De kwartaalcyclus vernietigt waarde voor een beursgenoteerd bedrijf

Langetermijn

Arjan Groen: “We hebben het over de lange termijn. Wat zie jij als lang, voor een bedrijf en voor een CEO?”

Thierry Vanlancker: “Voor een beursgenoteerd bedrijf is lang toch vooral de termijn van het zittende management. Er zijn vuistregels, bijvoorbeeld als je een acquisitie doet: de synergie moet dan bewezen zijn binnen drie jaar. Dat gaat dan over financiële waardecreatie bij overnames en daarbij kijken we ook naar de middellange termijn. Dat hoort als je als management je verantwoordelijkheid neemt.

Voor CEO’s is de cyclus in Nederland vier jaar. Ik vind één termijn veel te kort en bij acht jaar wordt het weer te lang. Vaak gaan mensen dan in hun eigen fantastische ideeën geloven en accepteren ze minder tegenspraak. Dat kan gevaarlijk zijn. In de praktijk is de gemiddelde termijn 5,7 jaar, dat is denk ik geen toeval. Onze concurrenten uit China en Japan kijken overigens heel anders naar langetermijn, bij hen is dat twintig, vijfentwintig jaar, daar kunnen wij niet tegenop qua horizon.”

Jan Peter Balkenende: “Hoe heb je bij Akzo Nobel de inspanningen op het gebied van duurzaamheid en langetermijnwaardecreatie zichtbaarder gemaakt?”

Thierry Vanlancker: “Ik betreur het wantrouwen van de financiële wereld als het gaat over langetermijnwaardecreatie. Dan zeggen ze: je zoekt nu al uitvluchten omdat het lang gaat duren. Dus je gaat op korte termijn niet veel doen. De kwartaalcyclus is soms de grootste waardevernietiger voor een beursgenoteerd bedrijf. Mocht dat een jaarcyclus zijn, dan zou dat al helpen.

Wat de Sustainable Development Goals betreft zijn we een tijdje bewust van de radar verdwenen. Ik vond het niet comfortabel om erover te praten omdat ik geen tastbare bewijzen had. Nu zijn we op onze eigen vestigingen onze voetafdruk continu aan het verkleinen. En bezig om ervoor te zorgen dat onze producten een nawijsbaar voordeel hebben op milieugebied. Voor 2025-2030 gaan we naar honderd procent herbruikbare energie en honderd procent hergebruik van afvalwater. Meetbare, significante doelstellingen. Bij de producten gaan we voor eco-performance products. Al die objectieven worden extern geauditeerd. Alles cijfermatig onderbouwd.”

Waarde

Jan Peter Balkenende: “Heb je een eigen definitie als het gaat om langetermijnwaardecreatie?”

Thierry Vanlancker: “Ik lees momenteel over Blue Line Management. Dat gaat over waardecreatie en eigenlijk the creation of happiness over een langere periode. Financieel, maar ook voor het welbevinden van je stakeholders, je klanten: de totale waardeketen waar je deel van uitmaakt. Dat concept trekt me wel aan. Aan de ene kant is dat financieel. Maar ook: ben jij de juiste eigenaar van deze assets? Dat is gelijk een leidmotief bij acquisities. Er zou geen tegenstelling mogen zijn als het gaat om het doen van overnames en het nastreven van de factor geluk in brede zin.

Het pure verschil zit in: hoe ver gaat je horizon? Bij sommige overnames kan je binnen een of twee jaar tijd meer winst maken, maar als je daarbij je werknemers verliest of goodwill in de maatschappij, dan gaat het daarna snel bergaf. Nog even en die tegenstelling tussen kiezen voor duurzaamheid, SDG’s of de financiële kant van een transactie, is verleden tijd. Kijk, voor een foto kan je best even je buik inhouden. Maar het is niet vol te houden als je er op langere termijn goed uit wilt zien. Werknemers accepteren een gebrek aan sustainability ook niet meer. Het is ongelooflijk moeilijk om jonge mensen aan te trekken als die niet geloven in je bedrijf.”

Arjan Groen: “Heb je het idee dat in de huidige M&A-discussie de belangen van al die stakeholders voldoende vertegenwoordigd zijn?”

Thierry Vanlancker: “De tijden dat je alleen praat met aandeelhouders op momenten dat het echt moet, zijn voorbij. Een acquisitie komt, als het goed is, voor geen van de partijen uit de lucht vallen. Je hebt veel voorbereid en voorbesproken - maar dan in theorie - door “wat als”-gesprekken te voeren met groepen aandeelhouders en ook bijvoorbeeld je Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen. Als je op het moment van de acquisitie nog voor steun om je heen moet kijken, ben je te laat. Wij kijken bij overnamekansen allereerst: past het qua cultuur. Dat blijft toch het grootste probleem bij acquisities. Onlangs kregen we een bedrijf aangeboden, dat liep dicht langs het randje qua milieurisico’s en ongepaste winstmaximalisatie. Daardoor boden ze zich ook te koop aan, daar kwam de winst vandaan. Vanuit dat oogpunt pas je dan helemaal niet bij elkaar, hoewel het in financieel opzicht - op de korte termijn - wel zo lijkt.”

Cultuur

Arjan Groen: “In onze M&A-praktijk doen we, soms aan beide kanten, een cultuurscan. Die is nu gemeengoed aan het worden. Herken je die verschuiving naar meer aandacht voor cultuur?”

Thierry Vanlancker: “Absoluut. Als wij als bedrijf een acquisitie doen, dan voelt iedereen bij ons zich de overwinnaar. Dat is heel primair: wij hebben de buit. En dat terwijl je vaak meer waarde creëert door het afstoten van een tak, neem bijvoorbeeld onze chemie-afdeling. Er komen dus valse emoties bij kijken.

Wat bij overnames lastig is dat mensen per saldo niet weten wat ze niet weten. Neem een familiebedrijf van driehonderd mensen, allemaal enthousiast omdat ze deel uit gaan maken van een grote multinational. Dan moet je een ernstig gesprek hebben: weten ze hoeveel kwartaaldruk er komt? Nam je vroeger een beslissing met z’n tweeën, nu heb je een videoconferentie met managers in Tokio en Sao Paulo. Het is ons een paar keer gelukt om dat goed te krijgen, maar meestal neem je bij overname van een familiebedrijf afscheid van het management. Mijn ervaring is dat ethiek moeilijk tot niet aan te passen is. Daar zijn we dan ook huiverig voor. Als er corrupte praktijken gangbaar zijn in een organisatie, zit dat diep. En daar trekken we de lijn. In onze branche komt dat helaas soms voor, dus we herkennen het snel.”