Cómo los bancos están apostando al ecosistema financiero integrado

Los proveedores de Banking-as-a-Service (BaaS) utilizan plataformas API modernas para ofrecer soluciones de banca modular de marcas de servicios no financieros, utilizando la infraestructura regulada de un banco con licencia. Las plataformas API abiertas y las tecnologías de recorrido del cliente front-end a medida están haciendo que para las FinTechs sea más rápido y más fácil asociarse con las marcas. El avance de la computación en la nube, la arquitectura digital y la proliferación de dispositivos móviles, permiten una rápida escala, el intercambio de datos en tiempo real y una mayor conectividad entre marcas y clientes.

Como resultado, muchas propuestas de valor integradas están en aumento. Por ejemplo, los retailers que almacenan información de tarjetas de crédito o débito de los clientes en sus aplicaciones permiten pagos instantáneos con un solo clic. Y las plataformas de comercio electrónico que permiten a los comerciantes abrir una cuenta financiera dentro de la plataforma eliminan la necesidad de una cuenta bancaria separada, tradicional (comercial). Nuestra encuesta indicó que más del 70 % de los encuestados cree que más de la mitad de los servicios financieros se ofrecerán a través de plataformas de servicios no financieros en un futuro próximo.

Para una compañía de servicios no financieros, el beneficio de poseer una cantidad significativa de datos transaccionales del cliente significa que puede enriquecer aún más su conocimiento sobre cada perfil de cliente y adaptar la oferta a los deseos del cliente.
“Las empresas de servicios financieros y no financieros deben prestar atención a las finanzas embebidas porque es la mayor oportunidad de crecimiento”, dice Remy Carole, Chief Operating Officer de Treasury Prime. “Los servicios financieros integrados en los productos están empezando a convertirse en algo común. Hay un futuro en el que las finanzas embebidas son tan ubicuas como lo es hoy la tecnología web”.

Está claro que los mercados online, los retailers, los fabricantes de equipos originales de automoción y las empresas de software jugarán un papel cada vez más importante para influir en el futuro de los servicios financieros. Sin embargo, las finanzas embebidas crean oportunidades significativas para los servicios financieros y las organizaciones de servicios no financieros, tanto por separado como en conjunto.

Las siguientes preguntas proporcionan una base para que los bancos evalúen críticamente qué ruta tomar.

• ¿Existe un alto nivel de convicción en el potencial de crecimiento que ofrece una propuesta integrada que justifique una mayor inversión de capital y adoptar nuevas formas de pensar?
• ¿El banco ha considerado cuál es su valor real para los clientes y las empresas? Si su valor es únicamente su balance, tal vez no debería desempeñar un papel de cara al cliente.
• ¿El banco tiene la afinidad de marca y lealtad de cliente que le permitirá retener al cliente, en una experiencia integrada?
• ¿Puede el banco beneficiarse de aprovechar la lealtad y afinidad de marca de una conocida marca no financiera para extender su alcance al cliente?
• ¿Existen cadenas de valor o experiencias específicas en las que el banco tenga la mayor participación, el poder de liderar o el mayor valor añadido a través de los productos y servicios en los que es el mejor?
• ¿El banco está abierto a no ser la marca marquesina en el punto de distribución, sino a aprovechar nuevos modos de distribución para aumentar el flujo de operaciones, el reconocimiento del cliente, el acceso a los datos y obtener mayores tarifas de servicios?
• ¿Tiene el banco la madurez digital de base necesaria para involucrarse de manera rentable, o es imprescindible asociarse con una tecnología o software habilitador? Y si no, ¿es lo suficientemente valiente como para hacer apuestas estratégicas significativas en dominios en los que tiene menos conocimiento?
• ¿Está el banco abierto a repensar los modelos de negocio de larga data enfocados en bandas estrechas de ingresos, por ejemplo, tarifas de transacción e intercambio, a modelos que amplían las posibilidades de ingresos, por ejemplo, suscripción, monetización de datos, pago por uso, pero que requieren un pensamiento dramáticamente diferente?
  

Una vez que los bancos tengan una visión clara de sus capacidades, el siguiente paso es establecer qué tipo de estrategia financiera integrada podría desbloquear con éxito nuevas fuentes de ingresos. Hay varias formas de hacerlo, pero se destacan cuatro arquetipos distintos.

1. Enfoque centrado en el cliente o en el producto:

Se trata de un modelo orientado al cliente, alineado con un enfoque tradicional centrado en el producto. Aquí, los bancos extienden los productos a otros pero mantienen un enfoque en innovar productos y servicios que ya están en el centro. Requiere que los bancos reevalúen lo que saben de sus clientes para comprender mejor quiénes son sus clientes. También exige que los bancos se centren en productos innovadores para mantener su base de clientes a medida que crecen las propuestas integradas.

