Considerando que a transformação precisa de ousadia, será que os bancos dispõem das ferramentas certas para obter sucesso?

Transformação significa mudança ousada e fundamental

Quase todos os bancos fazem afirmações ousadas sobre a transformação. Mas nossas entrevistas com líderes de transformação bancária descobriram que a transformação significa coisas diferentes para bancos diferentes – e às vezes até para pessoas diferentes que atuam no mesmo banco. Os profissionais de transformação da EY compartilham a mesma visão de muitos dos bancos que entrevistamos, de que a transformação significa uma mudança fundamental na forma como um banco opera e nos produtos e serviços que fornece. É absolutamente necessário para a sobrevivência a longo prazo diante da ruptura trazida pelos primeiros desafiantes do mundo digital e pela evolução das expectativas dos stakeholders e dos clientes.

Isso significa que, para ter sucesso, o processo de transformação nunca deve terminar. Claro que as iniciativas individuais podem terminar, mas todas devem contribuir para um programa contínuo de adaptação. No entanto, nem todos os bancos pensam assim. Para alguns, transformação significa refinar e simplificar produtos, serviços e processos, em vez de repensá-los radicalmente. Portanto, o primeiro e mais fundamental passo necessário para que os bancos se transformem com sucesso é que os executivos compreendam a natureza holística da mudança pela qual suas instituições devem passar.

Colocar os clientes no centro da transformação

Os bancos também precisam adotar uma abordagem de transformação que coloque o cliente em primeiro lugar. Com muita frequência, os programas de transformação são impulsionados principalmente por um imperativo de cortar custos ou atender a uma diretiva regulatória. Claro que isso é vital. Contudo, também se faz necessário transformar as experiências do cliente. Dado o foco do novo negócio no cliente, até mesmo as transformações promovidas principalmente pelo corte de custos ou conformidade regulatória devem ser vistas sob o prisma das experiências do cliente. Os bancos têm uma gama diversificada de clientes, portanto, devem considerar as diferentes necessidades de sua base de clientes ao projetar o portfólio de transformação.

“Atá há pouco tempo, a nossa ambição de transformação era nos tornarmos um negócio de tecnologia, porque percebemos que a tecnologia representa o futuro do setor bancário”, explica Peter Adams, CEO do ING na Bélgica. “Isso é verdade até certo ponto, mas a palavra 'cliente' estava completamente ausente. O novo plano de transformação da ING Belgium, chamado Route24, é muito diferente e contém mais de 100 iniciativas que, em última análise, geram valor para clientes internos e externos.”

Perguntas que os bancos devem fazer ao procurar redefinir a transformação:

• A nossa estratégia de transformação é suficientemente ousada?
• Nossa estratégia, plano e ações de transformação preservam ou melhoram a margem e a alavancagem operacional em tempos de incerteza?
• Os clientes, colaboradores e parceiros de negócios estão na vanguarda dos nossos planos de transformação?
• De que forma criamos uma cultura de transformação contínua?
• Estamos fornecendo aos nossos líderes treinamento e coaching para repensar a transformação e entender como de fato é o sucesso?

Comunique a visão de transformação

A transformação bancária deve ser conduzida desde o topo da organização. A pesquisa da EY descobriu que os líderes de transformações de alto desempenho eram muito mais propensos do que aqueles de transformações de baixo desempenho a articular claramente por que a organização precisava mudar com uma visão que inspirasse os colaboradores a ir além. A gestão executiva deve conceber e comunicar de forma ativa e consistente, interna e externamente, uma visão transformadora alinhada com a estratégia abrangente do banco. Também é vital delinear por que a transformação se faz necessária. Isso ajudará a criar confiança no plano de transformação em toda a organização e inspirará as equipes a participar. A gerência executiva também deve, naturalomente, supervisionar a execução dessa estratégia.

