¿Cómo puede su estrategia de inversión digital alcanzar mayores rentabilidades?

Las empresas están acelerando su gasto digital en 2022. Esto es en respuesta a la creciente presión para llevar rápidamente productos y servicios tecnológicos al mercado y lograr eficiencias.

Los ejecutivos planean asignar el 5,8 % de sus ingresos a lo digital en comparación con el 3,5 % en la encuesta de 2020. Para comprender la importancia de este aumento, considere que para una empresa con $10 mil millones en ingresos, un gasto del 5,8 % en digital significaría un salto de $350 millones a $580 millones — un aumento en el gasto del 65 %.

Para las empresas que buscan acelerar los esfuerzos de transformación digital, es fundamental ser transparentes en los casos de uso digital. Para ello, las empresas pueden:

• Desarrollar un enfoque sistemático para su asignación de capital digital con el gobierno corporativo adecuado
• Centrarse en casos de uso de alto valor en los que las empresas hayan validado con éxito cómo un caso de negocio digital ha tenido un impacto positivo en un aspecto clave del negocio.
• Establecer principios rectores claros para impulsar la estrategia de asignación de capital digital, al mismo tiempo que considera los objetivos de la estrategia corporativa, el portafolio tecnológico de la empresa, el retorno de la inversión y el impacto potencial en el negocio.

Cómo las empresas pueden utilizar inversiones inorgánicas para acelerar la innovación y aumentar el valor

La mayoría de los encuestados (55 %) eligen inversiones inorgánicas, como capital de riesgo corporativo (CVC), fusiones y adquisiciones y asociaciones, en lugar de desarrollar capacidades internas para acelerar su viaje digital.

Las inversiones inorgánicas son atractivas debido al fácil acceso al capital, al aumento de la cantidad y a la mejora de la calidad de los objetivos tecnológicos. También proporcionan un camino acelerado para acceder a nuevas tecnologías y llenar las brechas de capacidades y habilidades clave. Hoy en día hay más socios tecnológicos y objetivos que nunca: en el T4 de 2021, el número de nuevos unicornios globales alcanzó un récord de 959, lo que representa un aumento del 68 % en comparación con el T4 de 2020.³

Al decidir sobre los vehículos de inversión inorgánicos, las empresas afirman que prefieren las asociaciones para obtener rentabilidad financiera con una menor inversión de capital (34 %). También prefieren las fusiones y adquisiciones para obtener acceso más rápido a nuevas tecnologías y productos (32 %) y favorecen la CVC (45 %) para respaldar la nueva expansión del mercado y tener acceso anticipado a tecnología o activos con visión de futuro.

Las empresas dicen que están utilizando todo el conjunto de vehículos de inversión para impulsar su estrategia de innovación. Esto es fundamental, ya que los diferentes tipos de inversiones ofrecen diferentes perfiles de riesgo y rentabilidad. Si bien la mayoría de los ejecutivos (87 %) indican que sus inversiones inorgánicas más recientes cumplieron o superaron las expectativas, muchos no están seguros de cómo optimizar su combinación inorgánica de vehículos de inversión.

Para lograr una mezcla óptima, es importante que las empresas eliminen los silos y se vuelvan más intencionadas en la sincronización de estos tipos de inversión entre sí. No se deben tomar decisiones aisladas sobre la creación, la compra y los socios, sino que deben alinearse con los objetivos generales específicos de la unidad corporativa y de la unidad de negocio.

Prácticas líderes para inversiones inorgánicas

Las empresas pueden perder valor eligiendo el vehículo de inversión equivocado y no ponderar completamente los beneficios y los inconvenientes de cada opción. Del mismo modo, establecer la estructura de incubación adecuada y construir un modelo operativo que vincule cada vehículo de inversión mejorará la transparencia, eficiencia y efectividad de las inversiones en varias etapas de madurez.

Estas consideraciones pueden guiar las decisiones:

Asociaciones

Este vehículo de inversión se utiliza para respaldar la expansión de nuevos mercados, fortalecer las relaciones con los clientes, cerrar las brechas de capacidad y aprovechar las soluciones de startups.

Beneficios

Las asociaciones suelen representar una carga financiera menor en comparación con otros vehículos inorgánicos.

