Philips en de platformstrategie met Frans van Houten: ‘Het mooiste moet nog komen’

Frans van Houten wilde ooit graag arts worden. Dat was niet de doorslaggevende factor waarom de lichtdivisie bij Philips afviel en de focus gezondheidszorg werd. ‘Maar het kwam me goed uit’, stelt de CEO opgewekt.

Philips heeft een bewogen verleden met langetermijnwaardecreatie en M&A. In het Amsterdamse hoofdkwartier, met uitzicht op de Amstel, treffen we CEO Frans van Houten. Hij is energiek, gelijk bij de eerste vraag volledig ‘on topic’ en resoluut als hij het niet eens is met de stelling. Jan Peter Balkenende en Arjan Groen spraken in de serie Captains of Industry eerder met Thierry Vanlancker, Jeroen van de Veer, Petri Hofsté, Kevin Entricken en Pieter van Oord. Nu met de vasthoudende en hands on CEO van Philips.

Strategie

Arjan Groen: “Toen we Pieter van Oord spraken in deze serie had hij een duidelijke visie op verbreding. Naast baggeractiviteiten kwamen er windmolens. Risico’s spreiden en meer kansen creëren. Zien we bij Philips een tegenovergestelde beweging in horizontale en verticale integratie? Er zijn immers veel activiteiten afgestoten.”

Frans van Houten: “Zo moet je het beslist niet zien. We gaan wel degelijk breed, maar dan binnen de gezondheidstechnologie. We willen zorgpaden binnen en buiten het ziekenhuis efficiënter en effectiever maken, dan moet je een breed scala aan producten, services en oplossingen bieden. Philips was een gediversifieerde industriële onderneming, met meer dan de helft van de omzet in volwassen markten, zonder de gewenste schaalgrootte. Vervolgens hebben we ons afgevraagd: Waar kunnen we het meeste waarde toevoegen door middel van innovatie? In gezondheid waren we al actief en daar zagen we een unieke kans. Philips heeft gekozen voor deze transformatie omdat we in dit vakgebied heel goed kunnen zijn.”

Arjan Groen: “Heb je in deze setting voldoende controle bijvoorbeeld over leveranciers? De chips kunnen zomaar naar een autofabrikant gaan.”

Frans van Houten: “Ja, dat zou kunnen gebeuren. Wij zijn high tech, maar hebben relatief lage volumes. Dan kan je nooit controle krijgen over een producent van semiconductors. Als je een laag volume draait met sofisticated technology, kan je niet alles zelf maken. En dus niet verticaal geïntegreerd zijn. Onze wereldwijde supply chain organisatie is hier volledig op ingesteld. Wat we overigens wel doen, is voorwaartse verticale integratie, richting de klant. We gaan in hoog tempo naar een software gedomineerde wereld, waar je je moet onderscheiden met data en services. De bedrijven wereldwijd die het meeste winst maken, controleren ecosystemen: Google, Apple. Ook in de zorg moeten we naar een platformstrategie waar gezondheidsdata breed beschikbaar komen, zodat we processen kunnen optimaliseren. Door slim datagebruik kunnen we zorgverzekeraars helpen met preventie. Zo houden we met elkaar het zorgstelsel betaalbaar. Daar zijn we op uit. Dat is platformdenken, waarbij je alles aan elkaar knoopt en integreert.”

Arjan Groen: “Het aantal 65-plussers gaat enorm toenemen de komende jaren, vooral in Azië. Wat betekent dat bij Philips voor de geografische spreiding van jullie activiteiten?”

Frans van Houten: “China is de grootste groeimarkt voor de zorg. Philips heeft daar al een nummer-1-positie en we zullen daar het hardste gaan groeien. Het is uiteraard geopolitiek behoedzaam navigeren. Maar erg belangrijk, omdat het niet alleen een consumptie- en productiemarkt is, maar ook een innovatiemarkt. We hebben er meerdere onderzoek- en ontwikkelcentra. In Europa is data bijna een belast woord, en je moet in China of Amerika zijn als je snel voortgang wilt boeken met zorgoplossingen die gebruikmaken van data en kunstmatige intelligentie.”

