10 Minutos de leitura 23 jun 2023

Como os fabricantes podem colocar a inovação no centro da transformação?

Autores
David Takeuchi

EY Global Strategy and Transformation Business Model Innovation Leader

Innovator. Creative. Servant-leader. Youngest-looking grandpa. Has three daughters. Married 33 years. Dad designed the Firebird. Samurai bloodline. Tennis strategist wannabe.

Claudio Knizek

EY-Parthenon Global Advanced Manufacturing & Mobility Leader

Experienced leader passionate about driving value creation through large-scale transformations and operational improvements. Outdoors fan. History buff. Husband and father of two.

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10 Minutos de leitura 23 jun 2023

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  • How can manufacturers place innovation at the heart of transformation (pdf)

Para construir a base certa para o crescimento de longo prazo, os fabricantes devem colocar a inovação e as estratégias digitais no centro da transformação.

Em resumo

  • Mudanças substanciais de natureza geopolítica, tecnológica e cultural provocaram mudanças sem precedentes na produção industrial.
  • À medida que aumentam as pressões para criar produtos inteligentes, digitalizar operações e superar as expectativas dos clientes, as abordagens incrementais para a mudança têm apresentado certa defasagem.
  • Os fabricantes precisam projetar uma transformação que seja inovadora, ágil, multifuncional e escalável para obter valor comercial tangível.

Nos últimos anos, os desafios relacionados à geopolítica, à tecnologia, à pandemia e às mudanças climáticas abalaram os alicerces da manufatura industrial - criando mudanças tectônicas na forma como os fabricantes pensam, operam e entregam seus produtos e serviços.

A pressão para tornar os produtos inteligentes e conectados, digitalizar a fábrica e as operações, criar cadeias de suprimentos mais automatizadas e confiáveis e atender às crescentes expectativas dos clientes oferece oportunidades significativas para avançar em direção ao crescimento radical. No entanto, as abordagens atuais de muitos industriais – impulsionadas por equipes isoladas, funções em vez de estratégias e visões estáticas de cenários competitivos e operacionais – apresentam riscos significativos na jornada para a reinvenção.

Os fabricantes legados que tentam acelerar o futuro de produtos inteligentes, plataformas digitais e novos modelos de negócios orientados a serviços precisam urgentemente de um melhor caminho a seguir. Uma abordagem híbrida e orientada para a inovação que incuba negócios futuros e, ao mesmo tempo, otimiza os produtos e as operações atuais pode fornecer soluções práticas e voltadas para o valor, tanto a curto quanto a longo prazo.

Forças disruptivas mudam as prioridades operacionais

A gama de forças disruptivas que os fabricantes estão enfrentando traz implicações em toda a empresa. Essas forças compreendem:

  • convergência setorial
  • mudanças de poder dentro das cadeias de valor
  • evolução das expectativas do cliente
  • ambientes macroeconômicos voláteis
  • dinâmica de força de trabalho mais difícil
  • pressões de sustentabilidade
  • tecnologias transformadoras

Em resposta, os fabricantes estão priorizando a transformação digital e os investimentos relacionados à inovação. De acordo com a pesquisa CEO Outlook Pulse de janeiro de 2023 da EY, praticamente todos (97%) dos CEOs de manufatura industrial indicam que a transformação digital e tecnológica contínua para proporcionar crescimento e vantagens operacionais é uma prioridade muito ou razoavelmente importante no curto prazo, apesar da incerteza econômica.

Por meio desses investimentos, os fabricantes buscam revolucionar os processos implementando inovações como gêmeos digitais, inteligência artificial e aprendizado de máquina. Ao mesmo tempo, estão promovendo ofertas de produtos e serviços inteligentes e conectados em toda a cadeia de valor.

No entanto, para aproveitar plenamente as oportunidades significativas decorrentes da disrupção e o valor desses investimentos, os fabricantes devem vinculá-los a uma visão unificada de para onde seus mercados estão indo.

