De rol van toezicht
Arjan Groen: “De verlenging van de wachttijd bij overnames naar 250 dagen, is dat in het belang van alle stakeholders of vooral van het zittende bestuur?”
Jeroen van der Veer: “De wachttijd geldt alleen bij vijandige overnames, die komen onverwacht. Ik zie het als tijd om extra huiswerk te maken en te demonstreren waarom jouw visie de juiste is. Het helpt om dat evenwicht waar ik steeds op doel te bewaren, die harmonie tussen stakeholders. In Amerika en Engeland heb je ook legio systemen waarmee je als board de zaak kan vertragen of blokkeren. We zijn daar in Nederland echt niet uniek in.”
Jan Peter Balkenende: “Hoe zie jij de rol van commissarissen en de raad van bestuur in M&A-processen en waardecreatie?”
Jeroen van der Veer: “Een one tier of two tier board maakt in mijn ervaring bijna niets meer uit. Maar goed ook, want je kunt niet zeggen: “ik was maar commissaris op afstand en had eigenlijk te weinig informatie”. Als commissaris heb je drie taken:
- Toezicht houden
- Inzichten bieden vanuit je ervaring
- Selectie van het topmanagement en soms de-selectie
Wat je vooral niet moet zijn, is het gezicht van de onderneming. Alleen als het gaat om de remuneratie van het topmanagement. Ervan uitgaand dat de top als taak heeft om een grootse en gerespecteerde onderneming te bouwen, ben ik daarbij voor incentives voor de bovenste laag die bijvoorbeeld pas ingaan nadat die topman of -vrouw weg is. Na tien jaar ofzo. In Nederland denken we al meer in vast salaris en minder in variabel, maar Angelsaksen hechten sterk aan variabele beloningen met een deel daarvan op de korte termijn (de bonus). Wil je echter teams internationaal houden, dan moet je als onderneming niet alleen maar Nederlands denken, maar een eigen afweging maken.”
Arjan Groen: “Is M&A een goed instrument om verwachtingen, bijvoorbeeld op het gebied van dividend, waar te maken?”
Jeroen van de Veer: “Je doelt op desinvesteren. Vraag jezelf daarbij goed af waarom je dat doet. Dividend is een gevolg van de winst, die weer komt door groei omdat je succesvol bent geweest in het harmoniemodel. Ik zou niet snel iets verkopen om het dividend te kunnen betalen, maar eerder om een mooier evenwicht te bereiken in de toekomst. En dat levert dan winst op.
Analisten willen altijd dat je je bedrijf in stukjes opknipt. Maar een wereldwijd bedrijf heeft een bepaalde spanwijdte en veel diverse competenties nodig, bijvoorbeeld om schokken als de huidige crisis op te vangen. Ook is het dan fijn om zowel upstream als downstream activiteiten te hebben. Je filosofie of langetermijnplan moet houdbaar zijn door verschillende cycli heen.”
Politiek
Arjan Groen: “Ook de overheid heeft meer kortetermijnfocus lijkt het. In hoeverre worden zij gezien als betrouwbare partner?”
Jeroen van der Veer: “De overheid speelt bij M&A verschillende rollen. We hebben instrumenten zoals de wettelijke verantwoordelijkheid van de RvC om de belangen van alle stakeholders te bewaken en de langere wachttijd en bescherming bij overnames, dat is denk ik goed in orde. Belasting speelt ook een rol bij M&A. Het is van groot belang dat die situatie niet telkens wijzigt. Consistentie is belangrijker dan een heel laag tarief. Nederland scoorde daarop relatief goed, gaarne houden zo.”
Jan Peter Balkenende: “Komt het Nederlandse model onder druk?”
Jeroen van der Veer: “Mede door social media en een andere perceptie gaat het Rijnlandse model het op termijn winnen van het Angelsaksische. Daar ben ik vrij optimistisch over. Ik vind wel dat Brussel streng is voor Europese champions. Concurreren wij onderling of concurreren we met China? Hogesnelheidstreinen zijn daar een goed voorbeeld van. Met name voor mondiale producten kijkt Brussel te veel naar het heden en niet genoeg naar de toekomst. Als we te gefragmenteerd blijven, verliezen alle Europese bedrijven.
Voor echt internationale bedrijven zijn de huidige geopolitieke ontwikkelingen in feite een nachtmerrie. De coronacrisis laat dat ook zien. Philips maakt onderdelen in China, die worden gebruikt om apparaten in Amerika in elkaar te zetten en die moeten deels weer internationaal gedistribueerd worden. Dat is maar net gelukt allemaal, alleen door de enorme druk die erop stond. Mensen hebben een ouderwets denkbeeld over productie en distributie. Alles wat we doen aan blokkering van wereldhandel, staat snelheid in de weg. Dat betekent langer en meer armoede en een langzamere energietransitie, dat staat transformaties in de weg.”