Entretanto, geralmente esse não é o caso. De acordo com os líderes de transformação com quem conversamos, a causa de transformação malsucedida citada com mais frequência é uma visão pouco clara. Além disso, menos da metade (41%) dos colaboradores entrevistados afirmam que entenderam e acreditaram na visão e na estratégia de transformação de sua organização.* Na pior das hipóteses, a responsabilidade é delegada aos "proprietários do produto" ou a outros indivíduos fora da equipe executiva. Em muitos bancos, a administração executiva delineia uma visão de transformação, mas depois fracassa em realizá-la.

“O que mais promove uma transformação bem-sucedida é garantir que todos os principais stakeholders estejam alinhados com seu objetivo, desde o início”, diz o diretor de operações de um grande banco internacional. “Os bancos geralmente são organizações enormes e fragmentadas com muitas linhas de negócios, cada uma com suas próprias prioridades. É difícil alinhar tudo isso em torno de um propósito comum, a menos que seja conduzido pela administração de nível mais sênior.”

A chegada a um acordo a partir do topo

Revela-se crucial para o sucesso que a equipe de gerenciamento executivo e os gerentes seniores concordem com a estratégia de transformação. Caso contrário, a transformação será prejudicada por objetivos e prioridades individuais desalinhados. Os KPIs pessoais e funcionais podem precisar ser revisados para se criar uma cultura de responsabilidade e garantir que todos contribuam para a agenda de transformação.

“Uma situação clássica é que algumas partes do banco podem ficar encarregadas de aumentar a eficiência, enquanto outras podem ser estimuladas a melhorar as experiências do cliente”, explica o Dr. Dennis Khoo, sócio-gerente da allDigitalFuture. “Isso pode levar a cortes na equipe de operações, o que, por sua vez, prejudica a experiência do cliente. Por isso, é importante que todos estejam alinhados.”

Os KPIs dos profissionais no topo da organização também podem exigir ajustes. Uma das principais razões pelas quais a gerência executiva não lidera a transformação é porque o tamanho de seus bônus toma por base, principalmente, métricas financeiras de curto prazo, como crescimento de receita. Evidências informais sugerem que o mandato médio de um executivo bancário é de dois anos, dando-lhes pouco incentivo para investir pessoalmente em iniciativas de transformação complexas e de longo prazo. Os membros do conselho de administração devem, portanto, considerar a integração dos KPIs de transformação nas avaliações de bônus dos executivos.

Ideias de transformação de crowdsourcing

Nossas discussões com os bancos sugerem que os colaboradores raramente são consultados e que as tendências externas – como o surgimento de novas tecnologias ou novos modelos de negócios em outros setores – raramente são consideradas.

Os colaboradores que estão mais próximos dos produtos e podem se enquadrar em um grupo demográfico de clientes reconhecidos podem trazer perspectivas novas e relevantes. Portanto, os bancos devem formalizar processos para oportunidades de transformação de crowdsourcing de toda a força de trabalho, lançando mão de iniciativas como hackathons, e a liderança sênior deve ser fortemente incentivada a se envolver. Além disso, a gerência executiva deve estar ciente, regular e formalmente, das principais tendências externas que estão moldando a transformação em todos os setores.

A DBS adotou exatamente essa abordagem. “Existe uma equipe de inovação dedicada em nosso grupo de transformação que explora as principais tendências no setor bancário e em todo o mundo. Ela analisa tendências, como metaverso, sustentabilidade e computação quântica, para determinar se e de que formas o banco será impactado”, explica Nimish Panchmatia, diretor de dados e transformação da DBS.

“Os executivos de nível sênior dedicarão até um dia por ano para discutir essas tendências, a fim de realmente entender as implicações para o banco e como elas devem ser consideradas na estratégia de transformação.”

E como pagar pela mudança?

