Capítulo 1
Portfólio racionalizado, níveis de serviço e como serviço
Escolher segmentos e geografias de produto ou mercado, níveis de experiência do cliente e modelos de compra para focar.
O primeiro elemento da grande redefinição da cadeia de suprimentos é a racionalização do portfólio. Uma revisão radical do portfólio de produtos e da lista de materiais pode revelar produtos que — independentemente de sua localização de fabricação — não são mais lucrativos para fabricar e vender (se o fabricante não puder repassar os custos inflacionários) ou não podem ser produzidos de forma sustentável. Isso inclui produtos de plástico descartáveis baratos e produtos de moda rápida, produtos que usam grandes quantidades de matérias-primas, como água, produtos prejudiciais à biodiversidade ou itens produzidos a milhares de quilômetros de seu mercado final. Os fabricantes devem questionar se tais itens podem sobreviver às pressões dos requisitos de relatórios ESG, impostos sobre o carbono e demanda do consumidor por ESG.
Em muitos setores, os efeitos cumulativos do aumento dos custos dos produtos (e, portanto, do capital de giro), logística, taxas de carbono para travessias de fronteira e frequentes interrupções no fornecimento estão aumentando o custo de atendimento, reduzindo as margens brutas e tornando não lucrativo manter estoque como um buffer.
Os modelos circulares e como serviço são a base da grande redefinição da cadeia de suprimentos. Desde a reforma de carros, telefones, laptops e outros produtos brancos e marrons pelos fabricantes até a coleta de tecidos e redução de resíduos por marcas de moda globais, as empresas estão se voltando para a sustentabilidade. Juntamente com a mudança da propriedade do cliente para assinatura e aluguel, os fabricantes estão se tornando menos dependentes de novos suprimentos de materiais e, em vez disso, estão se concentrando em aumentar a resiliência da cadeia de suprimentos.
Capítulo 2
Modelo operacional circular e resiliente
Incorporando circularidade e sustentabilidade no design, fornecimento, fabricação e transporte de produtos.
Sustentabilidade desde o design é outro imperativo. Em uma futura economia circular, os produtos serão projetados para durar, podendo ser constantemente reparados e atualizados, com quaisquer peças redundantes recicláveis. Isso abre novos fluxos de receita com design modular, permitindo que diferentes peças sejam facilmente substituídas e reparadas. O processo de produção evitará a exploração de recursos minerais e água escassos, será energeticamente eficiente e líquido zero e minimizará o desperdício e a poluição.
Todos esses fatores determinam os tipos de produtos que uma empresa fabrica e onde e como ela os produz. Em muitos casos, toda a lista de materiais – os componentes necessários para produzir um produto – pode ter que ser revisada, incluindo matérias-primas, produtos semi-acabados ou ingredientes. Pode ser possível reconfigurar os produtos existentes para se tornarem mais circulares, enquanto outros podem ter que ser descontinuados.
Ter uma visão detalhada de toda a jornada do produto, desde o design até a entrega e além, também pode ajudar a simplificar o fornecimento, padronizando o máximo de elementos possível, reduzindo a variedade e a especificação dos materiais usados na produção e embalagem. Isso significa menos fornecedores e componentes, o que reduz a exposição à interrupção. As empresas devem investigar se é possível usar menos material e/ou mais conteúdo reciclado e se isso pode reduzir o custo total de fabricação.
Ironicamente, um modelo mais circular com componentes de assinatura introduz um novo conjunto de compensações tributárias, legais e alfandegárias que requerem consideração cuidadosa. Por exemplo, o rendimento da subscrição de serviços pode ser tributado de forma diferente da venda tradicional de produtos, e a prestação de serviços transfronteiriços dará origem a novos modelos transacionais, propriedade de ativos, registros e desafios de conformidade.
No setor imobiliário, estima-se que uma economia circular tenha o potencial de reduzir as emissões globais de CO2 dos materiais de construção em 38% até 2050. Os proprietários poderiam obter mais valor dos ativos existentes, manter recursos e materiais de construção na economia e reduzir o desperdício.1
Grandes empresas internacionais também estão colaborando para apoiar a cadeia de suprimentos circular. Por exemplo, um conglomerado internacional de bebidas lançou um programa de incubadora global projetado para enfrentar os desafios da cadeia de suprimentos em gestão de água, economia circular, agricultura sustentável e ação climática.
