Hoe kunnen vooruitstrevende CFO's hun rol herdefiniëren om prestaties te optimaliseren?

Meer dan driekwart (78%) van de respondenten zegt dat "het effectief afwegen van kortetermijn- en langetermijnprioriteiten een belangrijke uitdaging is voor financiële leiders."

Een vergelijkbaar percentage respondenten (76%) zegt ook dat de huidige uitdagende marktomgeving de druk op financiële leiders verhoogt om kostenefficiëntie te stimuleren en winstdoelstellingen op korte termijn te halen. In reactie hierop zijn bijna alle ondervraagde financiële leiders (90%) van plan om hun uitgaven te verminderen of te pauzeren op gebieden variërend van marketing tot personeelsontwikkeling, ondanks het feit dat sommige van deze gebieden prioriteiten voor de lange termijn zijn.

Verrassend genoeg zegt de helft van de respondenten (50%) dat ze de winstdoelstellingen voor de korte termijn halen door te bezuinigen op gebieden die ook als prioriteiten voor de lange termijn worden beschouwd. Uit het onderzoek bleek dat ESG-programma's het kwetsbaarst zijn voor dergelijke bezuinigingen: 37% van de respondenten gaf aan dat hun organisatie van plan is om de uitgaven in de komende 12 maanden te verlagen of te pauzeren, ondanks het feit dat ESG als een langetermijnprioriteit wordt beschouwd. CFO's moeten echter voorzichtig zijn met het snijden in de uitgaven op dit gebied, gezien het belang van duurzaamheid voor het creëren van waarde op de lange termijn. Uit onderzoek blijkt dat de kosten van de toeleveringsketen het minst vaak worden aangepakt (24% van de respondenten). Dit suggereert dat de recente verstoring heeft geleid tot een grotere druk op het versterken van de veerkracht van de toeleveringsketen, waarbij kostenbesparingen minder prioriteit krijgen.

Het nemen van effectieve beslissingen en het maken van keuzes tussen kortetermijnprestaties en langetermijnprioriteiten kan implicaties hebben op gebieden variërend van het juiste bestuur tot de geavanceerde analyses die afwegingen ondersteunen. CFO's moeten hun strategieën en prestatie-indicatoren bijwerken om veranderende omstandigheden te weerspiegelen, terwijl ze hun langetermijnvisie behouden.

Wat drijft CFO's om op deze gebieden te bezuinigen?

De CEO en C-suite zijn primaire bronnen van druk voor organisaties die bezuinigingen op de korte termijn plannen in prioriteitsgebieden op de lange termijn. Activistische en institutionele beleggers zetten het meeste druk op organisaties die bezuinigingen op de korte termijn willen doorvoeren in aandachtsgebieden die geen betrekking hebben op de lange termijn.

Het effectief in evenwicht brengen van kortetermijnbehoeften en langetermijnwaarde kan samenwerking en vertrouwen tussen financiële leiders en het executive team vereisen. Spanningen en meningsverschillen kunnen deze collectieve inspanning echter ondermijnen - 67% van de ondervraagde financiële leiders zegt dat er binnen hun leiderschapsteams spanningen en meningsverschillen zijn over de balans tussen kortetermijn- en langetermijnprioriteiten.

Om deze rol te vervullen is waarschijnlijk een CFO nodig die geloofwaardigheid en invloed heeft om de CEO en het executive team uit te dagen. Het 2023 DNA van het CFO onderzoek suggereert echter dat niet alle financiële leiders bereid zijn om altijd hun mening te geven. Minder dan een derde van de respondenten (32%) spreekt zich "altijd" uit als hun mening afwijkt van de consensus, en slechts 30% van de respondenten daagt leden van het executive team "altijd" sterk uit als ze het niet eens zijn over een belangrijke kwestie.

Om de verwachtingen van belanghebbenden te helpen managen en de besluitvorming beter te communiceren, kan een robuuste prestatierapportage essentieel zijn.CFO's en hun financiële teams kunnen een belangrijke rol spelen in dit rapportageproces, inclusief het integreren van ESG-overzichten in een verbeterd bedrijfsrapportagemodel. Die integratie zou een hiaat kunnen opvullen dat werd vastgesteld in de EY Global Corporate Reporting and Institutional Investor Survey: Een aanzienlijk aantal ondervraagde beleggers (80%) zegt dat veel bedrijven er niet in slagen de beweegredenen voor langetermijninvesteringen in duurzaamheid goed te verwoorden.¹

Daarnaast kan de CFO helpen om spanningen op te lossen en prioriteiten op korte en lange termijn in evenwicht te brengen.Ze kunnen waardevol inzicht verschaffen in besluitvorming, het navigeren door afwegingen, het bevorderen van consensus binnen de C-suite en het helpen om beslissingen af te stemmen op de waardestrategie van de organisatie op lange termijn.