2. Enfoque habilitador:

Este enfoque permite a un banco extender sus productos y servicios a través de un modelo de negocio de plataforma. Requiere establecer un conjunto digitalizado de productos y servicios bancarios básicos y desarrollar una propuesta convincente de salida al mercado para integrar servicios en plataformas de terceros. Al elegir esta ruta, el banco necesita comprender qué productos y servicios son los más adecuados para integrarse en una plataforma de terceros, por ejemplo, pagos, préstamos al consumidor. También requiere conocer qué modelos de asociación son los más adecuados para el banco, en función de sus capacidades existentes.

3. Enfoque del constructor:

Aquí, el banco es dueño de la plataforma y orquesta una mezcla de productos internos y de terceros (ecosistema abierto). Esto requiere una gran inversión en tecnología, con sólidas capacidades de asociación integradas directamente en las ofertas de los clientes. Se basa en una organización ágil y un modelo operativo capaz de mejorar, adaptar y coordinar continuamente con plataformas de terceros para evolucionar funcionalidades. El banco debe considerar qué capacidades tecnológicas y productos deben construirse internamente y con quién debe colaborar para proporcionar los mejores productos y experiencias de su clase.

4. Enfoque del orquestador propietario:

En este caso, el banco es el propietario de la plataforma, orquesta los productos y es dueño de los canales de distribución del cliente (integración vertical). Además de las capacidades requeridas del “constructor”, un orquestador necesita invertir en sectores de servicios no financieros específicos y objetivos y experiencia del sector y crear la capacidad tecnológica para colocarse directamente en el punto de interacción con el cliente. Esto requiere de una organización ágil con un modelo operativo escalable para mejorar, adaptar y evolucionar funcionalidades continuamente. El banco debe poder medir el éxito de la plataforma y la mejor manera de retener a los clientes e impulsar el reconocimiento de la marca.

El problema que enfrenta la mayoría de los bancos hoy en día es que muchos clientes están eligiendo canales integrados para realizar servicios financieros relativamente simples como pagos, préstamos digitales y financiamiento "comprar ahora, pagar después" (BNPL, por sus siglas en inglés). En consecuencia, están migrando de canales bancarios tradicionales como sucursales o sitios web de banca online. Con esto, los bancos deben encontrar una manera de seguir relacionándose con estos clientes a través de canales nuevos e integrados, o de lo contrario, sufrir de una alta rotación.

No obstante, vale la pena señalar que no todos los productos son iguales. Cuanto más complejo es el producto, más desafiante es integrarlo y que las empresas de servicios no financieros lo repliquen — por ejemplo, la planificación de pensiones. En general, los bancos tienen la oportunidad de crear una oferta diferenciada a los competidores, al tiempo que capturan valor adicional de cualquier nuevo modelo de distribución.

El futuro es sin fricciones

En última instancia, la evolución de los servicios financieros hacia experiencias de cliente invisibles e interconectadas no es una que dicten las instituciones financieras. En cambio, será impulsado principalmente por la innovación fuera del sector que mira a los servicios financieros como un habilitador. Sin embargo, la mayoría de las instituciones de servicios financieros son reacias a pasar a un segundo plano.

La yuxtaposición de lo que las marcas y los clientes demandan de las propuestas de finanzas embebidas con los modos tradicionales de generar rentabilidad de los servicios financieros crea un dilema que solo se resuelve a través de una clara articulación de cómo, y dónde, una institución financiera competirá para captar el crecimiento en el espacio, o si lo hará en absoluto.

Los bancos tienen la opción de reimaginar sus ofertas en un mundo integrado y competir con propuestas diferenciadas para los clientes. Alternativamente, los bancos que están felices de desempeñar un papel de utilidad, requerirán un conjunto diferenciado de capacidades tecnológicas escalables que les permitan competir en un mundo hiperconectado.

En el centro de todo esto se encuentra la necesidad de explorar nuevos modelos de negocio de plataformas, aprovechar a los socios como activos para abrir nuevos canales de distribución y adoptar nuevas fuentes de ingresos no tradicionales, al tiempo que se amplifican las ofertas complementarias que siguen siendo altamente relevantes, por ejemplo, la gestión de efectivo y tesorería.

El camino hacia una propuesta lucrativa de finanzas embebidas requiere la definición proactiva de la ambición estratégica de una institución, la voluntad de innovar y el apetito por invertir capital significativo antes de la curva.

Los movimientos tectónicos que sustentan este cambio fundamental en la prestación de servicios financieros continúan expandiéndose y acelerándose, y a su vez, tomar un modo de espera y ver no es una opción viable.

Jochen Kaempfer, Principal, Strategy and Transactions, Payments and Banking, EY-Parthenon, Ernst & Young LLP, contribuyó en este reporte.