Nearshoring
53%dos entrevistados em um estudo da EY estão considerando o nearshoring.
A embalagem está cada vez mais sob os holofotes do consumidor e da regulamentação, com os impostos sobre o plástico levando as empresas a desenvolver recursos de reciclagem e obter plásticos reciclados. Um gigante do consumo anunciou recentemente que 97% de suas embalagens de produtos na Itália agora são recicláveis e que está investindo significativamente em soluções inovadoras de embalagem. Os direitos dos trabalhadores também devem ser respeitados na mudança para a sustentabilidade. Em outro exemplo, também da Itália, em vez de apenas fechar uma fábrica, a mesma empresa a reaproveitou como uma instalação de reciclagem de plástico dedicada, ajudando a minimizar redundâncias e criando a tão necessária capacidade de reciclagem.
Capítulo 3
Pegada de fornecimento segmentada e centros de gerenciamento tradicionais desafiadores
Sustentar os saldos atuais de produção onshore e offshore com pegadas de abastecimento segmentadas.
Os diretores da cadeia de suprimentos agora equilibram várias necessidades conflitantes de custo, serviço, sustentabilidade, agilidade e resiliência. A crescente complexidade do comércio internacional e a necessidade de gerenciar uma ampla gama de riscos tornam ainda mais difícil determinar onde os produtos devem ser fabricados e vendidos. O debate onshoring vs. offshoring vs. “friendshoring” permanece, mas é ainda mais complicado por questões como sustentabilidade, guerras comerciais, agilidade e, cada vez mais, visibilidade. O Carbon Border Adjustment Mechanism é uma proposta de tarifa da UE sobre produtos intensivos em carbono, como cimento e aço,2 que pode tornar esses produtos menos atraentes para importação e encorajar as empresas a desenvolver capacidades de reciclagem e adquirir plásticos reciclados.
Na era do offshoring em massa, os fabricantes aproveitaram as eficiências de grande escala de grandes centros de manufatura em países de baixos salários. Para uma vasta gama de produtos, existe agora uma mudança acentuada para se aproximar do cliente final, para garantir uma resposta mais rápida às mudanças nas exigências dos consumidores, evitando tarifas, reduzindo custos logísticos e reduzindo a pegada de carbono.
Um dos primeiros exemplos dessa tendência é a “China mais um”, em que as empresas evitam concentrar todas as suas compras em um único mercado. No entanto, mesmo isso pode não ser suficiente em face da contínua inflação de preços, juntamente com a política comercial e as mudanças nas regras destinadas a melhorar a resiliência da cadeia de suprimentos em nível nacional que incentiva o reshoring ou o nearshoring. A tecnologia começa a facilitar essas decisões, com os avanços da impressão 3D e da robótica, possibilitando transformar os custos de conversão da fabricação. A impressão 3D permite que peças e produtos acabados altamente personalizados e cada vez mais sofisticados sejam produzidos localmente – muitas vezes sob encomenda, enquanto a robótica permite que fábricas e armazéns operem quase no “apagamento das luzes”.
Já existem sinais claros de uma mudança para uma manufatura mais localizada. De acordo com a Pesquisa de Atratividade Europeia da EY de 2022 com investidores globais, 53% dos entrevistados estão considerando o “nearshoring” para aproximar as operações dos clientes – mais que o dobro dos números do ano anterior. E outros 43% estão pensando em “reshoring” para retomar a atividade em seu mercado doméstico – em comparação com 20% em 2021. Mais especificamente, 79% planejam estabelecer ou expandir operações na Europa. A guerra na Ucrânia pode ter retardado temporariamente algumas dessas tendências, mas a direção geral é apresentada.3
Reshoring
43%dos entrevistados estão pensando em reshoring para retomar a atividade em seu mercado doméstico.