A garantia de financiamento adequado consiste em uma das barreiras mais significativas para realizar uma transformação bem-sucedida. Além disso, apenas uma minoria (41%) dos executivos afirma que o dinheiro é disponibilizado para financiar inovações e ideias.* Portanto, os bancos devem repensar como avaliam e financiam a transformação. Como ponto de partida, ajustes podem ser realizados nas estruturas usadas para avaliar as iniciativas de transformação em potencial. Normalmente, os bancos avaliam principalmente o retorno financeiro potencial em um período de cinco anos; esse limite de tempo pode levar a iniciativas revolucionárias que exigem um período de retorno mais longo sejam deixadas de lado.

Proteger os dados necessários para avaliar as transformações pode ser difícil. Os bancos devem definir níveis de tolerância de acordo com o escopo e potencial vantagem para aprovar transformações que podem carecer de dados de suporte completos. Alguns bancos decidiram cortar orçamento para transformações arriscadas, mas potencialmente revolucionárias, que têm um retorno prazo mais longo.

As principais perguntas que os bancos devem fazer ao repensar a ideia e o investimento:

• Estamos prestando consultoria em toda a empresa e prestando atenção às megatendências externas ao formular planos de transformação?
• Estamos considerando métricas humanas, financeiras e não financeiras ao avaliar as iniciativas de transformação?
• Os "nossos programas de transformação mais inovadores" seriam aprovados com nossos critérios de avaliação atuais?

Equipes-de-equipes: uma forma de reunir funções

EY Transformation Leadership: A pesquisa Humans@center descobriu que os líderes de transformação bem-sucedidos cocriam novas formas de trabalhar e capacitam os colaboradores a redesenhar e redefinir seu próprio trabalho. Para facilitar a colaboração, os bancos devem criar equipes de equipes multifuncionais que sejam incentivadas a fornecer resultados específicos. Isso pode incluir o redesenho de aplicativos de hipoteca ou a experiência de “inscrever-se no banco”. Essas equipes devem incluir representantes das equipes de negócios e tecnologia, bem como das funções de risco e controle.

Muitos bancos criaram essas equipes para iniciativas específicas, mas não facilitam a colaboração interfuncional contínua. Esta é uma área onde muitas empresas lutam hoje: apenas uma minoria da força de trabalho diz que colabora bem em todas as unidades, funções e áreas geográficas durante a transformação.

“Equipes de equipes multifuncionais são essenciais para promover a transformação no ritmo necessário”, explica o Líder Sênior de Transformação de um grande banco norte-americano. “O essencial é que todos naquela equipe, independentemente de onde vieram, sejam avaliados em relação ao mesmo resultado.”

A cultura flui de cima para baixo

A importância da cultura não pode ser exagerada. A liderança sênior precisa definir a cultura e os comportamentos associados que melhor apoiem a visão de transformação. Isso geralmente envolve um nível desconhecido de abertura à colaboração, novas ideias e experimentação e, como consequência, novos níveis de tomada de riscos. Também é fundamental incutir uma cultura de responsabilidade, em que os encarregados de liderar e efetivamente entregar a mudança assumam a responsabilidade pela execução.

No entanto, apenas cerca de quatro em cada dez executivos concordaram que sua cultura organizacional contava com um senso de urgência sobre mudança e transformação. A mesma proporção concorda que sua cultura incentiva a inovação e novas formas de pensar.* Os incentivos e a gestão de desempenho podem precisar ser revisados para incentivar comportamentos culturalmente alinhados.

Além disso, o equilíbrio cultural correto somente será alcançado se for demonstrado pelos executivos em todos os momentos e incorporado aos programas de gerenciamento de mudanças. As organizações com baixo desempenho quando se trata de transformação destacaram o apoio limitado da força de trabalho como o principal motivo.

“Por mais que um banco esteja tentando se transformar, um determinante-chave do sucesso é a cultura e a disposição dos executivos e gerentes de nível sênior de assumir riscos pessoais e praticar a coragem”, diz o diretor de estratégia de um grande banco norte-americano. “Muitas vezes, as iniciativas de transformação são baseadas no que as equipes sabem que podem entregar, mas isso é limitante. É melhor seguir seu instinto e transformar de uma forma que você acha que terá um grande impacto, mesmo que haja alguma incerteza. A liderança pode estimular a tomada de riscos pessoais, permitindo que as pessoas fiquem aquém sem o risco de demissão se uma transformação específica não funcionar. Isso encoraja a tomada de riscos futuros.”