Consideraciones:

• Las empresas deben considerar formas de asociación que requieran el compromiso de ambas partes, como las sociedades conjuntas de capital.
• Es importante elegir el vehículo de asociación adecuado (por ejemplo, sociedad de capital o empresa conjunta, acuerdo comercial) en función de la situación y los objetivos únicos de una empresa.
• En algunos casos, ciertas opciones de asociación (por ejemplo, licencias, investigación y desarrollo) pueden generar mayores ganancias en un período de tiempo más corto.

Riesgos potenciales

Aunque las asociaciones pueden ayudar a impulsar el valor aprovechando las capacidades de las otras empresas, los inconvenientes pueden incluir el intercambio de decisiones comerciales, la falta de coincidencia cultural, las aspiraciones comerciales desalineadas o las aspiraciones de comercialización, la división de ganancias y la pérdida de plenos derechos sobre la propiedad intelectual.

CVC

Las empresas a menudo estructuran los fondos de riesgo corporativo como una entidad independiente o un fondo de "CVC de marca" para operar con autonomía y mantener las inversiones fuera del balance para capitalizar rápidamente las oportunidades de riesgo.

Beneficios

Las empresas pueden usar CVC para aprender de las nuevas empresas, identificar futuras oportunidades de fusiones y adquisiciones y construir un ecosistema de incubadoras.

Consideraciones:

• Definir modelos de gobernanza y operativos que se vinculen a la empresa matriz con una línea punteada con el director ejecutivo (CEO) o director financiero (CFO) para empoderar decisiones de inversión de pensamiento futuro
• Determinar la estrategia de inversión en cuanto a los campos de juego, las brechas tecnológicas y los objetivos estratégicos que se relacionan con resultados más grandes.
• Crear una estructura de inversión fuera de balance para evitar el impacto en los informes financieros
• Desarrollar un paquete de compensación atractivo para asegurar el capital de riesgo de alta calidad y el talento de las startups y mantener un plan de incentivos diferenciado para fomentar la innovación
• Construir relaciones sólidas en la industria para poder aprovechar el ecosistema de startups

En un signo de madurez de la transformación digital, el DII revela que más empresas se están moviendo de la etapa inicial de "construcción" de capacidades digitales a la "ejecución" o escalando soluciones tecnológicas y están comenzando a ver beneficios. En 2022, el 31 % del gasto digital se dedicará a “crear” capacidades, mientras que el 69 % del gasto se ha desplazado a “ejecutar”, en comparación con el 36 % y el 64 %, respectivamente, en 2020. Esto sugiere que las empresas están pasando de las principales eficiencias operativas internas a nuevos productos y servicios digitales que les permitan acercarse a sus clientes y generar ingresos.

Otra indicación de la progresión del viaje digital de las empresas se puede ver en la escala de las inversiones tecnológicas existentes. Por ejemplo, muchas empresas han estado construyendo plataformas de datos a través de inversiones en la nube e IoT. El número de empresas que afirman que ahora están obteniendo todos los beneficios de sus inversiones en la nube, IoT e IA aumentaron un 54 % en 2022 en comparación con 2020. Esto significa que han pasado de una fase de prueba de concepto y construcción para tecnologías digitales clave a una fase de lanzamiento.

En general, las empresas están estableciendo los elementos fundamentales de la transformación digital mientras avanzan hacia la realización completa de los beneficios.

La estrategia es fundamental para asegurar la financiación de los proyectos digitales

Una estrategia clara, un caso de negocio y capacidades ágiles comprobadas son requisitos previos para asegurar el nivel adecuado de financiación. La encuesta indica que más empresas están conectando sus estrategias digitales con una implementación exitosa, por ejemplo, cultura, agilidad, responsabilidades claras, vías de medición y ejecución. Pero muchas empresas aún muestran margen de mejora cuando se trata de definir una estrategia digital real con planes de implementación claros y responsabilidades ejecutivas.

Solo el 16 % de los encuestados está de acuerdo en que tienen una estrategia claramente definida para lo digital — un factor esencial en el éxito de las inversiones digitales. Sin embargo, los números sugieren un progreso en comparación con la última encuesta (ver Figura 2).