Dadas as preocupações com a tensão geopolítica e a segurança nacional, o friendshoring é mais uma opção para as empresas, formando parcerias econômico-comerciais baseadas em valores compartilhados e interesses mútuos entre os países, oferecendo potencialmente maior estabilidade.
Outro fator-chave na escolha da estratégia do fornecedor é o uso de hubs de gerenciamento da cadeia de suprimentos. É importante que as empresas reavaliem ativamente a funcionalidade, a intensidade de trabalho e a localização física de sua presença internacional de centros de gerenciamento e controle.
Nas últimas décadas, vimos multinacionais estabelecerem estruturas “hub” para abrigar equipes de cadeia de suprimentos “acima do mercado”, muitas vezes co-localizadas com funções comerciais, de vendas, marketing e gerenciamento de produtos. Muitos desses hubs foram estabelecidos em jurisdições atraentes por razões fiscais, bem como pela capacidade de atrair e reter pools de talentos. Com ferramentas de visibilidade aprimoradas e redes de suprimentos maiores, essas equipes centrais de gerenciamento da cadeia de suprimentos conseguiram extrair um valor significativo da aquisição até a logística de fabricação e fluxos de retorno, enquanto se beneficiavam do tratamento tributário cooperativo competitivo.
Avançando rapidamente para a era pós-pandêmica do futuro do trabalho, a digitalização de processos rotineiros, escassez de talentos, aumentos de custos trabalhistas, reforma tributária internacional e protecionismo e a evolução das estruturas centrais estão sujeitas a um conjunto crescente de novas questões:
- Qual é a extensão geográfica prática de controle desses hubs?
- Uma força de trabalho distribuída ainda pode fornecer a funcionalidade de “hub co-localizado” por meio da tecnologia?
- Alguns hubs tradicionais se tornaram muito caros em termos de custo de mão de obra? Ou eles realmente se tornaram mais atraentes devido à sua estabilidade geopolítica inerente e fortes pools de talentos?
- O tamanho da equipe do hub pode ser reduzido com o uso de IA? Ou através de hubs secundários offshoring?
- Uma estrutura multi-hub pode reduzir o risco de um único ponto de falha operacional e fiscal?
- O “trabalhar de qualquer lugar” em certos setores desafia fundamentalmente qualquer forma de co-localização física e, portanto, exige um design sem hub totalmente distribuído?
As considerações acima começaram a conduzir mudanças no tamanho e localização dos centros de gerenciamento da cadeia de suprimentos e espera-se que esse efeito aumente na próxima década, quando as considerações acima provavelmente se tornarão mais profundas.
Capítulo 4
Automação e suporte cognitivo à decisão
Use a tecnologia para aumentar a transparência e o controle da cadeia de suprimentos em redes de suprimentos complexas.
A opacidade das cadeias de suprimentos tradicionais continua a frustrar a capacidade dos gerentes de aumentar a agilidade e a capacidade de resposta, equilibrar a oferta com a demanda e monitorar e melhorar o desempenho ESG. Com os ecossistemas da cadeia de suprimentos se tornando cada vez mais complexos, os operadores humanos precisam da automação correta e dos recursos cognitivos de suporte à decisão para obter visibilidade e controle — para melhorar a qualidade e a velocidade da tomada de decisões.
A transparência garante aos consumidores, reguladores e investidores que os produtos estão a caminho e que o fornecimento é sustentável, além de ajudar a evitar multas de conformidade e melhorar a reputação da marca e da empresa. A capacidade de mapear e rastrear fornecedores, instalações e produtos até as matérias-primas melhorará a rastreabilidade e permitirá a análise da conformidade do fornecedor, credenciais ESG, KPIs e riscos da cadeia de suprimentos.
Fabricação localizada
79%das empresas europeias planejam estabelecer ou expandir operações na Europa.
