The Board Imperative: desbloquear ainda mais o valor estratégico dos CHROs

É função do conselho responsabilizar a administração por garantir que a organização tenha o talento crítico necessário para cumprir sua estratégia. Entretanto, nos últimos anos, um conjunto cada vez menor de talentos qualificados, juntamente com as crescentes expectativas dos colaboradores, tornaram isso um desafio.

A pandemia e os abalos econômicos por ela causados agravaram o problema, transformando essas preferências em uma mudança total do que os colaboradores valorizam na vida pessoal e profissional . E essa perspectiva ainda está em evolução.

Um cenário em constante mudança tem levado a maiores desafios relativos a talentos

Veja o trabalho flexível: há apenas três anos, era um diferencial ou uma forma de obter uma vantagem competitiva. Agora, nove em cada 10 entrevistados na pesquisa EY 2022 Work Reimagined disseram que considerariam a hipótese de deixar o emprego caso o trabalho flexível não fosse uma opção. E como a crise energética demonstrou, flexibilidade significa coisas diferentes para pessoas diferentes.

Custos mais altos de aquecimento e resfriamento da temperatura ambiente podem significar que os jovens desejam trabalhar mais no escritório. Já colaboradores que se deslocam de carro provavelmente querem o contrário, economizar combustível. Alguns países, como a Holanda, mudaram sua legislação para regulamentar o direito ao trabalho remoto em lei.

As gerações mais jovens também tendem a mudar de emprego com mais frequência, criando um imperativo para as organizações determinarem o que as manterá motivadas e felizes, conforme exploramos em um estudo recente da EY com nossos graduados e estagiários. E com flexibilidade cada vez mais sinônimo de mobilidade para esses grupos, os governos de todo o mundo também precisam criar políticas que possam competir com a atratividade de mudar-se para o exterior.

Enquanto isso, em algumas economias avançadas, um grande número de pessoas com mais de 50 anos deixou a força de trabalho desde o início da pandemia do COVID-19. As organizações precisam pensar nas implicações dessa mudança enquanto acompanham as forças do mercado e, quando apropriado, consideram maneiras de atrair esse grupo de volta.

Essa ruptura constante está forçando as organizações a responder no momento – por exemplo, mediante o monitoramento do impacto da crise do custo de vida nos colaboradores e encontrando maneiras de oferecer suporte. Esse foco no curto prazo, no entanto, pode estar impedindo os CHROs e seus conselhos de pensar estrategicamente. Isso significa determinar quais talentos a organização precisará para atingir seus objetivos futuros, o que ela tem no momento e como preencher essa lacuna.

Os CHROs são mais capacitados, mas existem lacunas de percepção entre os colaboradores

Como destacamos, os membros do conselho e diretoria e seus CHROs estão tendo que navegar em um cenário em rápida mudança, às vezes contraditório, ao considerar como cumprir suas obrigações no tocante à agenda para os talentos. E eles estão em melhor posição para fazer isso do que antes da pandemia. “A pandemia do COVID-19 forçou a diretoria a elevar as questões de RH no âmbito das operações”, diz Marcela Donadio, diretora independente da Marathon Oil. “Agora, mais CHROs estão participando de reuniões de conselho e diretoria e entendendo as prioridades e estratégias do negócio.”

De acordo com Marilyn Chaplin, CHRO da NTT, as atribuições e responsabilidades dos CHROs também mudaram. Agora, elas vão desde o gerenciamento de instalações para a criação de “hubs” geográficos para trabalho remoto até a pergunta: “Qual é o objetivo de nossa empresa e como ela estimula nosso pessoal?”

No entanto, quando se trata de envolver os colaboradores, a pesquisa EY 2022 Work Reimagined descobriu que os empregadores nem sempre estão na mesma página que seus colaboradores. Por exemplo, os colaboradores incluíram um aumento na remuneração total, junto com o avanço na carreira, entre os principais motivos pelos quais eles podem mudar de emprego. No entanto, os empregadores citaram o aprendizado, as habilidades e o bem-estar entre os principais fatores para garantir que os seus colaboradores prosperem.

