The COO Imperative: como as emoções humanas podem desbloquear o sucesso da cadeia de valor

As rupturas nas cadeias de valor em todo o mundo foram bem documentadas e amplamente discutidas. Trata-se de uma questão que começou bem antes da pandemia e da guerra na Ucrânia, com o Brexit, as tensões comerciais e as reformas tributárias derrubando o modelo just-in-time no qual as empresas depositaram confiança. Ao mesmo tempo, a ordem econômica vem passando por mudanças. Estamos migrando de um mundo unipolar – um modelo relativamente estável liderado pelos EUA e sobre o qual as empresas construíram seus modelos de cadeia de valor global – para uma ordem econômica mundial multipolar, que traz consigo maior incerteza. Há também pressões externas para adotar práticas de negócios mais sustentáveis. E agora, os ventos econômicos contrários estão se intensificando em um cenário que revela aumento das taxas de juros e pressão inflacionária.

Essas questões foram agravadas por uma força de trabalho envelhecida, particularmente nas áreas geográficas do Ocidente. Isso levou a uma escassez de talentos que é particularmente aguda na cadeia de valor e nas funções de operações. A global driver shortage (pdf) é um dos muitos exemplos. Mercados de trabalho mais restritos e novas oportunidades, nesse meio tempo, estão capacitando os colaboradores. Quase metade (43%) dos entrevistados na pesquisa EY 2022 Work Reimagined dizem que provavelmente deixarão seu empregador no próximo ano. 

Os COOs e CSCOs serão desafiados a colocar todos do mesmo lado. Muito continua a ocorrer de forma compartimentalizada, em silos. Existem seis métodos que a liderança de operações podem empregar para alcançar a transformação de ponta a ponta.

1. Lidere: pratique coragem, demonstre curiosidade e adote uma mentalidade de 'nós, não eu'

Quer você seja um novo líder de operações ou já esteja no cargo há algum tempo, sempre há uma oportunidade de melhorar suas habilidades de liderança abrindo-se para novas perspectivas e formas de trabalhar.

Embora reconheçamos que a estratégia, o alinhamento organizacional e a tomada de decisões são atributos-chave nas funções de liderança sênior, é igualmente importante reconhecer que a criação de valor ocorre em todos os níveis da organização, em que milhares ou dezenas de milhares de decisões com impacto no desempenho são tomadas diariamente. Um modelo de liderança capaz de servir cria tempo para cada líder contar com o compromisso da organização, todos os dias, em desenvolver capacidades, eliminar barreiras, alinhar prioridades e reforçar a cultura. O foco na capacitação dos colaboradores, em vez de “gerenciá-los”, permite à força de trabalho contribuir com todo o seu potencial, ao mesmo tempo em que ativa a estratégia por meio do engajamento da liderança.

Principais conclusões

• Reconheça as limitações de sua mentalidade e capacidades atuais. Seja honesto sobre o medo, a ansiedade e as dúvidas que você pode sentir sobre o que pode ou não fazer; o que você faz e não sabe; e, portanto, o que você precisa aprender.
• Demonstre a coragem de desafiar o "status quo" e a curiosidade de ver as coisas a partir de várias perspectivas.
• Adote comportamentos de liderança destinada a servir, que se concentrem em colocar as pessoas em primeiro lugar e se envolver com a equipe em todos os níveis de maneira autêntica e transparente.

2. Visão: desafie o "status quo" e colabore em um "porquê" convincente que inspire

Dentro dos círculos da cadeia de valor, fala-se muito sobre inteligência artificial, cadeia de valor autônoma e planejamento de “luzes apagadas”. Muitos COOs e CSCOs acham que ainda faltam anos. Como líder de operações, seria sensato questionar essa suposição. Você não precisa esperar que a “plataforma em chamas” avance na cadeia de valor autônoma. Você pode atuar como o fogo desse plataforma.

É claro que mudar para uma cadeia de valor autônoma será uma iniciativa extremamente complicada para a qual muitos profissionais podem não ter habilidades e na qual muitos dos empregos atuais se tornarão redundantes. Como alternativa, em um momento de incerteza econômica e aperto financeiro, como líder de operações, você pode estar inclinado a buscar uma transformação que considere apenas a redução dos custos da cadeia de valor. Ambos os cenários de transformação criarão ansiedade nos profissionais se você não criar uma visão que os inspire a acreditar na transformação e ir além durante os dias mais sombrios da jornada de transformação. No entanto, de acordo com nossa pesquisa, os líderes de operações são 11 pontos percentuais menos propensos do que outros líderes funcionais a dizer que sua visão de transformação abordou um problema pelo qual sentiam paixão.