CFO's geven regelmatig prioriteit aan de ontwikkeling van gedigitaliseerde financiële functies om duurzame groei op lange termijn te stimuleren. Dit benadrukt het belang van data-analyse om de toekomst van financiën als strategische zakenpartner mee vorm te geven. De financiële functie moet grote hoeveelheden gegevens uit verschillende bronnen efficiënt en snel kunnen verwerken, analyseren en visualiseren. Om dat doel te bereiken, moeten CFO's een ambitieuze strategie voor gegevensanalyse ontwikkelen die is afgestemd op hun toekomstvisie. Ze moeten echter wel een balans vinden tussen risico's en het geven van vrijheid aan hun financiële teams om te innoveren en te experimenteren met data analytics.

Talent wordt gezien als de minst belangrijke van de financiële transformatieprioriteiten. CFO's moeten echter overwegen om prioriteit te geven aan talent, in termen van hun mensen en cultuur, naast digitale en data-initiatieven om een succesvolle transformatie te helpen realiseren. Deirdre Ryan, EY Global Finance Transformation Leader zegt: "CFO's moeten hun beste mensen uitkiezen om de transformatie te leiden. Helaas gebeurt dit niet altijd, omdat financiële leiders moeite hebben met het idee dat degene die verantwoordelijk zouden moeten zijn voor de transformatie, juist die geweldige medewerkers zijn die ze niet willen verliezen in hun huidige functies."

Meer dan driekwart (77%) van de CFO's die werden ondervraagd in een recent onderzoekssamenwerking tussen de EY-organisatie en de Saïd Business School van de Universiteit van Oxford, zeggen dat ze de afgelopen vijf jaar ten minste één transformatie hebben meegemaakt die niet goed heeft gepresteerd.² Toch zien veel CFO's het belang over het hoofd van de buy-in van het team voor succesvolle transformaties, en veel CFO's bieden onvoldoende ondersteuning om de psychologische en emotionele druk aan te pakken die een transformatieprogramma met zich meebrengt.

Het onderzoek geeft ook aan dat succesvolle transformatieleiders effectiever omgaan met stress en druk op het personeel.Door prioriteit te geven aan zes belangrijke hefbomen die mensen in het middelpunt van de transformatie plaatsen, kunnen ze de kans op succes meer dan verdubbelen van 28% naar 73%.Het herkennen en aanpakken van het menselijke aspect van transformatie kan daarom belangrijk zijn voor CFO's die streven naar succesvolle en impactvolle organisatorische verandering.

Slechts 16% van de ondervraagde financiële leiders omschrijft hun financiële functie momenteel als 'best-in-class'. Ondanks het feit dat er veel ruimte is voor verbetering, voert slechts 14% van de CFO's gedurfde, holistische veranderingen door om de functie te transformeren voor de toekomst. Deze 14% CFO's hebben 1,4x meer kans om te geloven dat ze een bovengemiddelde of best-in-class financiële functie hebben en 1,7x meer kans om te geloven dat ze best-in-class zullen zijn na hun transformatie, vergeleken met degenen die meer incrementele verandering nastreven.

Om risicoaversie in evenwicht te brengen met een ambitieuze visie op financiën, moeten CFO's duidelijke rollen en verantwoordelijkheden en bestuursstructuren definiëren. Dit kan helpen om een cultuur van veilig experimenteren te bevorderen en een "fail fast"-mentaliteit te creëren om kansen te grijpen en te realiseren die bij een "no surprises"-mentaliteit misschien over het hoofd worden gezien. Het definiëren van "snel falen" zal belangrijk zijn, zodat teams begrijpen hoeveel ruimte ze hebben om wendbaar te zijn en tegelijkertijd te voldoen aan de macro prestatiedoelen.

De groep CFO's en senior financiële leiders die gedurfdere veranderingen aansturen, zijn meer gericht op specifieke prioriteiten, wat wijst op een potentiële routekaart voor financiële transformatie: 

• Cultuur: Negenenveertig procent (49%) van deze respondenten geeft prioriteit aan het veranderen van de cultuur van hun financiële team, vergeleken met 32% van de andere respondenten.
• Technologie en analyse: Het cohort van doortastende CFO's legt een grotere nadruk op technologieverandering als een prioriteit voor financiële transformatie: 44% van de respondenten van het cohort geeft hier prioriteit aan, vergeleken met 36% van de andere respondenten. Ze geven ook prioriteit aan geavanceerde analyse: 36% van de respondenten richt zich hierop, tegenover 26% van de andere respondenten.
• Leiderschap en de volgende generatie: Het cohort van doortastende CFO's toont een grotere focus op het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden en het koesteren van de volgende generatie financiële leiders, met 30% van de respondenten die dit aspect als prioriteit zien, vergeleken met 22% van de andere respondenten. Daarnaast boekt het vooruitstrevende cohort opmerkelijke vooruitgang op belangrijke gebieden zoals het identificeren van talent met een hoog potentieel en het implementeren van opvolgingsplannen.