Uma abordagem diferente e focada na inovação para a transformação da manufatura

Abrir um novo caminho para o futuro exigirá que os fabricantes coloquem sua agenda de crescimento no centro da transformação. Esse plano precisa ser respaldado por um roteiro estratégico detalhado que considere tanto as inovações necessárias para o sucesso quanto a transformação necessária para lançar e dimensionar essas inovações no mercado. Também deve ser desenvolvido tendo em mente um resultado para toda a empresa, quebrando os silos funcionais e geográficos.

Embora nem todas as iniciativas precisem de ampla coordenação e aceitação interorganizacional, muitas das áreas mais importantes para a reinvenção dos negócios dos fabricantes são inerentemente interdisciplinares. Transformações efetivas exigem engajamento com uma série de direcionadores de valor que se cruzam, incluindo inovação de produtos e serviços; experiência do cliente; cadeias de suprimentos inteligentes e sustentáveis; força de trabalho e talento; e inovação do modelo de negócios.

(Saiba mais com Advanced Manufacturing Realized — via EY.com US)

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EY’s Advanced Manufacturing Realized report provides insights and digital transformation strategies to help drive long-term value.

 

Explore the data (pdf)

In response, manufacturers are prioritizing digital transformation and innovation-related investments. According to the EY January 2023 CEO Outlook Pulse survey, virtually all (97%) of industrial manufacturing CEOs indicate that continuing digital and technology transformation to deliver growth and operational advantages is either a very or fairly important near-term priority, despite near-term economic uncertainty.

Through these investments, manufacturers seek to revolutionize processes by implementing innovations such as digital twins, artificial intelligence and machine learning. At the same time, they are advancing product and service offerings across the value chain that are smart and connected.

However, to fully realize the significant opportunities arising from disruption and the value of these investments, manufacturers must tie them to a unifying vision of where their markets are headed.

A different, innovation-focused approach to manufacturing transformation

Forging a new path to the future will require manufacturers to put their growth agenda at the center of transformation. This plan needs to be backed by a detailed strategic roadmap that accounts for both the innovations needed to succeed, as well as the transformation required to launch and scale these breakthroughs in the market. It must also be developed with an enterprise-wide outcome in mind, breaking down functional and geographic silos.

While not every initiative needs extensive cross-organizational coordination and buy-in, many of the most prominent areas for manufacturers’ business reinvention are inherently interdisciplinary. Effective transformations demand engagement with a range of intersecting value drivers, including product and service innovation; customer experience; intelligent and sustainable supply chains; workforce and talent; and business model innovation.

(Learn more with Advanced Manufacturing Realized — via EY.com US)

The value drivers of tomorrow

Innovation at the heart of manufacturing transformation chart 1
  • Image description

    A chart showing the value drivers of tomorrow that intersect include product and service innovation; customer experience; intelligent and sustainable supply chains; workforce and talent; and business model innovation.

Once a decision is made to pursue small- or large-scale reinvention, manufacturers can maximize the speed, agility and long-term value generation by adopting the following best practices.

Trilhas de carro da nova rodovia
(Chapter breaker)
1

Capítulo 1

Comece com o fim em mente, mas também saiba por onde começar

Use uma abordagem voltada para o futuro para explorar oportunidades potenciais.

Com os desafios de negócios claramente definidos, os industriais devem explorar soluções usando uma abordagem voltada para o futuro que comece com o fim em mente. A primeira etapa crítica envolve definir e avaliar rapidamente os futuros potenciais de amanhã de fora para dentro e prever como esses cenários futuros podem moldar as necessidades do cliente, condições de mercado e pools de valor ao longo dos horizontes de tempo. Paralelamente, as organizações devem também proceder a uma revisão aprofundada das suas capacidades atuais, particularmente aquelas que podem desempenhar um papel cada vez mais importante na competitividade futura.

Em conjunto, as avaliações do estado atual e dos futuros potenciais de uma empresa servem como base para uma nova estratégia que atuará como a “estrela do norte” da transformação – orientando-a em relação ao nível de ambição, otimizando a velocidade de desenvolvimento e os gastos de investimento. Essa estratégia também deve fornecer uma estrutura para transparência e engajamento entre empresas.

