Cómo se está desarrollando el gran restablecimiento de la cadena de suministros

Los envases están cada vez más en el punto de mira de los consumidores y de la normativa, y los impuestos sobre los plásticos impulsan a las empresas a crear capacidades de reciclado y a abastecerse de plásticos reciclados. Un gigante de los consumidores anunció recientemente que el 97 % del empaque de sus productos en Italia ahora es reciclable y que está invirtiendo significativamente en soluciones de empaque innovadoras. También se deben respetar los derechos de los trabajadores en el cambio hacia la sostenibilidad. En otro ejemplo, también desde Italia, en lugar de simplemente cerrar una fábrica, la misma compañía la reutilizó como una instalación dedicada al reciclaje de plástico, ayudando a minimizar las redundancias y creando la capacidad de reciclaje tan necesaria.

Los directores de la cadena de suministros ahora equilibran múltiples necesidades conflictivas de costo, servicio, sostenibilidad, agilidad y resiliencia. La creciente complejidad del comercio internacional, y la necesidad de gestionar una gama cada vez mayor de riesgos, hace que sea aún más difícil determinar dónde se deben fabricar y vender los productos. El debate onshoring vs. offshoring vs. “friendshoring” permanece, pero se complica aún más por temas como la sostenibilidad, las guerras comerciales, la agilidad y, cada vez más, la visibilidad. El Mecanismo de Ajuste Fronterizo de Carbono es un arancel propuesto de la UE para productos intensivos en carbono como el cemento y el acero,² lo que podría hacer que estos bienes sean menos atractivos para importar y alentar a las empresas a construir capacidades de reciclaje y obtener plásticos reciclados.

En la era de la deslocalización masiva, los fabricantes han disfrutado de las eficiencias a gran escala de los grandes centros manufactureros en los países de bajos salarios. Para una amplia gama de productos, ahora hay un cambio pronunciado para acercarse al cliente final, para garantizar una respuesta más rápida a las cambiantes demandas de los consumidores, al tiempo que se evitan las tarifas, se reducen los costos logísticos y se reduce la huella de carbono.

Un ejemplo temprano de esta tendencia es “China más uno”, donde las empresas evitan concentrar todo su abastecimiento en un mercado único. Sin embargo, incluso esto puede no ser suficiente ante la continua inflación de precios junto con cambios en la política comercial y en las reglas orientadas a mejorar la resiliencia de la cadena de suministros a nivel nacional que fomente el reapuntalamiento o el apuntalamiento cercano. La tecnología está empezando a facilitar tales decisiones, con avances en impresión 3D y robótica, lo que permite transformar los costos de conversión de fabricación. La impresión 3D permite producir localmente piezas y productos terminados altamente personalizados y cada vez más sofisticados — a menudo a pedido, mientras que la robótica permite que las fábricas y almacenes operen en o cerca de "lights out”.

Ya hay claros indicios de un cambio hacia una fabricación más localizada. Según la 2022 EY European Attractiveness Survey de inversores globales, 53 % de los encuestados está considerando “nearshoring” para acercar las operaciones a los clientes, más del doble de las cifras del año anterior. Y un 43 % más está pensando en “reshoring” para llevar la actividad de nuevo a su mercado interno — en comparación con 20 % en 2021. Más específicamente, 79 % planea establecer o expandir operaciones en Europa. La guerra en Ucrania puede haber ralentizado temporalmente algunas de estas tendencias, pero la dirección general es pronunciada.³

Ante la preocupación por la tensión geopolítica y la seguridad nacional, el friendshoring es una opción más para las empresas, formando asociaciones económico-comerciales basadas en valores compartidos e intereses mutuos entre países, ofreciendo potencialmente una mayor estabilidad.

Otro factor clave en la elección de la estrategia de proveedor es el uso de centros de gestión de la cadena de suministros. Es importante que las empresas reevalúen activamente la funcionalidad, la intensidad de la mano de obra y la ubicación física de su huella internacional de centros de gestión y control.

En las últimas décadas, hemos visto cómo las multinacionales establecían estructuras de "hub" para albergar equipos de la cadena de suministros "por encima del mercado", a menudo ubicados en el mismo lugar que las funciones comerciales, de ventas, de marketing y de gestión de productos. Muchos de estos hubs se establecieron en jurisdicciones atractivas por razones fiscales, así como la capacidad de atraer y retener pools de talento. Con herramientas de visibilidad mejoradas y redes de suministro más grandes, estos equipos centrales de gestión de la cadena de suministros pudieron extraer un valor significativo de las adquisiciones hasta la logística de fabricación y los flujos de retorno, mientras se beneficiaban de un trato fiscal competitivo de cooperación.