Uit het onderzoek blijkt dat 84% van de respondenten de CFO-rol als zeer uitdagend ziet, maar ook aangeeft dat dit de meest opwindende tijd is om een CFO te zijn - een stijging ten opzichte van 76% van de respondenten in de 2020 EY DNA of the CFO Survey (pdf). Naarmate de reikwijdte van hun rol is uitgebreid, zien veel financiële leiders de CFO-rol nu als een opstapje naar de CEO-positie, omdat het de strategische basis en waardevolle ervaringen kan bieden die nodig zijn om zich voor te bereiden op de uitdagingen van de CEO-rol. Deze trend onderstreept het belang van de CFO-positie in de carrièreambities en benadrukt het belang van het voorbereiden van financiële leiders op toekomstige leiderschapskansen.

Dit streven van veel CFO's naar de rol van CEO roept een aantal belangrijke overwegingen op:

Nieuwe vaardigheden en leiderschapscapaciteiten

CFO's noemden als de twee belangrijkste uitdagingen bij het realiseren van hun prioriteiten: "tijd vinden om kennis en expertise op te bouwen door externe expertise en toegang tot thought leadership" (37% van de respondenten), en "een breed scala aan operationele verantwoordelijkheden beheren, waaronder IT en HR" (34% van de respondenten).

Deze uitdagingen kunnen met elkaar samenhangen. Naarmate CFO's hun operationele verantwoordelijkheden uitbreiden, moeten ze kennis opdoen die verder gaat dan financiën, zoals HR- en marketingvaardigheden. Tijdgebrek belemmert echter vaak hun vermogen om te investeren in het opbouwen van deze kennis.

De veranderende verwachtingen voor CFO's omvatten het uitbreiden van hun kennis in nieuwe domeinen, waarbij tweederde van de financiële leiders erkent dat bedrijven bereid zijn om CFO's met beperkte financiële ervaring aan te stellen. Dit wijst op een verschuiving naar het waarderen van strategisch en inspirerend leiderschap in plaats van alleen domeinexpertise, wat duidt op een breuk met de traditionele perceptie van de CFO-rol.

Het onderzoek benadrukt ook het belang van emotionele intelligentie voor toekomstige CFO's. Volgens de bevindingen is de belangrijkste vaardigheid of eigenschap die wordt verwacht van succesvolle CFO's in de komende vijf jaar "een sterk ontwikkelde emotionele intelligentie en ervaring met 'mensenzaken' zoals diversiteit en welzijn." Bij het beoordelen van potentiële talenten binnen hun teams moeten CFO's de voorkeur geven aan personen die blijk geven van emotionele intelligentie en effectieve interpersoonlijke vaardigheden, vooral wanneer ze aan een financiële transformatie beginnen.

Het belang van emotionele intelligentie wordt versterkt door de recente onderzoekssamenwerking tussen EY en de Saïd Business School van de Universiteit van Oxford, waaruit bleek dat veel CFO's onvoldoende ondersteuning bieden om de psychologische en emotionele druk aan te pakken die een transformatieprogramma met zich meebrengt.

Bouwen aan de volgende generatie CFO

De gevestigde CFO's moeten prioriteit geven aan de ontwikkeling van de volgende generatie leiders. Het onderzoek benadrukt dat CFO's die gedurfde transformatie stimuleren, prioriteit geven aan leiderschapsontwikkeling als integraal onderdeel van hun financiële functiestrategie.

De focus op de ontwikkeling van mensen en de toekomst van de financiële functie is duidelijk zichtbaar bij degenen die een gedurfdere agenda nastreven. Het mentorschap van aspirant senior financiële leiders is echter een gebied dat aandacht verdient. Van de niet-CFO respondenten vindt slechts 48% dat hun CFO genoeg tijd investeert in mentoring. CFO's moeten overwegen om een doelgericht mentorprogramma te ontwikkelen dat de voordelen van het programma schetst, vertrouwde relaties opbouwt met de mentees en bereid is om eerlijke feedback te geven en hen constructief uit te dagen.