Nossa abordagem para a transformação

Inovação no centro da transformação da manufatura gráfico 2
  • Descrição da imagem

    Um gráfico mostrando o processo de inovação contínua que define a agenda de crescimento futuro, desenha o plano de transformação para entregar resultados tanto no nível empresarial quanto funcional.

  • Estudo de caso: Otimizando o presente para construir o futuro

    Uma empresa líder no setor de HVAC reconheceu que seu crescimento futuro dependia de ser líder em produtos inteligentes e conectados. Como um fabricante de equipamento original (OEM) herdado que historicamente vendia seus produtos exclusivamente B2B, seu roteiro exigia um rápido desenvolvimento de competências digitais e diretas ao consumidor (D2C). O manual EY’s Advanced Manufacturing Realized (página AMR dos EUA) ajudou a empresa a iniciar sua jornada otimizando investimentos que teriam retornos positivos de curto prazo e, ao mesmo tempo, estabelecendo as bases para as aspirações centradas no cliente da empresa.

    Trabalhando com a EY, a empresa desenvolveu uma plataforma digital omnichannel que permitiu uma experiência de e-commerce atualizada para seus clientes B2B, o que aumentou as vendas em 25% nos primeiros três meses e reduziu os prazos de entrega. Mais importante, a nova plataforma representou um primeiro passo na construção de uma plataforma D2C com uma experiência de usuário dramaticamente aprimorada.

    Um segundo projeto envolveu testes reais e em escala de dispositivos de ponta e análise de dados. Olhando além da experimentação baseada em laboratório, a empresa utilizou seus técnicos de serviço como um banco de testes. Com ferramentas de diagnóstico habilitadas para Bluetooth servindo como protótipos para futuros dispositivos de ponta, a empresa trabalhou com a EY para desenvolver uma plataforma de análise que melhorasse os serviços para os usuários de hoje e servisse como uma fonte inigualável de dados de campo para algoritmos de treinamento e identificação de outras oportunidades de serviço.

Jovem engenheiro analisando novo projeto de robô
(Chapter breaker)
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Capítulo 2

Projete a transformação com uma abordagem prática à inovação

Realize prototipagem rápida para fundamentar visões futuras e refinar perspectivas sobre inovações obrigatórias.

A prototipagem rápida é uma etapa essencial para que os industriais substanciem suas visões futuras e refinem as perspectivas sobre inovações obrigatórias. Múltiplas iterações aceleradas de produtos físicos e ofertas digitais são importantes para avaliar recursos e custos no contexto de várias expectativas do cliente, níveis de demanda e cenários de concorrência.

Tornar o futuro tangível pagará dividendos na fase de projeto da transformação. Compreender as adaptações necessárias em toda a empresa – desde tecnologias específicas ou aprimoramentos de talentos até novos modelos de negócios – informará um plano multifuncional alcançável. A capacidade de “mostrar seu trabalho” também ajudará a criar apoio em vários grupos internos conforme eles são alistados no esforço.

Comece com o final em mente

Inovação no centro da transformação da manufatura gráfico 3
  • Descrição da imagem

    Um gráfico mostrando o processo de inovação contínua que define a agenda de crescimento futuro, desenha o plano de transformação, analisa produtos e operações existentes, conecta novos produtos, incorpora plataformas digitais para redesenhar como serviço (XaaS).

  • Estudo de caso: Prototipagem extensiva define transformação

    Em um mercado em rápida mudança, um fabricante de produtos industriais teve uma oportunidade significativa de definir uma nova agenda de crescimento, comercializando novos modelos de negócios por meio de produtos conectados inteligentes. Começando com a exploração de pools de valor emergentes e definindo uma nova estratégia de crescimento e visão estratégica, as equipes da EY ajudaram a empresa a fazer a transição de uma empresa de fabricação que vende produtos físicos para uma empresa de plataforma que vende gerenciamento de energia juntamente com um conjunto de outras soluções digitais.