Aunque las empresas dicen que esperan tener un acceso más fácil al capital durante los próximos dos años, más de la mitad de los ejecutivos aún enfrentan problemas de presupuesto y financiamiento para sus programas digitales. Por ejemplo, una empresa de ciencias de la vida tenía un portafolio de 89 productos digitales y aplicaciones orientadas al mercado. Menos del 25 % de estos proyectos generaron ingresos adicionales. Era importante que la empresa se concentrara en los productos y servicios digitales más valiosos, luego establecer un caso de negocio claro basado en la plataforma tecnológica, los requisitos de capacidad y el mercado al que se puede dirigir. Basándose en este nuevo ámbito con un camino claramente definido hacia la implementación, el director financiero pudo establecer un plan de financiamiento en los próximos tres años.

Las empresas siguen centrándose en la experiencia del cliente en 2022

Los clientes siguen estando en el centro de las prioridades digitales de la mayoría de las empresas, y los encuestados señalaron que mejorar la experiencia de los clientes es un objetivo principal. Específicamente, el 42 % de los ejecutivos dice que la adquisición, retención y experiencia del cliente serán una de las principales prioridades durante los próximos dos años.

La experiencia del cliente (CX) también ocupó el primer lugar en los resultados positivos de importantes inversiones digitales. Más de la mitad (55 %) de los ejecutivos indican que la “CX mejorada” es un área en la que han visto un impacto positivo de sus inversiones digitales. Pero para acelerar las mejoras y pasar a modelos y personalización más predictivos en esta área, las empresas necesitarán aprovechar los datos esenciales del cliente.

Un grupo selecto de ejecutivos — llamados líderes de desempeño digital — está construyendo impulso y separándose del resto en términos de éxito de la inversión digital.

Este grupo (126 empresas, que representan el 8 % de la muestra de la encuesta) se define como aquellas que (1) estiman que su RODI es más del 8 % en 2022 y (2) están de acuerdo firmemente en que su organización lidera a otros en el éxito de sus iniciativas digitales. Los líderes están igualmente distribuidos en las principales regiones, incluyendo Asia-Pacífico; Europa, Oriente Medio y África (EMEA); y América. Los sectores representan desde telecomunicaciones, medios y tecnología (TMT) hasta infraestructura y cuidado de la salud.

Cómo se ve un líder de rendimiento digital

Nuestra encuesta sugiere que los líderes tienen más probabilidades de realizar un seguimiento del rendimiento de las inversiones digitales, generar un mayor impacto financiero que otros y madurar sus inversiones digitales más rápido:

• Los líderes informan un RODI promedio del 10,8 % en comparación con todos los demás que informaron un RODI promedio del 5 %.
• Y casi uno de cada cinco espera que sus inversiones digitales contribuyan al crecimiento de los ingresos durante los próximos dos años, en comparación con el 11 % de todos los demás encuestados (Figura 4).

Cómo se diferencian los líderes digitales

Los líderes están logrando una creación de valor no lineal o descomunal al invertir fuertemente en capacidades fundamentales y construir sus equipos, tecnología y plataformas de datos. Los líderes ahora están pasando a la siguiente etapa de su recorrido de transformación digital, con la gran mayoría (87 %) adoptando un enfoque centralizado de gobernanza y supervisión de los beneficios y los desembolsos de costos asociados. Finalmente, el 79 % de ellos tiene un programa formal para identificar, medir y reportar resultados de inversión digital.

Los líderes no difieren radicalmente de la población total de encuestas cuando se trata de su industria, participación en ingresos dedicados a inversiones digitales o mezcla de vehículos de inversión. Donde se distinguen es en la cultura de su empresa. El cuarenta y seis por ciento considera los cambios culturales necesarios al mapear estrategias digitales.

Los líderes digitales señalan que ellos:

