Er kan ook een kloof bestaan tussen de impact van verandering vanuit het perspectief van de CFO en het financiële managementteam versus de impact op middenmanagers en de teams die onder hen werken. Hier is eerlijkheid in het communiceren over wat er kan veranderen essentieel. Financiële teams zullen zich meer gesteund voelen naarmate CFO's transparanter kunnen zijn over de veranderingen en wat ze betekenen, de verwachtingen van de rol van het middle-management en de relatieve balans tussen de kansen en de risico's.
Belangrijkste acties voor CFO's:
- Vertrouwen opbouwen bij het leiderschapsteam en het personeel door ze te betrekken bij gezamenlijke ontwerpsessies om ideeën vast te leggen, denkwijzen te testen en het eens te worden over prioriteiten
- Beoordeel de gezondheid van je teams door middel van ambassadeurs (vaak binnen de lagen van het middenmanagement) en digitale tools die anonieme veilige plekken kunnen bieden voor het vastleggen van onversneden feedback over de gevoelens en zorgen van medewerkers.
- Sta open voor nieuwe ideeën en zorgen van alle niveaus binnen het team en reageer daar actief en zichtbaar op. Laat zien dat je hebt gehoord wat het financiële team zegt, door wijzigingen aan te brengen of door uit te leggen waarom de dingen moeten blijven zoals ze zijn.
- Schep realistische verwachtingen door eerlijk te zijn over de reis die voor je ligt en verwoord duidelijk zowel de kansen als de uitdagingen die de transformatie met zich mee kan brengen.
4. Empower: delegeer beslissingsrechten en richt je bewust op het opbouwen van een cultuur van veilig experimenteren
Transformatietrajecten zijn niet lineair en kunnen tijdens de uitvoering worden verstoord door gebeurtenissen. In ons onderzoek suggereerden leiders van succesvolle transformaties dat een stap terug doen of van koers veranderen en een andere route volgen niet noodzakelijk een slechte zaak was. Om deze veranderingen soepel te laten verlopen, moeten leiders vanaf het begin de verwachting wekken dat wijzigingen in de plannen mogelijk zijn en de wijzigingen zelf zo transparant en vroeg mogelijk communiceren.
Van oudsher voeren financiële functies technisch werk uit dat precisie vereist en waarbij maandelijkse, driemaandelijkse en jaarlijkse termijnen in acht moeten worden genomen. Dit zorgt voor een cultuur zonder verrassingen. Dit kan sommige capaciteiten en gedragingen die innovatie stimuleren in de kiem smoren. In ons onderzoek waren financiële medewerkers eerder geneigd te geloven dat mislukte experimenten hun carrière negatief zouden beïnvloeden (70% van de financiële medewerkers tegenover 62% van de medewerkers in alle functies). Dit verschil werd ook weerspiegeld in de houding van leiders in hun bereidheid om innovatie en nieuwe ideeën te financieren (33% van de financiële leiders versus 41% van alle leiders).
Nu transformatie een constante wordt, moeten CFO's creativiteit en innovatie aanmoedigen, zodat hun organisaties in staat zijn om zich aan te passen en te leren. Ze moeten een veilige omgeving creëren en communiceren dat het oké is om te experimenteren, snel te falen en te leren zonder negatieve gevolgen voor je carrière. Het is echter ook belangrijk om duidelijke grenzen te stellen aan de reikwijdte van experimenten en realistische verwachtingen vast te stellen dat experimenten en innovatie geen open einde hebben. Het omarmen van dit soort gedisciplineerde vrijheid kan openingen creëren voor nieuwe perspectieven en belangrijke nieuwe inzichten ontsluiten ten koste van gecontroleerde mislukkingen.
Belangrijkste acties voor CFO's:
- Stel duidelijke rollen en verantwoordelijkheden vast en delegeer beslissingsrechten vanuit het financiële managementteam. Wees duidelijk over waar teams de vrijheid hebben om beslissingen te nemen en waar niet.
- Bevorder een cultuur van veilig experimenteren en creëer een "fail fast"-mentaliteit om kansen te grijpen en te realiseren die bij een "no surprises"-mentaliteit misschien over het hoofd worden gezien.
- Definieer "snel falen" zodat teams begrijpen hoeveel speelruimte ze hebben om wendbaar te zijn en tegelijkertijd te voldoen aan de macroprestatiedoelen.
- Laat het streven naar perfectie bij het oplossen van problemen los en geef teams voldoende autonomie om hun werk te doen en het soms niet meteen 100% goed te doen.
5. Bouw: snel laten zien hoe de technologie zal helpen bij het leveren van de financiële visie
Het combineren van technologie met de juiste vaardigheden is cruciaal om de transformatie te realiseren. Het is dan ook geen verrassing dat innovatieve technologie vaak voorop staat bij de transformatie-inspanningen van de financiële leiding. 38% van de CFO's noemde het streven naar technologie en digitale innovatie zelfs als een belangrijke motivator voor het initiëren van transformaties. Toch noemde slechts twee op de vijf senior financiële leiders (43%), waaronder CFO's, technologie als een van de drie grootste uitdagingen voor het realiseren van succesvolle transformaties.
Verrassend genoeg zijn er zelfs vandaag de dag nog veel transformaties die technologische veranderingen doorvoeren met de instelling dat werknemers eenvoudigweg geacht worden trainingen te volgen en zich vervolgens aan te passen en te adopteren. Vaak wordt er tijdens de ontwerpfase weinig rekening gehouden met de eindgebruiker, of hoe je met hen in contact kunt komen op een manier die hen helpt de veranderingen te begrijpen en productieve feedback te geven over verdere productverbeteringen.