Os colaboradores sabem que é um mundo competitivo. Quando entendem a dinâmica dos custos e como podem contribuir para fazer a diferença, a visão passa a ser bem mais do que um slogan corporativo. Torna-se uma força motriz que todos podem apoiar. Quase três quartos (73%) dos profissionais de operações entrevistados afirmaram que as transformações oferecem oportunidades para a organização causar um impacto positivo no mundo. Durante uma transformação, uma conhecida empresa de bens de consumo explicou o motivo comercial convincente para a mudança na fábrica, bem como os resultados desejados — segurança aprimorada, desperdício reduzido e melhor atendimento ao cliente. Essas foram questões que praticamente "galvanizaram" tanto os líderes quanto os profissionais a acreditar nas mudanças que viriam. Nesse caso, formas aprimoradas de trabalho e maior automação levaram à redução de pessoal. No entanto, todo esse redimensionamento foi promovido por aposentadoria planejada, desgaste natural ou mudanças para outras atribuições e responsabilidades.

Principais conclusões

• Esteja disposto a se autodestruir, mesmo que a organização esteja operando com desempenho máximo.
• Concentre-se em um “porquê” convincente, no qual líderes e colaboradores possam acreditar e apoiar.
• Promova uma comunicação bidirecional que possa reforçar a crença compartilhada.

Considere a possibilidade de colaborar com o CMO para ajudar a criar uma narrativa que dê vida à visão. Como especialistas em branding e contadores de histórias consumados, os CMOs estão mais bem posicionados para ajudar os COOs e CSCOs a criar a mensagem certa.

3. Cuidado: Seja transparente e ouça com profundidade

Durante uma transformação, tanto os líderes quanto os demais profissionais podem demonstrar surpreendente ingenuidade sobre o que a jornada envolve e o que será necessário para chegar ao próximo nível. Como COO ou CSCO, você precisa ser totalmente transparente sobre os altos e baixos da jornada à frente, para que não haja surpresas.

Você também precisa demonstrar mais empatia e segurança psicológica do que está acostumado. A cadeia de valor opera em um ambiente de alta intensidade que geralmente recompensa o “combate a incêndios”. Nessas circunstâncias, os líderes de operações precisam fazer um esforço mais concentrado para se envolver em escuta de forma profunda e apoio emocional. Em nossa pesquisa, 61% dos profissionais de operações vivenciaram emoções negativas durante uma transformação contra 50% de todos os outros profissionais pesquisados.

Principais conclusões

• Seja honesto sobre a jornada à frente e articule claramente as oportunidades e os desafios que a transformação pode trazer.
• Crie segurança psicológica estabelecendo uma cultura que não apenas estimule todos a falar, mas também solicite diretamente suas opiniões. Esteja aberto a novas ideias e preocupações de todos os níveis da equipe e responda ativamente a elas. Falar da boca para fora para ouvir sem realmente acompanhar o que se escuta não vai resolver. 

4. Capacite: promova um ambiente de liberdade disciplinada

A ideia de receber total responsabilidade por sua função pode ser assustadora para um colaborador. Trata-se de um processo de mudança radical, desde simplesmente operar a máquina ou realizar uma série de tarefas, até compreender todos os aspectos do equipamento e assumir a liderança na resolução de problemas. Durante a jornada de transformação, pode haver alguns trabalhadores que não estejam dispostos a assumir esse nível de responsabilidade – pelo menos inicialmente. Para aqueles que estejam dispostos a fazê-lo, a experiência é motivadora.

É claro que, junto com a liberdade de tomar decisões autônomas, é preciso haver disciplina para atingir metas macro. Um operador de máquina pode ter total autoridade para desligar seu equipamento no meio de um turno para fazer sua manutenção, mas também precisará entender o quadro geral em termos dos KPIs que sua linha pode precisar atender em um determinado dia, semana ou mês. Precisarão certificar-se de que quaisquer decisões que tomem em relação a seus equipamentos em um nível micro se alinhem com os objetivos ou resultados desejados em um nível macro.

Principais conclusões

• Delegue autoridade e mude os incentivos para promover titularidade sobre os atos, mas também estabeleça limites claros que delineiem o escopo da responsabilidade dentro do quadro geral.
• Crie uma cultura que estimule a experimentação dentro de limites definidos, mudando de “não erre” para "erre e mude o curso com rapidez" e aprenda à medida que avança.