    Apoiada pelo EY-Nottingham Spirk Innovation Hub, a empresa adotou uma abordagem baseada na experiência para definir as experiências futuras em todos os principais interessados, abordando seus pontos problemáticos atuais e oferecendo “momentos marcantes” para se diferenciar dos concorrentes no mercado. Isso ajudou as equipes multidisciplinares de POD a começar a prototipar o novo produto conectado inteligente, bem como o novo conjunto de soluções digitais, a fim de testar e obter feedback, com antecedência e frequência, de seus futuros clientes e parceiros. Após várias rodadas de iteração rápida, os projetos validados pelo mercado foram desenvolvidos para testes de campo e pilotos de mercado, acelerando significativamente e diminuindo os riscos do caminho para a comercialização.

    A promessa demonstrada por esses protótipos inspirou a administração a acelerar seu plano geral de transformação, indo além do incrementalismo do status quo para redefinir um setor como o conhecemos.

Engenheiras testando realidade aumentada
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Capítulo 3

Acelere os resultados incubando novos conceitos de modelo de negócios

Priorize a experimentação em pequena escala usando uma abordagem de estilo inicial.

Quando o crescimento futuro depende de tecnologias, expectativas do cliente ou novos pools de valor que não são abordados pelas competências essenciais atuais de um fabricante, a inovação no nível do modelo de negócios pode ser uma solução. Por exemplo, quais são as implicações de coletar, analisar e monetizar dados de um novo produto conectado? Avaliar e abordar com sucesso esses impactos pode permitir que os industriais ultrapassem a concorrência.

Dadas as implicações de tais mudanças em toda a empresa, os industriais legados devem priorizar a experimentação em pequena escala com uma abordagem enxuta de estilo de inicialização interna. Em conjunto com a inovação contínua de produtos físicos, os industriais desejarão investir em equipes para explorar a infraestrutura interna e externa e os recursos necessários para dar suporte a um modelo operacional durante todo o ciclo de vida de uma oferta. Essa abordagem pode ser particularmente benéfica para avaliar a infraestrutura de tecnologia necessária para um novo modelo de negócios em potencial. Ao usar equipes enxutas e focadas, os industriais podem aproveitar sprints ágeis para definir melhor os recursos e os requisitos de arquitetura à medida que a transformação avança.

  • Estudo de caso: a disrupção semeia um novo modelo de negócios

    Uma empresa global de produtos químicos agrícolas enfrentou problemas devido às rápidas mudanças nas expectativas dos clientes e pressões de preços. Esses fatores foram exacerbados pela adoção de novas tecnologias pelo setor agrícola, como digital, equipamentos de precisão e análise de dados. Para aproveitar a oportunidade que essas mudanças criaram, a EY apoiou o cliente na incubação e no lançamento de um novo modelo de negócios que permitia a venda de produto em vez de volume.

    Este modelo de negócio exigiu uma grande evolução para além dos processos existentes, das capacidades e do papel da empresa na cadeia de valor. Com a EY e o EY-Nottingham Spirk Innovation Hub como aceleradores, a empresa definiu rapidamente os requisitos do novo negócio e, em seguida, explorou uma variedade de estruturas organizacionais, tecnologias e análises digitais e abordagens de gerenciamento de risco. A EY também ajudou a implementar novas tecnologias capacitadoras, incluindo CRM autônomo, ERP e soluções de comércio eletrônico, permitindo que o cliente agisse rapidamente e minimizasse os impactos nas operações de negócios existentes.

Estudantes multirraciais discutindo com o professor
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Capítulo 4

Identifique parceiros do ecossistema para abordar lacunas críticas de capacidade

Estruture um processo para avaliar potenciais colaboradores em uma série de fatores.

À medida que os fabricantes inovam, eles terão que decidir se suas estratégias de longo prazo são mais bem atendidas ao buscar parceiros no ecossistema em vez de desenvolver internamente ou adquirir novos recursos. Avaliar os pools de valor direcionados e os principais diferenciais de sucesso pode ajudar a informar essas decisões.