Jan Peter Balkenende: “Laatste vraag over strategie: ASML en NXP doen het afgescheiden heel erg goed, hoe kijk je daar op terug? Had Philips die bedrijven langer moeten houden?”

Frans van Houten: “We kunnen ontzettend trots zijn dat Philips zoveel mooie bedrijven heeft voortgebracht en losgelaten. Nu doen we dat weer met de huishoudelijke apparaten business. Het kost veel om bedrijven tot een succes te maken en te houden. Het blijkt dat conglomeraten daar niet heel goed in zijn. Je krijgt ook cultuurissues. Daarbij kan je je afvragen of ASML wel zo’n succes was geworden binnen Philips. Ik ben zelf destijds meegegaan met NXP en toen was er bij Philips geen liefde voor de semiconductors. Iedereen was blij dat we gingen. Kijk, bedrijven moeten keuzes maken. Misschien is dat zelfs wel een maatschappelijk belang. Nederland is beter af met meerdere onafhankelijke Philipsbedrijven, dan met een matig succesvol conglomeraat.”

M&A praktijklessen

Arjan Groen: “Bij een acquisitie kan je gaan voor bewezen technologie uit het verleden of voor onbewezen technologie van de toekomst. Waar zijn jullie succesvoller in?”

Frans van Houten: “We doen het hele palet; venturing in startups en scale-ups, we kopen advanced technology companies zonder sales en die soms nog niet FDA-approved zijn, zogeheten technology bets, en bedrijven die zich bewezen hebben, maar nog opgeschaald moeten worden. Integratie is erg belangrijk voor acquisitie-succes. We willen altijd een volledige integratie. Ik kan me vinden in de visie van Jeroen van der Veer dat je als kopend bedrijf je cultuur oplegt aan het nieuw gekochte bedrijf. Er zijn playbooks en integratieteams, vaak met externe professionals. Onze waardecreatie komt vooral uit groei en minder uit kostenoptimalisatie. Bij de technology bets beperken we het risico door earn-outs af te spreken, waarbij een belangrijk deel van de koopsom afhankelijk is van toekomstige resultaten.”

Arjan Groen: “Philips heeft ontzettend veel divestments gedaan, heeft dat ook tot een best practice geleid?”

Frans van Houten: “We hebben een draaiboek voor disentanglement, maar ook een aantal principes. Als wij afscheid nemen van een bedrijf, geven we ze nooit meer kosten mee dan ze nodig hebben. De gestrande kosten worden altijd bij Philips opgelost. Dat helpt het bedrijf dat weggaat en helpt ook de waardecreatie. Vanuit verantwoordelijkheid willen we een bedrijf neerzetten dat verder kan. Doorgaans duurt het losmaken van Philips achttien maanden, vanaf de dag dat we het aankondigen. Je kunt een divestment overigens sowieso niet starten zonder het publiek te maken, dat gaat altijd met open vizier. Het proces loopt inmiddels als een geoliede machine.”

Jan Peter Balkenende: “Hoe lang houd je zoiets vol? In ons eerste interview sprak Thierry Vanlancker over zes, zeven jaar als ideale termijn. Ook leeftijd kan een rol gaan spelen.”

Frans van Houten: “Ik heb daar wel een mening over. Om echt iets te bewerkstelligen moet je de tijd krijgen om je ideeën te implementeren. Dan is acht jaar een goed streven, maar langer kan ook. Je moet durven doorzetten op het ingeslagen pad, op voorwaarde dat je de energie kunt opbrengen. Het is topsport. Ik krijg gelukkig bijna iedere dag energie van wat ik doe. Uiteindelijk is het aan de raad van commissarissen om te beoordelen of ik scherp genoeg blijf. Maar de gouden jaren, waarin geoogst en uitgebouwd kan worden, zijn nog maar net begonnen. Het mooiste moet nog komen.”