5. Construa: aborde as dimensões humanas da tecnologia

As cadeias de valor de hoje dependem inteiramente da tecnologia, de ponta a ponta. No entanto, é importante que COOs e CSCOs não sigam em busca da tecnologia mais recente simplesmente pelo ímpeto de fazê-lo. Mantenha o foco no problema relacionado aos negócios que você está tentando resolver.

Ao mesmo tempo, você precisa entender o impacto que a tecnologia tem sobre a força de trabalho. Há a questão de requalificar e aprimorar talentos para usar novas tecnologias e dar a eles tempo e espaço para aprender e experimentar com elas. Há também o impacto nos profissionais quando há falta de sofisticação tecnológica. Os profissionais estão acostumados com a nuvem, aplicativos e telefones celulares em sua vida pessoal. No entanto, quando chegam ao trabalho, muitas vezes precisam guardar seus dispositivos e trabalhar de maneiras que parecem desatualizadas, principalmente no caso dos profissionais mais jovens. Isso pode ter um efeito desmoralizante. Se você for conceder aos profissionais autonomia e titularidade sobre seus equipamentos ou funções, eles estariam mais bem atendidos se contasse com a tecnologia atual que lhes permitisse de fato se destacar.

Junto com outras partes da cadeia de valor, você precisa ajudar os trabalhadores a se prepararem para novas tecnologias que podem tornar obsoletas as atividades do dia-a-dia, mas os liberarão para atividades mais estratégicas e tomadas de decisão. Uma das maneiras de promover o engajamento e a efetiva adesão é valer-se da tecnologia para promover ações que tenham visibilidade. A tecnologia não representa a visão, mas a tecnologia certa pode ajudar a dar vida à visão de transformação.

Principais conclusões

• Reconhecer o impacto emocional da tecnologia. Reconheça e aborde as dimensões da mudança tecnológica sob a perspectiva humana, como o medo de perder o emprego ou de não conhecer a tecnologia ou de perder o controle.
• Forneça o ambiente de aprendizado certo. Identifique as lacunas de habilidades e disponibilize programas de treinamento tanto para a liderança como para os demais profissionais para requalificar ou aperfeiçoar suas novas atribuições.
• Desenvolva uma mentalidade de crescimento para ajudar a desenvolver habilidades, agilidade, liberdade disciplinada e empatia para acelerar a transformação.

6. Colabore: Crie uma cultura de colaboração e cocriação

Muito pode se perder nas costuras de uma cadeia de valor, principalmente quando várias partes da cadeia de valor continuam apegadas a formas de trabalho isoladas. Em nossa pesquisa, 45% dos líderes de operações disseram que colaboravam bem entre unidades, funções e regiões geográficas, enquanto apenas 34% dos profissionais de operações concordavam com essa avaliação.

A criação de uma cultura de colaboração é fundamental se os COOs e CSCOs destravarem o verdadeiro valor da transformação da cadeia de valor. Os KPIs pelos quais o desempenho é medido terão que mudar para incluir métricas comportamentais, bem como métricas de capacidade.

A abordagem tradicional da transformação costuma ser de separação e independência. A liderança pensa e os profissionais fazem; os estrategistas fazem a estratégia e os gestores fazem a implementação. Para que novas formas de trabalho sejam bem-sucedidas, líderes e colaboradores precisam trabalhar juntos para reimaginar os conceitos de processo, delegação, titularidade e empoderamento.

Principais conclusões

• Construa conscientemente a interdependência entre as equipes para ajudar a quebrar os silos. Defina limites para alinhamento em toda a organização e equipes para gerenciar todos os aspectos da mudança.
• Seja deliberado ao mudar para novas formas de trabalho. Crie espaços seguros para que novas formas de trabalho surjam a partir dos esforços de cocriação entre a liderança e os demais profissionais.
• Dê aos profissionais oportunidades para redesenhar seu próprio trabalho. A liderança e os colaboradores vão querer colaborar na identificação do trabalho e dos comportamentos que precisam mudar.

Aproveite o poder de sua força de trabalho de operações para alcançar o sucesso da transformação

Como atual líder de operações, você está na vanguarda de um mundo incerto e em rápida mudança. A natureza e o impacto das rupturas na cadeia de valor estão se acelerando. Você sabe que a sua função precisa passar por transformações. É algo que você tem feito continuamente por algum tempo. Mas você pode não saber por que tantas transformações que você testemunhou nos últimos anos tiveram um desempenho inferior.

Ao adotar as melhores práticas nas seis áreas principais acima, você poderá aproveitar o poder de seu pessoal para impulsionar o sucesso da transformação.