Por Armando Lourenzo, presidente do Instituto EY e diretor da EY University
O ambiente corporativo é extremamente complexo, com empresas de diferentes perfis, tamanhos e que se dedicam a atividades diversas. Cada negócio tem suas particularidades e seus códigos. Cada organização tem seus valores, sua missão e seu propósito. No entanto, há em todas elas um ponto em comum: o desafio da liderança.
Se este artigo chamou sua atenção, é provável que você esteja em uma fase importante e de transição em sua trajetória profissional – ou gostaria muito de estar. Você acabou de ser promovido e assumiu um cargo de liderança pela primeira vez ou tem planos muito bem traçados e perspectivas concretas de se tornar um líder muito em breve? Parabéns! Mas vou logo adiantando: os desafios são grandes e, conforme você avançar em sua jornada, eles serão cada vez maiores e ainda mais corriqueiros.
Em todas as empresas, percebe-se cada vez mais um empenho das equipes de Recursos Humanos em desenvolver processos para formar novos líderes. Sabemos, no entanto, que, infelizmente, nem sempre tais iniciativas são bem-sucedidas. Então, independentemente da empresa e do setor em que você atua – e do apoio que recebe da equipe de Recursos Humanos para momentos de transição –, saiba que para esse seu próximo passo será fundamental que esteja preparado. As estratégias utilizadas até aqui não serão aquelas que irão garantir seu sucesso a partir de agora.
Culturas diferentes permeiam as empresas dando, de certa maneira, o norte quanto à postura esperada de seus profissionais. No entanto, vivenciar essa complexidade e entender os mecanismos que tornam a trajetória para o sucesso mais certeira não são nada simples, como você já deve ter percebido a essa altura da profissão.
Em empresas estruturadas e com plano de carreira, é esperado que profissionais com bom desempenho técnico sejam contemplados e, consequentemente, promovidos. Partindo dessa premissa, o “excelente analista” e o “melhor vendedor” devem assumir cargos de gestão. E eis aqui a pegadinha: se você se convencer de que, por ter apresentado um ótimo trabalho em suas funções anteriores, vai se tornar naturalmente um líder de excelência, já começa errando feio. Aquela velha máxima “perdemos um ótimo vendedor e ganhamos um péssimo gerente” pode ser muito verdadeira.
Conhecimentos técnicos do negócio em si e do seu próprio ofício são obviamente importantes, mas nem de longe são suficientes. Para gerenciar equipes, desenvolver as chamadas soft skills é muito mais crucial.
Assumir um cargo de liderança pela primeira vez será, provavelmente, uma das fases mais desafiadoras da sua vida profissional. A partir de agora, mais do que nunca, você vai ter de lidar com gente no dia a dia, inspirando confiança, motivando, sabendo cobrar de forma firme, porém gentil. É por isso que as habilidades comportamentais são tão relevantes. Será preciso saber construir um bom relacionamento não só com o time, mas também com seus pares e superiores. E esse é o grande drama da história: trabalhar relações e precisar fazer isso ao mesmo tempo em que você está focado em novos desafios diários, preocupado em bater metas e entregar resultados.
Enquanto não se torna um líder, sua rotina é, normalmente, definida por você. Há um direcionamento do chefe, mas, a partir disso, basta planejar, executar e entregar. Esse era o seu trabalho. Agora será diferente: precisará se preocupar com as tarefas que dizem respeito a você e também com as tarefas dos demais, das pessoas que te apoiam. Nesse momento, o novo líder começa a perceber que as pessoas – por mais profissionais que sejam – têm suas próprias metas, seus objetivos ocultos e que, nem sempre, estão alinhados ao que você precisa ou, até mesmo, aos objetivos empresariais. Os interesses são díspares e, por mais que se prometa tudo na frente do chefe, na prática, as coisas podem correr de uma forma bem diferente. Esse será seu grande desafio: para que você possa bater suas metas, os profissionais da sua equipe deverão alcançar seus próprios objetivos antes dos seus.
Se você tiver o mérito de, rapidamente, ser bem-sucedido nessa empreitada inicial, há ainda um outro obstáculo a driblar: os próprios pares. Em alguns lugares, o sucesso alheio incomoda, sobretudo, porque coloca em evidência o status daquelas pessoas que estavam adormecidas profissionalmente. A boa performance pode ser vista como um “insulto” ou “prepotência” por aqueles que se acomodaram ou que, no mínimo, estão desavisados sobre o que são boas práticas de gestão atualmente.
Sou professor e quando toco nesse assunto com meus alunos, sou sempre procurado no final da aula e escuto: “Professor, parece que você trabalha na minha empresa. Enquanto você falava, eu via um filme na minha cabeça. Parecia real!”.
Sempre digo: “Não é que parecia real. É real”. As empresas são parecidas porque são formadas por pessoas. Há, porém, um contraponto. Quanto mais alinhados os colaboradores estiverem com a cultura organizacional, valores e visão empresarial, o quadro tende a melhorar. Em empresas com cultura organizacional mais amadurecida, é mais fácil ser líder. É como se estivéssemos todos no mesmo barco, dependendo uns dos outros e sempre compartilhando um bem comum. A boa performance de um significa mais chances para a boa performance de todos.
No setor de serviços, essa lógica tende a ser ainda mais acentuada. Pessoas que trabalham com serviços confundem seus comportamentos com os da própria empresa. Portanto, é preciso garantir o alinhamento das pessoas com a cultura da organização, valores, visão e resultado. O papel do líder é importante, mas ter um RH capaz de impregnar a cultura da companhia nos processos empresariais é também relevante.
É vital para os novos líderes perceberem a agenda oculta dos indivíduos, as entrelinhas, o verdadeiro lado escondido das relações pessoais. Para quem reluta em se preocupar com isso e em desenvolver habilidades para perceber esse lado menos visível da empresa, o destino pode ser a rua – e rapidamente.
*Esta é uma adaptação do artigo publicado inicialmente na Você S/A.