Além disso, também observamos uma “desconexão da lealdade”, na qual os empregadores acreditam que as gerações mais jovens são menos leais. Mas os colaboradores mais jovens dizem que são simplesmente leais e valorizam coisas diferentes. Por exemplo, os colaboradores mais jovens valorizam a saúde mental e o propósito e a ética da organização, em vez das hierarquias de gerenciamento ou do trabalho em si.

As organizações precisam abordar rapidamente essas lacunas de percepção enquanto percebem o potencial de cada colaborador. “Colocar as pessoas no centro deve ser uma prioridade estratégica para as diretorias e o CHRO, para entender melhor o que os colaboradores de todos os grupos demográficos desejam”, diz Lay Keng Tan, líder dos Serviços de Consultoria de Pessoas da EY Ásia-Pacífico. “Ao fazer isso, a organização pode ser proativa e flexível para atender a essas necessidades em constante mudança.”

As diretorias podem apoiar os CHROs (e vice-versa) por meio de três ações principais – cada uma vem com suas próprias considerações práticas.

1. Aprimore, defenda e habilite a função do CHRO

A cultura organizacional, compreendendo inclusão social, propósito e bem-estar, tornou-se um aspecto fundamental do que traz engajamento por parte dos colaboradores atuais e atrai os futuros. Portanto, um primeiro passo para a diretoria e a equipe executiva é decidir quem supervisionará essa área crítica.

Uma vez acordado onde estão as responsabilidades, a diretoria deve:

• Dialogar e desafiar o CHRO, ou equivalente, em áreas que agora se enquadram em seu escopo, como riscos de reputação relativos a talentos, ativismo corporativo e reconstrução do contrato social.
• Apoiar essa função externamente, principalmente para investidores, explicando o benefício considerável para o resultado final de ser reconhecido como uma marca empregadora de ponta.

A administração também deve se perguntar: a equipe de RH tem as habilidades e a experiência certas? Tem o apoio do CEO e de outros membros da Diretoria? E o CHRO é responsabilizado pelos resultados, assim como os outros membros da Diretoria?

Por fim, tanto a administração quanto o CHRO devem continuar a priorizar suas responsabilidades tradicionais de supervisionar a remuneração dos executivos e o planejamento de sucessão dos membros da Diretoria. Quando bem feito, o primeiro elemento garante que os incentivos se alinhem com os comportamentos culturais que a organização deseja incorporar. E a dinâmica de mudança de talentos significa que o último elemento está aparecendo com mais destaque do que nunca nas discussões da diretoria.

2. Revise a estrutura de risco da administração para melhor apoiar a agenda de talentos

Os talentos agora constam regularmente como uma das prioridades na agenda de riscos das organizações em todo o mundo. No entanto, como os perfis de risco são determinados por setor, tamanho e outros fatores, cada organização abordará o seu de forma diferente.

Dessa forma, as diretorias devem trabalhar com seus respectivos CEOs e CHROs para avaliar o que é certo para eles. Essas discussões não precisam esperar pelas reuniões de diretoria, podendo ocorrer por meio de verificações regulares com vários membros da administração, incluindo o presidente.

Discutir e determinar qual papel a administração deve desempenhar em sua atribuição de supervisão em questões de talentos garantirá que ela resista a qualquer impulso de microgerenciar. Também ajudará a informar quais estruturas de governança são apropriadas para apoiar o CHRO.

Para Jill B. Smart, diretora do conselho da EPAM, HireRight, World Fuel Services Corp e AlixPartners e presidente da Academia Nacional de Recursos Humanos (NAHR), isso contempla determinar quais comitês lidam com o quê. Onde deve ficar Diversidade, Equidade e Inclusão (DE&I), por exemplo, e qual é a melhor maneira de o conselho de administração responsabilizar o CEO e a equipe de gerenciamento pelos resultados de DE&I? 

A administração também deve considerar como a estrutura de governança pode incorporar a voz dos funcionários. Como afirma Smart: “Os empregadores precisam se concentrar no indivíduo como um todo e ouvir o que eles querem – mesmo que não possam lhes dar tudo o que pedem.”

