Hoe kun je als verzekeraar de klantbediening beter op de zorgbehoeften van de klant aansluiten?
Frank Elion, CCO VGZ: “Natuurlijk wilden we iets doen aan de uitstroom en de lagere loyaliteit die uit de NPS-scores bleek, maar we merkten dat het veel te lang duurde voordat we nieuwe initiatieven in de markt konden zetten. We waren dus niet wendbaar genoeg. Bovendien zien we in de hele branche dat consumenten wantrouwend staan tegenover zorgverzekeraars; we worden te vaak gezien als organisaties die aan hen willen verdienen. We constateerden dat om echt met impact het verschil te maken een excellente klantbediening noodzakelijk is.”
Na een marktanalyse kwamen we vrij snel tot de conclusie dat de 4 miljoen klanten van VGZ eigenlijk allemaal op dezelfde manier bediend werden. Daar zat de sleutel om het verschil te gaan maken.
Maton Sonnemans, partner EY VODW: “Toen Frank onze hulp inriep om te helpen bij het ontwikkelen van een visie voor die vernieuwende klantbediening, kwamen we na een marktanalyse en het doorlichten van de processen bij VGZ zelf eigenlijk vrij snel tot de conclusie dat de 4 miljoen klanten van VGZ eigenlijk allemaal op dezelfde manier bediend werden. Daar zat de sleutel om het verschil te gaan maken. De strategie en positionering van VGZ is Zinnige Zorg. Enerzijds willen ze zorgvragen voor patiënten beter bij hun behoeften laten aansluiten, en anderzijds bureaucratie verminderen door efficiënter te werken en kosten te verlagen door zorgaanbod slimmer te organiseren. Het door Frank al aangehaalde issue van geloofwaardigheid is hier essentieel. Als je wil laten zien dat die strategie inderdaad echt voordeel oplevert voor je klanten zul je dat voortdurend waar moeten maken in je klantbediening. In welke situatie je klanten zich op dat moment ook bevinden.”
Richt de klantbediening in op de verschillende zorgbehoeften van patiënten
Vier klantsituaties vormen het uitgangspunt
Frank Elion: “Samen met EY VODW zijn we toen gaan schetsen hoe we een aantal kernsituaties konden definiëren. Daarbij hebben we de mate van zorgconsumptie en de aard van de gezondheidsklachten als leidraad genomen. Zo is een matrix ontstaan met vier situaties, waarbij het ook zo kan zijn dat een klant zich tijdelijk in meerdere segmenten van het kwadrant kan bevinden. Zo kan een patiënt met diabetes plotseling een longaandoening krijgen en een zware operatie moeten ondergaan. Op dat moment veranderen zijn behoeftes en heeft hij extra aandacht nodig. Is hij weer beter, dan komt hij weer alleen in het kwadrant hoge zorgconsumptie, maar met relatief minder ernstige klachten. Die vier kwadranten vormen het hart van de customer journey, met nog twee componenten erbij: klantwerving aan de voorkant en klantbehoud aan de achterkant.”
Maton Sonnemans: “De hele klantbediening is erop gericht dat mensen in alle gevallen merken dat verzekerd zijn bij VGZ 'verrassend gemakkelijk' is. Klanten die echt patiënten worden omdat ze een ernstige aandoening krijgen moeten 'oprechte betrokkenheid' voelen in hun contacten met VGZ. Als je leven op zijn kop staat door zoiets ingrijpends, is het prettig dat je echt begrip voelt en je je persoonlijk goed geholpen wordt door je zorgverzekeraar.”
Clusters van klantmissieteams zorgen voor een wendbare organisatie
Toen de visie eenmaal ontwikkeld was, was de logische vervolgvraag: hoe richten we de organisatie nu zodanig in dat we dit idee snel kunnen realiseren? Randvoorwaarden waren wendbaarheid en een zo kort mogelijke time-to-market. VGZ liet zich inspireren door bedrijven die agile werken hebben omarmd, zoals ING, Spotify en Eneco, en ontwierp samen met EY VODW een organisatiemodel waarin multidisciplinaire teams van maximaal negen professionals elk verantwoordelijk zijn voor een eigen klantmissie. Sonnemans: “De klantmissieteams worden samengesteld met experts uit verschillende disciplines. Vanuit expertteams worden mensen als het ware tijdelijk uitgezonden naar een klantmissieteam. Hierdoor kan heel snel geschakeld worden en wordt voor elke klantmissie de juiste mix van ervaring en expertise opgelijnd.”