Armados com maior visibilidade, os líderes da cadeia de suprimentos estão investindo na adição de flexibilidade e multisourcing aos estágios críticos de sua cadeia de suprimentos. Isso lhes dá a capacidade não apenas de detectar problemas mais cedo, mas também de alterar o fornecimento em curto prazo para evitar atrasos ou escassez. Um grande varejista do Reino Unido possui um mapa global interativo que localiza e fornece detalhes de todos os principais parceiros da cadeia de suprimentos. Essa transparência também ajudou a construir a confiança da marca, com os consumidores sendo capazes de rastrear os detalhes de onde uma empresa obtém produtos e qual é o impacto ambiental. Uma marca de laticínios da Nova Zelândia permite que os consumidores visualizem as origens dos produtos, enquanto outra empresa da Nova Zelândia oferece um aplicativo ao cliente que mostra o impacto de carbono de diferentes compras.4
Capítulo 5
Relações colaborativas construídas com base no valor — não no custo
Você está trabalhando com fornecedores em direção a um objetivo comum – ou o relacionamento é meramente transacional?
As cadeias de suprimentos de amanhã serão menos lineares, envolvendo uma rede mais complexa e conectada de players onshore, friendshore e farshore, trabalhando como parceiros e vinculados a abordagens comuns de design circular, fornecimento sustentável, fabricação, embalagem e logística. As decisões de fornecimento serão baseadas mais na resiliência, em vez de meramente na minimização de custos. Embora os fabricantes devam buscar uma gama diversificada de fornecedores para espalhar o risco geográfico e geopolítico, eles também precisam de profundidade de negócios suficiente para desenvolver relacionamentos estratégicos confiáveis.
Para fazer isso, eles estão reduzindo sua base geral de fornecedores, concentrando-se mais nos resultados do que nas transações, para promover parcerias colaborativas, nas quais outros membros da cadeia de valor são incentivados a inovar e se envolver no início do processo do produto – idealmente na fase de design.
Outra decisão importante é fabricar internamente ou terceirizar. O primeiro traz maior confiabilidade e controle, mas custos potencialmente mais altos e expõe as empresas à escassez global de talentos. A terceirização, por outro lado, oferece mais flexibilidade para aumentar e diminuir a curto prazo, com profissionais capazes de fornecer “centros de excelência” de fabricação para acessar as habilidades e tecnologias mais recentes. No entanto, a terceirização da produção gera um risco de vazamento de propriedade intelectual e uma quebra entre fabricação e design, além de tornar as empresas dependentes de menos fornecedores, reduzindo o poder de barganha.
O ritmo de transformação para esses novos modelos será fortemente influenciado pela ação do governo, notadamente incentivos fiscais e subvenções, e penalidades por descumprimento da legislação ESG.
Reconfigurado, reequilibrado, resiliente
Muitas das cadeias de suprimentos atuais tornaram-se muito longas, frágeis e opacas para se adaptar a um mundo cada vez mais perturbado. Se a palavra de ordem nos últimos 20 anos foi escala e baixo custo, a próxima década será caracterizada por resiliência, sustentabilidade e uma definição mais ampla de valor.
Na grande redefinição da cadeia de suprimentos, as empresas precisam reconfigurar de lineares para segmentadas, reequilibrar de offshore para multisourcing e se tornar mais resilientes formando parcerias mútuas de longo prazo. Para fazer isso, eles devem demonstrar capacidades críticas em segmentação da cadeia de suprimentos, gerenciamento de portfólio e ciclo de vida, ESG e circularidade, parceria de ecossistema, análise de dados e risco, sustentados pela inovação.
Resumo
Na grande redefinição da cadeia de suprimentos, as empresas estão se tornando mais sustentáveis, passando de modelos simples, lineares e de baixo custo para projetos multidimensionais para atender a diferentes segmentos de produtos e mercados. Uma mistura de modelos globais e regionais e produção local e local cuidadosamente selecionada permitem respostas rápidas a interrupções e volatilidade. O design da cadeia de suprimentos deve considerar sustentabilidade, resiliência, agilidade e custo, com locais de fabricação equilibrando fatores tributários, operacionais, estratégicos, financeiros e ambientais. O gerenciamento dessa maior complexidade requer ampla visibilidade e monitoramento de riscos. Enquanto isso, relacionamentos de fornecimento em menor número, mais profundos e mais colaborativos, juntamente com redundância integrada e estratégia de estoque, podem reduzir o risco da cadeia de suprimentos.
