Por Armando Lourenzo, presidente do Instituto EY e diretor da EY University
Há várias perguntas na humanidade que ainda temos dificuldade de responder. Entre elas, a famosa: “quem veio primeiro: o ovo ou a galinha?”. Trazendo para o mundo corporativo, tenho a dúvida: para nosso desenvolvimento como líderes, devemos primeiro nos autoconhecermos ou estarmos dispostos a mudanças?
Quanto ao ovo ou a galinha, a ciência já tem indícios de que o ovo veio antes, ainda que existam duas explicações possíveis (leia na Superinteressante).
Voltando ao ambiente corporativo, temos visto várias postagens de resultados de pesquisas sobre as competências que os profissionais deveriam desenvolver até 2025. Indicar as competências para o futuro é relativamente fácil. O segredo está em como desenvolvemos essas competências.
A visão clássica passa por programas de treinamentos. É bem verdade que muitos especialistas falam que eles não são o suficiente, mas, na prática, o que vejo são programas de desenvolvimento de líderes tendo o treinamento como seu principal pilar. Vale a pena conhecer as diversas teorias e cases de mercado relacionados a esse tema, mas entendo que o conceito 70:20:10 – criado por Morgan McCall e seus colegas do Center for Creative, na Carolina do Norte – tem uma capacidade de alto impacto no desenvolvimento de profissionais.
O estudo demonstra que os gestores são formados com base na exposição a três níveis de ações de desenvolvimento. Os pesquisadores alegaram que as competências são provenientes de missões mais delicadas e de experiências (70%); interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%); e treinamentos e estudos pessoais, que representam 10%.
Então, o primeiro passo no desenvolvimento é entender que os treinamentos não são a única iniciativa para transformar as pessoas em novos líderes. Estudar em uma excelente escola de negócios ou mesmo atender a diversos treinamentos empresariais é relevante, mas não é suficiente. No espaço de aprendizagem, o grande ganho é a obtenção de conhecimentos e de reflexões sobre temas importantes.
Ter conhecimentos atualizados é essencial para sua carreira e também para poder liderar, mas o salto nessa trajetória será promovido pelo desenvolvimento de competências comportamentais, as já conhecidas soft skills. É nesse campo que reside o maior desafio das pessoas, seja na fase da nova liderança, seja na constituição de líderes.
As competências para todas as posições de gestão podem até parecer as mesmas, mas a diferença está na complexidade de liderar pessoas em cada nível. Dessa forma, o desenvolvimento de soft skills está conectado não somente aos conhecimentos (os 10% da teoria), mas muito mais aos outros 90% dela: missões mais delicadas e experiências desafiadoras (70%) e interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%).
Do lado das experiências, é importante que você pense em perguntas como: “Quais experiências são necessárias na carreira para o desenvolvimento como líder?”, “Devem ser experiências nacionais ou internacionais?”, “Elas dependem exclusivamente das empresas?”, “Que pessoas poderiam, de fato, ajudar a reduzir os gaps de competência?”, “Estamos abertos realmente a mudanças?”.
Pela parte das interações com outros profissionais, a pergunta é: “Você tem na sua rede de relacionamentos contatos que possam colaborar em aconselhamentos e mentoring para ajudá-lo em momentos sensíveis e essenciais na sua carreira?”.
Esse modelo de aprendizagem (70:20:10) já tem sido aplicado em várias organizações, porém há uma crítica na comunidade científica em razão dos percentuais terem sido arbitrados pelos pesquisadores, podendo não representar precisamente o impacto de cada pilar no desenvolvimento das pessoas. Não vamos entrar na discussão dos números, mas entendo que pelo menos os três pilares fazem sentido, e que os treinamentos com certeza não seriam, nem de longe, 90% responsáveis pelo desenvolvimento das soft skills.
E lembre-se sempre do grande desafio: como o mundo muda rapidamente, é uma tarefa árdua qualificar as pessoas para cenários que ainda nem sabemos como serão.
As competências e soft skills poderão ser diversas, mas, nesse contexto de rápidas mudanças, talvez três delas sejam mais relevantes no tempo presente, já que não conhecemos quais competências serão necessárias para suportar o modelo de negócios das empresas no futuro: disponibilidade para mudanças (adaptabilidade), autodesenvolvimento e learning agility.
E é nesse ponto que retomo a minha dúvida: para nosso desenvolvimento como líderes, devemos primeiro nos autoconhecermos ou estarmos dispostos a mudanças?
Tradicionalmente, sempre tive como verdade que sem o autoconhecimento não conseguimos solucionar os nossos gaps de competências, sobretudo no campo das soft skills. E a realidade tem me mostrado que parte das pessoas que passam por várias técnicas de autoconhecimento não conseguem perceber o que tem para mudar em razão de vieses ou crenças que as impedem momentaneamente de se autoconhecer.
É verdade que as técnicas podem não ter sido bem utilizadas e, por outro lado, quando vejo pessoas com disponibilidade pessoal para mudança, os resultados das ações de desenvolvimento são bem melhores. Nesse caso, entendo que a disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda.
Pense e aprofunde essa reflexão. O objetivo central é, de fato, desenvolver as pessoas, independentemente dessa minha pergunta.
*Este artigo foi publicado inicialmente na Você S/A.