Frank Elion, CCO VGZ
Effect direct voelbaar in de praktijk
Al vanaf de start van de nieuwe werkwijze was het effect in de praktijk voelbaar, stelt clusterleider consumentenmarkt Baukje ter Huurne. “We hebben de afgelopen periode gezien dat we veel sneller veranderingen voor de klant op de markt kunnen brengen. Maar we zijn ook in staat om snel te reageren als iets niet goed gaat. We kunnen dat direct oppakken en er enkele weken of maanden vol op inzetten om dat te verbeteren.” Haar collega clusterleider Art Beuting illustreert dat met een voorbeeld: “Zo hadden we twee-weg authenticatie ingevoerd, wat betekende dat klanten met een SMS moesten gaan inloggen. Dat ging niet goed, we zagen dat klanten veel minder inlogden. Vroeger hadden we dan een project moeten optuigen en waren we zes tot negen maanden bezig geweest. Nu waren we binnen twee maanden klaar.”
Ook de multidisciplinaire samenstelling van de teams brengt nieuwe kansen met zich mee. Beuting: “Door inbreng van experts werken we nu veel meer data-gedreven. We realiseren daarmee veel meer impact en meetbare resultaten.” Ter Huurne: “De samenwerking tussen marketeers en IT'ers is geweldig om te zien. Marketeers worden halve IT'ers en IT'ers halve marketeers. Het levert prachtige resultaten op.”
Klanttevredenheid omhoog, medewerkerstevredenheid omhoog
Klanttevredenheid omhoog, kosten omlaag
Frank Elion: “Wij hanteren bij alles wat we doen in onze klantbediening een soort kruis. Daarmee bedoelen we dat bij elk verbeterinitiatief aan de ene kant de klantbeleving fors omhoog gaat, maar tegelijkertijd de kosten fors naar beneden moeten. Bij álle teams staat die dubbele doelstelling in hun opdracht. Dat lijkt heel tegenstrijdig. Ik heb vroeger zelf ook geleerd dat je in een strategie ofwel koos voor customer intimacy ofwel voor operational excellence. Maar in tijden van digitalisering kun je beide doelen heel goed tegelijkertijd realiseren. Mensen vinden mailen naar een verzekeraar heel vervelend. Ze regelen veel dingen liever zelf in bijvoorbeeld een app. Als je dat goed inricht is dat een typisch voorbeeld van hoe een digitaal kanaal én leidt tot hogere tevredenheid bij klanten én tot lagere kosten omdat klanten zelf veel meer regelen en wij minder telefoontjes krijgen. Het mooie is dat mensen aanvankelijk dachten dat het ze nooit zou lukken om deze twee doelen structureel te combineren. Maar het lukt ze keer op keer weer.”
Frank Elion tot slot: “Wat ik echt gaaf vind, is dat we bij VGZ nu nooit meer tegen onze mensen hoeven te zeggen 'denk aan de klant'. Alles is daar nu op ingericht. En je ziet gewoon dat iedereen het echt mooi vindt om problemen die klanten echt raken op te lossen. Zonder dat we doorslaan naar klantgezwicht. Daar hebben we dat kruis voor; de kosten moeten ook omlaag. Het allermooiste resultaat van dit proces vind ik dat het samengaat met die enorme stijging van de medewerkerstevredenheid. Dat bewijst voor mij: klantbeleving = medewerkersbeleving en medewerkersbeleving = klantbeleving.”
Lees meer
The team
Neem contact met ons op
En kom meer te weten over de veranderingen
die we voor deze klant hebben doorgevoerd.