El avance rápido hacia la era pospandémica del futuro del trabajo, la digitalización de los procesos rutinarios, la escasez de talento, el aumento del costo laboral, la reforma tributaria internacional y el proteccionismo y la evolución de las estructuras de los hub están sujetos a un creciente conjunto de nuevas preguntas:

1. ¿Cuál es la extensión geográfica práctica del control de estos hubs?
2. ¿Puede una fuerza laboral distribuida seguir proporcionando funcionalidad de “hub centralizado” a través de la tecnología?
3. ¿Se han encarecido demasiado los costos de algunos hubs tradicionales en términos de mano de obra? ¿O en realidad se han vuelto más atractivos debido a su inherente estabilidad geopolítica y a sus fuertes pools de talentos?
4. ¿Puede reducirse el tamaño del equipo del hub mediante el uso de IA? ¿O a través del offshoring de hubs secundarios?
5. ¿Puede una estructura de múltiples hubs reducir el riesgo de un solo punto de falla operativa y fiscal?
6. El credo de "trabajar desde cualquier lugar" en determinados sectores, ¿es un desafío fundamental a cualquier forma de ubicación física conjunta y, por tanto, requiere un diseño totalmente distribuido y sin hubs?

Las consideraciones anteriores han comenzado a impulsar el cambio en el tamaño y ubicación de los centros de gestión de la cadena de suministros y se espera que este efecto aumente en la próxima década, cuando es probable que las consideraciones anteriores se profundicen.

La opacidad de las cadenas de suministros tradicionales sigue frustrando la capacidad de los gerentes para aumentar la agilidad y la capacidad de respuesta, equilibrar la oferta con la demanda y monitorear y mejorar el desempeño ESG. Con los ecosistemas de la cadena de suministros cada vez más complejos, los operadores humanos necesitan las capacidades adecuadas de automatización y apoyo a la toma de decisiones cognitivas para obtener visibilidad y control — para mejorar la calidad y la velocidad de toma de decisiones.

La transparencia asegura a consumidores, reguladores e inversionistas que los productos están en camino y que el abastecimiento es sustentable, además de ayudar a evitar multas de cumplimiento y mejorar la reputación de marca y corporativa. La capacidad de mapear y rastrear proveedores, instalaciones y productos hasta las materias primas mejorará la trazabilidad y permitirá analizar el cumplimiento de los proveedores, las credenciales ESG, los KPI y los riesgos de la cadena de suministros.

Armados con una mayor visibilidad, los líderes de la cadena de suministros están invirtiendo en agregar flexibilidad y multi-sourcing a las etapas críticas de su cadena de suministros. Esto les da la capacidad no solo de detectar los problemas antes, sino también de cambiar el abastecimiento a corto plazo para evitar demoras o escasez. Uno de los principales minoristas del Reino Unido tiene un mapa global interactivo que localiza y da detalles de todos sus socios clave de la cadena de suministros. Esta transparencia también ha ayudado a generar confianza en la marca, con los consumidores capaces de rastrear los detalles de dónde una empresa compra productos y cuál es el impacto ambiental. Una marca de productos lácteos de Nueva Zelanda permite a los consumidores ver las fuentes de productos, mientras que otra compañía neozelandesa ofrece una aplicación para clientes que muestra el impacto de carbono de diferentes compras.⁴

Las cadenas de suministros del mañana serán menos lineales, involucrando una red más compleja y conectada de actores onshore, friendshore y farshore, trabajando como socios y vinculados a enfoques comunes de diseño circular, abastecimiento sostenible, manufactura, empaque y logística. Las decisiones de abastecimiento se basarán más en la resiliencia, en lugar de limitarse a minimizar los costos. Si bien los fabricantes deben apuntar a una amplia gama de proveedores para difundir el riesgo geográfico y geopolítico, también necesitan suficiente profundidad de negocio para desarrollar relaciones estratégicas de confianza.

Para ello, están reduciendo su base general de proveedores, centrándose más en los resultados, no en las transacciones, para fomentar las asociaciones colaborativas, donde otros miembros de la cadena de valor son incentivados a innovar e involucrarse más temprano en el proceso del producto, idealmente en la etapa de diseño.

Otra decisión clave es si fabricar internamente o por contrato. El primero aporta mayor confiabilidad y control, pero potencialmente mayores costos y expone a las empresas a la escasez global de talento. La contratación, por otro lado, da más flexibilidad para escalar hacia arriba y hacia abajo a corto plazo, con contratistas capaces de entregar “centros de excelencia” de fabricación para acceder a las últimas habilidades y tecnología. Sin embargo, la externalización de la producción corre el riesgo de fuga de IP y una ruptura entre la fabricación y el diseño, además de hacer que las empresas dependan de menos proveedores, reduciendo el poder de negociación.

El ritmo de transformación a estos nuevos modelos estará fuertemente influenciado por la acción gubernamental, en particular los incentivos y subvenciones fiscales, y las sanciones por incumplimiento de la legislación ESG.

Reconfigurado, reequilibrado, resiliente

Muchas de las cadenas de suministros actuales se han vuelto demasiado largas, quebradizas y opacas para adaptarse a un mundo cada vez más disrumpido. Si el vocablo de los últimos 20 años más o menos fue escala y bajo costo, entonces la próxima década se caracterizará por la resiliencia, la sostenibilidad y una definición más amplia de valor.

En el gran restablecimiento de la cadena de suministros, las empresas necesitan reconfigurarse de lineal a segmentada, reequilibrar de principalmente offshore a multi-sourcing, y volverse más resilientes mediante la formación de asociaciones mutuas a largo plazo. Para ello, deben demostrar capacidades críticas en segmentación de la cadena de suministros, gestión de portafolio y ciclo de vida, ESG y circularidad, asociación de ecosistemas, análisis de datos y riesgo, respaldados por la innovación.