Ahold Delhaize en de supermarkt van de toekomst met Frans Muller, CEO

Arjan Groen: “Het actief sturen van consumentenkeuzes kan helpen om CO₂-doelstellingen te realiseren en de gezondheid van consumenten te vergroten. Doen jullie dat of zie je dat als taak van de overheid?”

Frans Muller: “Dit is voor mij persoonlijk een belangrijk thema. Eat well is onderdeel van onze doelstelling, we weten dat voeding erg belangrijk is voor de gezondheid. Met 7.000 winkels zijn we bij veel mensen dicht in de buurt. Met 414.000 mensen in dienst en een leidende marktpositie in bijna alle markten waar we werken, mag je leiderschap tonen. We bedienen 54 miljoen klanten in de week, wereldwijd. We hebben een belangrijke rol om gezonde en duurzame keuzes makkelijker te maken. Bijvoorbeeld via ons SuperPlus programma bij Delhaize, waarbij klanten korting kunnen krijgen op gezondere producten. Wij geloven dat goed adviseren en informeren sterke instrumenten zijn om onze doelstellingen te bereiken, we nemen ook onze eigen verantwoordelijkheid. Veel klanten weten niet altijd wat gezond is. Met de obesitas- en diabetescijfers gaat het helaas nog steeds de verkeerde kant op. Wij werken eraan hoe we kunnen helpen om dat tegen te gaan.”

Jan Peter Balkenende: “Bij Shell kwam de rechter er aan te pas om verbetering af te dwingen, wat vind je van die toenemende juridisering?”

Frans Muller: “Het is belangrijk dat bedrijven doen wat ze beloven. Dus dat we transparant zijn en verantwoording afleggen. Dat betekent dat verwacht mag worden dat we duidelijkheid verschaffen over wat wij publiekelijk beloven, zowel nu als op de lange termijn. We geloven in 'wat gemeten wordt, wordt gemanaged’. Daarom hebben we duidelijke doelstellingen, op vier belangrijke gebieden binnen de strategie. Het gaat om het verhogen van de verkoop van gezonde producten, het verminderen van voedsel- en plasticafval, het bieden van producttransparantie en het verminderen van de CO₂-uitstoot. We integreren ons duurzaamheidsverslag in ons jaarverslag en dat alles wordt onafhankelijk gemeten en gecontroleerd. Ook zijn de duurzaamheidsprestaties een significant onderdeel van mijn beloning (15-20%), het is belangrijk dat alle instrumenten gestroomlijnd zijn en elkaar versterken.”

Arjan Groen: “Hoe ziet de supermarkt van de toekomst eruit? Waar wordt het geld mee verdiend?”

Frans Muller: “De supermarkt van de toekomst is een complex bedrijf dat nog meer dan nu actief betrokken is bij de hele waardeketen, te beginnen bij de boer. Voor de klant biedt die meer online bezorgopties, meer gemak, meer gezonde en vaker verse producten. Ik verwacht dat ons aantal producten in de winkels - nu tot 60.000 - zal afnemen en dat het online aanbod toeneemt. Door de coronaperiode is iedereen vaker zelf gaan koken. Dat verandert het koopgedrag en wij zien dat terug in de winkel. Ik sta tegenwoordig zelf ook meer in de keuken, ik maak graag tarbot klaar. Sinds 1996 eet ik geen vlees meer, ik ben een pescotariër en dat bevalt heel goed.”

Arjan Groen: “Kan Ahold Delhaize meer voordelen halen uit het combineren van gezondheid, voedsel en medicijnen? Alle data om de klant beter van dienst te zijn is in principe aanwezig.”

Frans Muller: “Ik denk dat food-retail een uniek voordeel heeft als het gaat om het bevorderen van gezondheid: preventie is goedkoper en effectiever dan genezen. Een van mijn dromen is het aanbieden van simpele diagnostiek, het meten van bloeddruk of cholesterol, in de winkel. En we informeren natuurlijk. Bij Etos hebben we nu een ‘week van het hart’, dat is zeker belangrijk voor vrouwen, omdat hun hartproblemen minder goed herkend worden dan bij mannen.”

Acquisities

Arjan Groen: “Is het denkbaar dat jullie verdere stappen gaan zetten door overnames in nieuwe gebieden, zoals q-commerce en e-commerce?”

Frans Muller: “Zeker, we hebben veel partnerships en doen geregeld ook overnames. Op het gebied van e-commerce bijvoorbeeld. In New York kochten we dit jaar Fresh Direct, om marktaandeel te winnen en omdat zij heel dicht bij de boeren zitten. Zij werken direct met 150 boerenbedrijven in de New York-area en krijgen alles twee à drie dagen eerder op tafel. Dat is interessant en we kunnen ervan leren. Verticalisering door overname van productie is trouwens ook denkbaar. Zoals bijvoorbeeld de vleesfabrieken die we al hebben in Amerika.”

Arjan Groen: “In jullie Europese segment ontbreken grote landen als Frankrijk en Duitsland.”

Frans Muller: “Ja, dat klopt. We hebben een strategie dat we nummer één of twee willen zijn in alle markten waar we opereren. We staan ook open voor nieuwe landen, maar een dergelijke stap zou alleen met acquisities kunnen. Dan moet er daar wel iets beschikbaar zijn, dat moet passen in veel opzichten en die aankoop moet waarde toevoegen voor al onze stakeholders.”

Arjan Groen: “Kunnen jullie merken exporteren?”

Frans Muller: “Onze merken kunnen beperkt reizen. Ze hebben vooral een sterke lokale beleving. Waar het kan doen we het. Zo hebben we Albert Heijn en bol.com naar België gebracht, en Hannaford naar andere staten in Amerika.”

M&A praktijklessen

Jan Peter Balkenende: “Hoe kijk je terug op het integratieproces Ahold-Delhaize?”

Frans Muller: “Het was wereldwijd de grootste grensoverschrijdende food-retail fusie ooit. Ahold en de Delhaize groep waren twee bedrijven die sterk op elkaar leken.” Lachend: “Ik werd gelijk gewaarschuwd voor wat er al niet mis kan gaan bij een grensoverschrijdende fusie, in dit geval van Nederlandse en Belgische bedrijven. Maar per saldo hebben we het volgens mij uitstekend gedaan, al had het sneller gekund.

Wat goed is gegaan is de focus op cultuur en mensen. Beide kanten waren betrokken en vertegenwoordigd. Ik vind dat leiders hun persoonlijke belang opzij moeten zetten. Ik werd in eerste instantie deputy CEO en dat was prima. De samenwerking tussen Dick Boer (indertijd CEO Ahold en CEO van de combinatie) en mij (toen CEO Delhaize) ging vanaf het begin goed en ik denk dat veel mensen dat gezien hebben. One tone and example from the top. Dat zagen we ook terug bij de teams.

De synergie ging volgens plan, maar terugkijkend hadden we de harmonisatie van systemen en processen in drie in plaats van vijf jaar kunnen doen. We zijn intussen wel van 700 naar 300 IT applicaties gegaan. De locatiekeuze van het hoofdkantoor is altijd gevoelig. Ooit werd gesuggereerd: zou je het niet in Breda plaatsen? Of in Amsterdam? Maar je moet ook op behoud van talent en de kosten letten tenslotte, dus we zitten gewoon in Zaandam.”