidad y de la claridad del vínculo entre la información financiera y la no financiera. Esto comienza con el compromiso de las finanzas y la comprensión de los requisitos de los stakeholders, en particular los inversores, y la traducción de esto en métricas y divulgaciones relevantes y materiales. Las finanzas deben tratar de desempeñar un papel central a la hora de inculcar disciplina en los procesos de información no financiera y en los controles para generar confianza. El establecimiento de prácticas de gobernanza eficaces y la búsqueda de garantías independientes sobre los procesos, controles y resultados de los datos no financieros, probablemente ayudarán a crear confianza y transparencia con los stakeholders. Los CFO y los controladores financieros, cuyos equipos tienen una amplia experiencia en el establecimiento de procesos, controles y garantía de la información financiera, pueden aportar sus prácticas financieras de vanguardia y su experiencia para apoyar la sostenibilidad y los informes ESG.
3. Definir una estrategia de talento que se centre en volver a capacitar a los empleados para un futuro muy diferente
Los líderes de finanzas deben adoptar un enfoque asertivo e innovador para volver a capacitar a su personal, con el fin de dotarlo de las capacidades que probablemente requerirá la función financiera del futuro. En un mercado en el que muchas funciones financieras podrían competir por el mismo tipo de competencias, y en el que la demanda superará probablemente a la oferta, es cada vez más necesario — e incluso rentable — preparar para el futuro a los elementos básicos de la plantilla actual de finanzas. Entre las medidas importantes que se podrían adoptar se encuentra la evaluación de las deficiencias en las competencias del personal actual y el desarrollo de nuevos incentivos para animar a los trabajadores del sector financiero a adquirir nuevas competencias. Pero, además de una experiencia de aprendizaje de vanguardia, los responsables de finanzas deberían tratar de desarrollar una cultura de aprendizaje continuo. Esto es así porque, en un entorno en el que las competencias deben seguir el ritmo de la evolución de la tecnología, el personal de finanzas debe buscar tener el deseo y la capacidad de crecer y adaptar sus competencias.
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Resumen
La pandemia de COVID-19 ha supuesto un importante desafío para los CFO y los equipos de finanzas a la hora de elaborar los informes corporativos. Aunque la mayoría de los equipos han demostrado una gran resiliencia en el entorno actual, los líderes financieros deberían mirar hacia delante y pensar en el futuro a largo plazo de los informes. Los líderes financieros con visión de futuro probablemente estén aprovechando la oportunidad que ofrece el entorno actual para cuestionar el papel tradicional de los informes y mantener su relevancia en un entorno posterior a COVID-19. No buscan defender el pasado, sino conquistar el futuro.
