Por Ana Luci Grizzi, sócia da EY Brasil para Climate Change and Sustainability Services
Discutir matriz de materialidade de sustentabilidade hoje é algo quase corriqueiro. Com a explosão de compromissos voluntários, demanda de mercado por dados, relatórios de sustentabilidade um pouco mais sofisticados evoluindo da filantropia para eficiência operacional ou, no melhor cenário, planejamento estratégico e penalização de greenwashing (ao menos na perspectiva de autorregulação publicitária), fica cada vez mais comum discutir o que, para quem e como reportar.
É aí que entram a materialidade e a escolha do padrão de reporte a ser adotado. Absolutamente nenhuma novidade para a turma da sustentabilidade.
Quando a divulgação visa informar riscos e oportunidades materiais do negócio a todos os stakeholders – consumidores, investidores, comunidades impactadas direta ou indiretamente, ou seja, a sociedade de forma geral, o padrão de reporte adotado será o GRI. Quando o relatório de sustentabilidade visa informar riscos e oportunidades materiais do negócio aos investidores, o alvo é o mercado, e o padrão de reporte adotado será o SASB/IFRS.
Segundo um estudo de benchmark publicado pelo IFAC em fevereiro de 2023 sobre práticas globais de divulgação de dados de sustentabilidade, em 2021, 91% das 50 maiores empresas brasileiras por valor de mercado adotaram GRI, versus 85% que adotaram SASB, num ambiente em que 92% desse total reportou dados de sustentabilidade.
Com base no padrão selecionado, constrói-se a matriz de materialidade, o coração do reporte. Quando do uso do GRI, a base será a materialidade de impacto, ou seja, são identificados os impactos ambientais e sociais reais e potenciais (riscos) do negócio no meio (avaliação de dentro para fora) e, de uma extensa lista, priorizam-se aqueles materiais com base em severidade e probabilidade.
Quando do uso do SASB/IFRS, a materialidade será financeira, ou seja, são identificados os riscos ambientais e sociais que podem impactar o negócio (avaliação de fora para dentro) e, de uma extensa lista, priorizam-se aqueles materiais com base em probabilidade e impacto no resultado financeiro, performance operacional ou perfil de risco típico dentro do segmento de mercado.
Os relatórios são construídos, as melhores práticas demandam asseguração de seus dados e vem a publicação. Ponto final.
Onde a coisa pega
É aí que o negócio pega. A matriz de materialidade, com a priorização dos riscos e oportunidades ambientais e sociais, fica na caixinha do relatório, usualmente sob a custódia do time de sustentabilidade. Em paralelo, o negócio ostenta seu mapa de risco – aquele documento relevante, elaborado por times robustos e experientes com base em metodologias consolidadas no mercado e cuja relevância é tamanha que sobe com periodicidade ao conselho de administração para discussão e aprovação de atualizações. Um não conversa com o outro.
Vejamos o mapa de riscos. Usando como base o framework ERM – Enterprise Risk Management—Integrating with Strategy and Performance (ERM) do COSO, especialmente no componente performance que se conecta a outros quatro – governança e cultura, estratégia e metas, avaliação e revisão, informação, comunicação e reporte – e forma seus princípios, temos que riscos que possam impactar o atingimento da estratégia e das metas devem ser identificados, avaliados e priorizados com base em sua severidade, probabilidade e apetite de risco definido pelo negócio, que, em alguns casos, pode ser representado por um threshold.
Ocorre que essa metodologia consolidada, amplamente aceita e referendada se pauta em backward looking, ou seja, ela olha para o retrovisor. Nela, riscos ambientais, climáticos e sociais não conseguem se qualificar para entrar no mapa, seja porque não são avaliados adequadamente, porque não há dados históricos, porque a severidade ainda é muito difícil de avaliar (inclusive qualitativamente), seja porque sua quantificação para atribuição de valor razoável em uma extensa gama de cenários não é viável (ou será considerada menos relevante por falta de profundidade técnica) e os deixará abaixo do threshold.
Não é à toa que, em 2020, o “banco central dos bancos centrais” (BIS – Bank for International Settlements) publicou o relatório “Cisne Verde”, instando reguladores e supervisores do sistema financeiro a atualizarem seus sistemas de gestão de risco com a inclusão do forward looking, ou seja, o uso de cenários futuros para gestão do risco climático. A razão dessa atualização é, nada menos, nada mais, do que assegurar estabilidade financeira global. Algo pouco relevante, não?
Se neste fim de 2023 o setor privado efetivamente já entendeu a dimensão e relevância dos riscos e oportunidades ambientais (incluindo climáticas) e sociais para assegurar sobrevivência e retorno financeiro aos seus investidores, os times de gestão de risco e de sustentabilidade devem, com urgência, sentar e trabalhar juntos. Colaboração é o cerne da questão, pautada em deixar o business as usual de lado.
Interessante é que, novamente, para o time da sustentabilidade não há nenhuma novidade nessa necessidade de colaboração e tratamento integrado de riscos ambientais, climáticos e sociais com as categorias usuais de riscos. Em 2018, COSO e WBSCD publicaram a orientação “Gerenciamento de Riscos Corporativos – aplicando o gerenciamento de riscos corporativos aos riscos relacionados ao ambiental, social e governança” para ser aplicada ao ERM. Essa orientação (reproduzida abaixo) identifica com maestria por que a matriz de materialidade e o mapa de riscos não convergem – logo, porque o relatório de sustentabilidade e as demais divulgações corporativas carecem de integração:
i. riscos ambientais, sociais e climáticos são de difícil quantificação em termos monetários, tornando a priorização e alocação adequada de recursos mais difícil, principalmente se o risco é de longo prazo, com impactos incertos surgindo ao longo de um período desconhecido;
ii. falta de conhecimento por todo o negócio e colaboração interfuncional limitada entre os profissionais de gerenciamento de riscos e de sustentabilidade;
iii. riscos ambientais, sociais e climáticos são gerenciados e divulgados por uma equipe de especialistas em sustentabilidade e vistos como separados ou menos significativos do que os riscos estratégicos, operacionais ou financeiros convencionais – levando a uma série de preconceitos.
Sim, é difícil
Fica claro que o resultado da matriz de materialidade deve ser plotado no mapa de riscos, com todos os refinamentos e inovações cabíveis. Sim, é difícil. Sim, há pouco conhecimento para tanto, tudo terá que ser construído de forma colaborativa e em prol do negócio, com paridade de importância de ambos os times e de suas capacitações.
Como consequência, haverá um único documento convergente e consistente para guiar o negócio no gerenciamento adequado de seus riscos e na identificação de oportunidades em todas as perspectivas relevantes para o negócio, inclusive a ambiental, social e climática.
Sem dúvida, esse é o caminho para que o negócio consiga navegar a transição para a economia de baixo carbono, a bioeconomia e a economia circular. Mãos à obra!
*Este artigo foi publicado inicialmente no Reset.