• Desarrollan estrategias que se puedan ajustar en caso de disrupciones imprevistas, y el 40 % dice que mantiene una cultura de fallas rápidas que alienta a los empleados a no tener miedo a la experimentación y permite una mayor agilidad y velocidad. Los líderes también son mucho menos propensos que otros a mencionar las brechas de talento y habilidades y la falta de alineación entre las unidades organizacionales como obstáculos para lograr un RODI alto.
• Capacitan a los líderes de equipo o a los agentes de cambio para socializar y promover proyectos digitales que requieran un mayor escrutinio. La gran mayoría de los líderes también se han tomado muy en serio las lecciones de la pandemia: garantizar la flexibilidad en su lugar de trabajo, desarrollar nuevas estrategias para atraer talento y formalizar enfoques para medir los resultados de la inversión digital.
• Desacoplan sus modelos operativos de innovación, la estructura de incentivos y las medidas de éxito de la nave nodriza para fomentar la "preparación para el futuro".
• Enfocan sus inversiones digitales en innovación y nuevos productos y servicios, teniendo éxito siendo juiciosos con la inversión y el escalamiento de las tecnologías básicas para que puedan enfocarse rápidamente en iniciativas avanzadas destinadas a brindar mayor integración y agilidad al modelo operativo. Tienen éxito en reunir unidades corporativas y de negocios y funciones para enfocarse colectivamente en las necesidades específicas de los clientes. Más de la mitad de los líderes (55 %) afirman haber visto un impacto positivo de sus inversiones digitales de 2021 en términos de mejores experiencias de los clientes y lanzamiento exitoso de nuevos productos y servicios digitales (58 %). En el futuro, el 48 % dice que lanzar nuevos productos y servicios es un objetivo principal para sus inversiones.
• Adoptan un enfoque de portafolio ágil, priorizando atentamente los casos de uso y estableciendo un proceso de financiación formal con hitos vinculados a la inversión y los objetivos corporativos. Los líderes crean un programa de gobernanza al estilo de la oficina de gestión de resultados con un modelo operativo ágil para dar rigor, rapidez y sentido a las decisiones de inversión. Esta oficina también puede hacer un seguimiento de los comentarios de los usuarios y los clientes utilizando paneles formalizados en tiempo real para proporcionar información directa sobre las estrategias actuales y futuras.

La próxima frontera para los líderes digitales

Mientras que otros eligen vehículos de inversión inorgánicos en busca de expansión del mercado o de ganancias financieras a corto plazo, los líderes usan inversiones inorgánicas para aprender y experimentar, fortalecer las relaciones existentes y apoyar la transformación cultural.

Los líderes también se distinguen por el progreso de sus inversiones en tecnologías más sofisticadas. Los líderes informan específicamente la realización de todos los beneficios de la robótica física y la automatización (72 % frente al 36 % de los no líderes) y la IA (39 % frente al 19 % de los no líderes). Si bien la mayoría de las empresas planean enfocar sus inversiones en la nube e IoT a medida que continúan desarrollando capacidades de analítica y datos fundamentales, es más probable que los líderes inviertan en tecnologías aún más avanzadas como blockchain (30 % frente a 20 % de los no líderes) durante los próximos dos años. Esto sugiere que, si bien muchas empresas están progresando en sus viajes digitales, los líderes siguen estando un paso por delante.

Conclusión

Con niveles récord de inversiones digitales en el horizonte, impulsados por la necesidad de velocidad, los CEO y otros ejecutivos del C-level están bajo más presión que nunca para seleccionar la combinación adecuada de vehículos de inversión y demostrar rendimientos medibles de la inversión digital. Tomar decisiones de inversión sabias y generar un alto RODI sigue siendo un desafío desde la última iteración del Índice de Inversión Digital. La asignación de capital se ha vuelto aún más crítica para el éxito, así como tener estrategias flexibles y una cultura empresarial para integrar las inversiones digitales con mayor agilidad.

Fortalezca su estrategia de inversión digital con estos cinco pasos:

1. Aproveche su gasto digital: Establezca principios rectores claros para impulsar su estrategia de asignación de capital digital, teniendo en cuenta los objetivos de su estrategia corporativa, el portafolio tecnológico, el ROI y el impacto potencial en el negocio.
2. Desarrolle una estrategia integrada de crecimiento inorgánico: Decida si desarrollar capacidades internas o utilizar inversiones inorgánicas (por ejemplo, comprar o asociarse) para alcanzar los objetivos de innovación determinará la rapidez con la que una empresa puede lanzar nuevos productos y servicios al mercado y ofrecer RODI.
3. Establezca una base digital sólida primero: Invierta primero en tecnologías fundamentales, colocando los componentes básicos correctos antes de buscar iniciativas digitales más avanzadas.
4. Cree un playbook para escalar sus iniciativas digitales: Establezca un proceso formal para priorizar, desarrollar y escalar sus iniciativas digitales.
5. Establezca un modelo de gobierno sólido para medir su éxito: Establezca métricas, revise los indicadores clave de rendimiento, evalúe el impacto en la realización del valor del portafolio y ajuste en consecuencia.

Entre los colaboradores de EY-Parthenon a este artículo se incluyen Isaac Branaum, Shai Eilat, Ankur Sharma, Daniel Weil, Andy Youn y Richard Yang.