E não se esqueça da diversidade

As equipes de transformação preparadas para o futuro devem ser diversificadas em termos de gênero, etnia, nacionalidade e experiências. Isso garantirá que uma variedade de perspectivas esteja disponível. No entanto, não basta ter uma sala diversificada. Pessoas de diferentes origens precisam ser incentivadas a expressar suas opiniões, especialmente se estiverem entre os membros mais jovens da equipe.

“Minha equipe trabalha muito em segurança psicológica, que se faz necessária para garantir que as pessoas sejam encorajadas e tenham liberdade para dizer o que querem”, explica o Group Head of Transformation de um banco multinacional. “Isso é fundamental, porque as pessoas que realmente sabem qual é o problema geralmente não são as pessoas mais importantes sentadas à mesa. Este é um elemento-chave da diversidade. Todos os estudos que tive a oportunidade de observar dizem que as equipes que se sentem psicologicamente seguras apresentam melhores resultados.”

Principais questões para os bancos ao buscarem reordenar talentos e investir em pessoas:

• Temos uma estratégia de quadro funcional direcionada para atrair, desenvolver e reter os talentos certos?
• Como definimos e incorporamos uma cultura transformadora de melhoria contínua em um ambiente de trabalho híbrido?
• Nossas equipes de transformação contam com diversidade com relação a gênero, etnia, nacionalidade e vivências?
• Como podemos obter a combinação ideal de habilidades nos locais certos para desenvolver e reter talentos de maneira econômica?

A análise quantitativa deve ser combinada com avaliações qualitativas, como perspectivas de casos específicos de clientes ou colaboradores envolvidos na transformação. Isso pode fornecer as nuances e o contexto que muitas vezes são perdidos se nos ativermos apenas à avaliação quantitativa. Os recursos para monitoramento devem naturalmente ser alocados em maior ou menor intensidade, de acordo com a escala e importância da iniciativa de transformação.

“Iniciativas de transformação de alto valor são analisadas de forma mais pormenorizada, em que um comitê analisa o progresso duas vezes por trimestre e determina como e quando os desafios podem ser superados”, explica o diretor de transformação de um grande banco da Ásia do Pacífico. “Iniciativas de transformação menores, contudo, são avaliadas trimestralmente e consideradas de forma automatizada com base em algum critério de governança padrão. Avaliamos principalmente as iniciativas menores apenas com base no resultado, assim que o projeto é concluído.”

Coloque a transformação no âmago do negócio

Se uma transformação for considerada malsucedida, uma equipe de transformação central deve documentar os motivos nas revisões pós-implementação e compartilhar as principais lições com os negócios em geral para garantir que os erros de julgamento não sejam repetidos. É importante ressaltar que essas informações devem ser revisadas pelos gestores executivos; caso contrário, o aprendizado será perdido.

Principais questões para os bancos que buscam reavaliar o rastreamento e o monitoramento do desempenho:

• E de que forma definimos, mensuramos e relatamos as iniciativas de transformação?
• Ao mensurar o sucesso, nos valemos do equilíbrio certo de KPIs, contemplando esses indicadores financeiros, de clientes, operacionais e de colaboradores?
• Estamos aprendendo com os erros de transformação cometidos no passado?

Potencializar a liderança é a chave para o sucesso

Um tema comum em todas as nossas discussões com líderes do setor bancário foi a importância da liderança. Seja por meio da definição e comunicação da agenda de transformação, de mudanças organizacionais que criam um banco mais ágil ou pelo desencadeamento de uma mudança cultural, faz-se necessária uma liderança forte e comprometida para organizar e inspirar.

Com uma gestão executiva confiante e comprometida, os bancos podem começar a dominar a arte da transformação.