Por Armando Lourenzo, presidente do Instituto EY e diretor da EY University
O tema “liderança” é discutido continuamente nos ambientes empresarial e acadêmico. Muitas propostas são elaboradas para o desenvolvimento de líderes, mas na prática vivemos um apagão de talentos. Os dados da minha pesquisa mostram que de cada 100 gestores desligados no Brasil (gerentes, coordenadores e supervisores), 83% são desligados pelo comportamento e apenas 17% pelo conhecimento. Na prática, contratamos pelo conhecimento e desligamos pelo comportamento.
O impacto desse quadro no engajamento e retenção dos profissionais nas empresas pode ser devastador, pois, em muitos casos, os colaboradores não saem da empresa por questões institucionais das organizações, mas pelo comportamento dos chefes.
Discute-se muito o real papel dos líderes e, evidentemente, um deles é o de desenvolver novos líderes e não seguidores. Por outro lado, os líderes devem ter como responsabilidade fazer com que os colaboradores dos seus times alcancem seus resultados, de acordo com uma perspectiva tradicional. Para uma visão contemporânea, que indica uma tendência, o papel de fato do líder deve ser o de fazer com que as pessoas alcancem seus resultados querendo alcançar.
Querendo alcançar pode ser um detalhe na frase acima, mas não é. Quando as pessoas percebem significado no que fazem e têm propósito ao fazer suas atividades, elas têm incentivo para trabalhar de forma engajada e comprometida.
Quando comparo as competências desejadas pelas empresas, não consigo visualizar um modelo comum. Isso acontece em razão de as empresas terem negócios diferentes, que requerem modelos distintos de competências.
O único aspecto comum que noto é a ênfase que as organizações dão nas soft skills e, dada a importância dessas habilidades requeridas, talvez sejam de fato hard skills.
Fiz uma avaliação de modelos globais de competências e identifiquei abaixo as mais recorrentes. Cada negócio tem suas características e devemos lembrar que as empresas estão dentro de países e esses têm momentos distintos, precisando de profissionais específicos conforme as necessidades de cada país ou região em que as pessoas trabalham.
Resumindo, você lerá as competências abaixo e sempre identificará outras mais significativas dentro das suas perspectivas socias e de business:
- Adaptabilidade
- Aprendizado contínuo e ágil
- Gestão estratégica de talentos
- Relacionamento interpessoal
- Liderança em uma era de disrupção digital
- Estratégia de negócio
- Negociação e Mediação
- Digital
- Iniciativa e empreendedorismo corporativo (senso de dono)
- Estabilidade emocional
- Articulações internacionais e interculturais
- Formação e desenvolvimento de equipes
- Capacidade de decisão
- Resolução de problemas complexos
- Pensamento crítico
- Globalização
- Colaboração entre redes
- Liderança por influência
- Inovação e Criatividade
Não crie a fantasia de que os líderes devem possuir todas essas competências, pois você estaria incorrendo na “síndrome de super herói”. No mercado, um profissional que tenha parte dessas competências desenvolvidas já será diferenciado entre seus pares.
O mercado está mudando em uma velocidade enorme, e a visão do chefe de décadas passadas, que era a de viver em um ambiente de previsibilidade e totalmente controlado, acabou. A vida muda constantemente e precisamos de líderes com menos pensamentos lineares e mais visão lateral. O ambiente de pressão e a alta competitividade não devem diminuir no médio prazo e, portanto, nesse cenário, é vital que você aprenda a prosperar no caos onde o mundo tem alterações profundas e rápidas, inclusive sem dar pistas de como será o futuro.
Dessa forma, para aprender a prosperar no caos, duas competências são essenciais: adaptabilidade e aprendizado contínuo e ágil. Essas competências vão ajudar você a se desenvolver dentro de um cenário incerto e para um mundo global que muda de forma imprevisível.
*Este artigo foi publicado inicialmente pela Você S/A.