Os industriais cujas ofertas futuras provavelmente dependerão do compartilhamento seguro e da análise de dados em escala devem considerar a parceria com fornecedores de tecnologia como um caminho mais eficiente para o mercado. No entanto, os fatores a serem considerados ao escolher um parceiro de missão crítica podem ser extensos, principalmente devido ao alto custo de possíveis falhas. Os industriais legados podem se beneficiar de um processo estruturado para avaliar os benefícios de vários colaboradores.

Os industriais que exploram a inovação do modelo de negócios também podem encontrar a necessidade de parceiros de ecossistema fora do setor de tecnologia. Por exemplo, futuros modelos de negócios de mobilidade podem envolver estreita colaboração entre industriais de veículos, empresas de energia, infraestrutura e seguradoras. Ao estruturar novos relacionamentos com potenciais parceiros comerciais, os líderes de manufatura devem assumir um papel ativo na definição do posicionamento e das contribuições de sua organização para que o valor da parceria seja distribuído equitativamente.

Ponte do arco-íris à noite
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Capítulo 5

Principais perguntas para os industriais que estão considerando a reinvenção

As respostas podem ajudar a abordar lacunas críticas.

A urgência em torno da transformação aumentou à medida que os industriais lidam com disrupções multifacetadas. Respostas reativas e focadas em curto prazo limitam a visão de transformação em toda a empresa. Ao pensar na abordagem correta, os industriais devem considerar as seguintes questões:

1. Inovação de produtos e serviços: como desenvolvemos nosso portfólio de produtos para criar produtos e serviços dinâmicos que atendam às demandas dos clientes por recursos mais inteligentes e conectados, personalização e segurança/proteção?

2. Experiência do cliente: Como a mudança de B2B para B2C ou D2C impacta a forma como operamos hoje?

3. Operações:

a. Como podemos alavancar tecnologias emergentes para preparar nossa cadeia de suprimentos para o futuro?

b. Como projetamos nossas futuras capacidades de fabricação como um diferencial competitivo?

4. Força de trabalho e talento: como podemos promover a inovação como uma capacidade essencial por meio da contratação, desenvolvimento, treinamento e incentivo de nossos funcionários?

5. Inovação do modelo de negócios: como inovamos para conduzir o negócio principal ao pico de lucratividade e, ao mesmo tempo, incubar novos motores de crescimento?

As respostas a essas perguntas podem ajudar os líderes a lidar com lacunas estratégicas ou operacionais. Com uma visão clara das ambições futuras de sua organização em mente e uma forte estratégia de transformação focada na inovação, os líderes podem posicionar suas organizações para acelerar o crescimento e superar a concorrência.

Obrigado a Shelby Koons, Gerente de Consultoria de Negócios, Ernst & Young LLP; Nikhil Jalgaonkar, Gerente de Consultoria de Negócios, Ernst & Young LLP; Johan Tioanda, Gerente de Consultoria, Ernst & Young LLP; Jenna Lin, EY Consulting; Harsha Anand, gerente de conhecimento, Ernst & Young LLP; e Mayukh Chaudhuri, Gerente de Estratégia e Transações, EY Global Delivery Services, por contribuir com este artigo.

EY-Nottingham Spirk Innovation Hub

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Resumo

Uma série de forças disruptivas mudaram as prioridades operacionais. Os industriais legados precisam urgentemente de um melhor caminho a seguir. Uma abordagem liderada pela inovação que incuba oportunidades futuras enquanto otimiza os produtos e operações atuais pode fornecer soluções orientadas a valor para curto e longo prazos.

Sobre este artigo

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David Takeuchi

EY Global Strategy and Transformation Business Model Innovation Leader

Innovator. Creative. Servant-leader. Youngest-looking grandpa. Has three daughters. Married 33 years. Dad designed the Firebird. Samurai bloodline. Tennis strategist wannabe.

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EY-Parthenon Global Advanced Manufacturing & Mobility Leader

Experienced leader passionate about driving value creation through large-scale transformations and operational improvements. Outdoors fan. History buff. Husband and father of two.

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