Ao verificar a estrutura, pode ser aconselhável examinar a própria composição da atual administração, como parte de um esforço mais amplo para examinar e melhorar o DE&I em toda a organização. Historicamente, os membros de conselhos de administração tendem a ter décadas de experiência em áreas mais tradicionais, como finanças e direito. Mas os riscos e desafios emergentes que identificamos exigem que o conselho complemente esses conjuntos de habilidades. Por exemplo, eles podem convidar alguém com uma forma diferente de pensar para a sala de reuniões, como um psicólogo comportamental ou antropólogo. Visite o site da EY Australia para descobrir mais ideias através do EY Board of the Future .

Essas discussões precisam alimentar o plano estratégico geral de talentos para atrair, desenvolver e reter as pessoas necessárias para atingir a estratégia da organização. A administração pode ajudar o CHRO a cumprir esse plano, certificando-se de que cada indivíduo se sinta ouvido, valorizado e apoiado.

Os membros do conselho de administração não precisam conhecer os pormenores das percepções dos colaboradores, mas precisam ser informados sobre os riscos, oportunidades e impactos potenciais. Dessa forma, podem garantir que a estratégia abrangente, a cultura e a proposta de valor organizacional dos colaboradores reflitam as necessidades de diferentes grupos de colaboradores. E que, quando for o caso, permitem a personalização.

A cultura é um fator particularmente importante a ser considerado pelas diretorias. A pesquisa demonstra que as empresas que compreendem e incorporam totalmente suas culturas superam seus pares por um fator de três, enquanto aquelas com problemas culturais profundos "tropeçam" ou chegam a entrar em colapso.

À medida que as diretorias se tornam cada vez mais responsáveis por supervisionar essa área crucial, devem certificar-se de que as culturas de suas respectivas organizações estejam alinhadas com suas estratégias de talentos e retenção. Em resposta, Smart diz que o CHRO deve examinar detalhadamente a proposta de valor dos colaboradores da organização juntamente com a administração e apoiá-la na correção de quaisquer lacunas em seu entendimento.

O uso efetivo dos dados deve ser central em todas essas discussões. Apresentar à administração conclusões e recomendações claras, concisas e bem pesquisadas irá envolvê-la melhor e obter sua adesão. “A função de CHRO hoje é pautada por projetos e orientada por dados”, explica Chaplin. “Ao liderar com os números, você fará com que a administração e a equipe de gerenciamento pensem nos dados referentes a talentos da mesma forma que nos dados financeiros.”

Compreender a dinâmica subjacente às decisões dos colaboradores

Para atender às necessidades dos colaboradores atuais e atrair novos, as diretorias também precisarão manter-se informadas sobre as tendências atuais e futuras que moldam seu pensamento. Por exemplo, podem convidar especialistas no assunto para fornecer comentários sobre a inflação e a crise do custo de vida, ou para ajudar a planejar o metaverso e o que isso significa para os colaboradores .

O planejamento regular de cenários também pode permitir que as diretorias e os CHROs se preparem para a próxima onda de ruptura, como uma recessão global. Essa preparação pode incluir o aprendizado de organizações que lidaram bem com questões semelhantes durante a pandemia de COVID-19 .

Por fim, é mais importante do que nunca que as organizações se comportem de maneira aberta, autêntica e transparente. Os CHROs, juntamente com outros executivos, precisam trabalhar com suas diretorias para determinar qual posição, se houver, devem assumir em questões sociais. Devem então certificar-se de que esta posição esteja alinhada com os valores da organização e comunicá-la claramente.

Os CHROs e suas diretorias também devem ser transparentes sobre o que a organização oferece a seus colaboradores. “Sabemos que não somos o lugar certo para todos”, diz Wilbur. “Damos às pessoas as informações para ajudá-las a fazer a melhor escolha para si mesmas e de acordo com suas circunstâncias. É uma parte importante de como desenvolvemos nossos líderes e engajamos nosso pessoal.”

Segundo Cherwoo, essa autenticidade e transparência devem começar no topo e com o CEO. A administração deve certificar-se de que o CEO está liderando pelo exemplo, dando o tom para a organização e trabalhando em estreita colaboração com o CHRO para responsabilizar os líderes por fazerem o mesmo.