Wie können mutige CFOs ihre Rolle neu definieren, um die Performance ihres Unternehmens zu steigern?

Mehr als drei Viertel (78 %) der Befragten geben an, dass "ein effektives Abwägen zwischen kurzfristigen und langfristigen Prioritäten eine wichtige Herausforderung für Führungskräfte im Finanzbereich darstellt."

Ein ähnlicher Prozentsatz der Befragten (76 %) gibt an, dass das derzeitige schwierige Marktumfeld den Druck auf die Finanzleiter erhöht, die Kosteneffizienz zu steigern und kurzfristige Ertragsziele zu erreichen. Als Reaktion darauf planen fast alle befragten Finanzleiter (90 %), ihre Ausgaben in Bereichen wie Marketing und Personalentwicklung zu kürzen oder zu verschieben, obwohl einige dieser Bereiche langfristige Prioritäten darstellen.

Überraschenderweise gibt die Hälfte der Befragten (50 %) an, dass sie kurzfristige Ertragsziele erreichen, indem sie Mittel in Bereichen kürzen, die auch als langfristige Prioritäten gelten. Die Studie ergab, dass die ESG-Programme am stärksten von solchen Kürzungen betroffen sind. 37 % der Befragten gaben an, dass ihre Organisation plant, die Ausgaben in den nächsten 12 Monaten zu kürzen oder zu verschieben, obwohl die ESG eine langfristige Priorität darstellt. Angesichts der Bedeutung der Nachhaltigkeit für die langfristige Wertschöpfung sollten CFOs jedoch vorsichtig sein, die Ausgaben in diesem Bereich zu kürzen. Im Gegensatz dazu werden die Kosten der Lieferkette am seltensten ins Visier genommen (24 % der Befragten), was darauf hindeutet, dass die jüngsten Störungen zu einer Priorisierung der Widerstandsfähigkeit der Lieferkette geführt haben und diese eher von Kostensenkungen ausgenommen ist.

Effiziente Entscheidungen und Abwägungen zwischen kurzfristiger Performance und langfristigen Prioritäten können Auswirkungen in Bereichen haben, die von der richtigen Unternehmensführung bis hin zu fortschrittlichen Analysen reichen, die Trade-off-Entscheidungen unterstützen. CFOs sollten ihre Strategien und Leistungsindikatoren aktualisieren, um den sich ändernden Umständen Rechnung zu tragen und gleichzeitig ihre langfristige Vision beizubehalten.

Was treibt die CFOs dazu, in diesen Bereichen zu sparen?

Der CEO und die Geschäftsleitung üben den größten Druck auf Unternehmen aus, die kurzfristige Kürzungen in langfristigen Prioritätsbereichen planen, während am Eigenkapital beteiligte Aktivisten und institutionelle Anleger den größten Druck auf diejenigen ausüben, die kurzfristige Kürzungen in nicht langfristigen Schwerpunktbereichen anstreben.

Das Erfüllen kurzfristiger Anforderungen im Einklang mit der langfristigen Wertschöpfung erfordert zumeist Zusammenarbeit und Kooperation sowie Vertrauen zwischen den Finanzleitern und dem Führungsteam. Allerdings können Spannungen und Meinungsverschiedenheiten diese gemeinsamen Bemühungen untergraben. 67 % der befragten Finanzleiter geben an, dass es innerhalb ihrer Führungsteams Spannungen und Meinungsverschiedenheiten über das Gleichgewicht zwischen kurzfristigen und langfristigen Prioritäten gibt.

Diese Aufgabe kann am ehesten ein CFO erfüllen, der glaubwürdig ist und den nötigen Einfluss hat, um den CEO und das Führungsteam herauszufordern. Unsere CFO Survey 2023 zeigt jedoch, dass nicht alle Führungskräfte im Finanzbereich bereit sind, ihre Meinung immer zu äußern. Weniger als ein Drittel der Befragten (32 %) äußert sich "immer", wenn ihre Meinung vom Konsens abweicht, und nur 30 % der Befragten fordern Mitglieder des Führungsteams "immer" nachdrücklich heraus, wenn sie in einer wichtigen Frage anderer Meinung sind.

Um die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen und die Entscheidungsfindung besser zu kommunizieren, kann eine zuverlässige Leistungsberichterstattung von entscheidender Bedeutung sein. CFOs und ihre Finanzteams können eine wichtige Rolle in diesem Berichterstattungsprozess spielen, einschließlich der Integration von ESG-Angaben in ein verbessertes Unternehmensberichtsmodell. Diese Integration könnte eine Lücke schließen, die in der EY Global Corporate Reporting and Institutional Investor Survey festgestellt wurde: Eine beträchtliche Anzahl der befragten Investoren (80 %) gab an, dass es vielen Unternehmen nicht gelingt, die Gründe für langfristige Investitionen in die Nachhaltigkeit angemessen darzulegen.¹

Außerdem können CFOs dabei helfen, Spannungen zu lösen und kurzfristige mit langfristigen Prioritäten in Einklang zu bringen. Sie können wertvolle Einblicke in die Entscheidungsfindung geben, Kompromisse schließen, den Konsens in der Führungsetage fördern und dazu beitragen, dass Entscheidungen mit der Long-Term-Value-Strategie des Unternehmens übereinstimmen.

Die meisten CFOs räumen der Entwicklung digitalisierter Finanzfunktionen Priorität ein, um nachhaltiges, langfristiges Wachstum zu fördern. Dies unterstreicht die Bedeutung der Datenanalyse für die Aufstellung des Finanzwesens als strategischer Geschäftspartner. Die Finanzfunktion sollte in der Lage sein, große Datenmengen aus verschiedenen Quellen effizient und mit hoher Geschwindigkeit zu verarbeiten, zu analysieren und zu visualisieren. Um dieses Ziel zu erreichen, sollten CFOs eine ehrgeizige Strategie für die Datenanalyse entwickeln, die auf ihre Vision abgestimmt ist. Sie sollten jedoch abwägen, wie viel Freiraum sie ihren Finanzteams lassen, um innovativ zu sein und mit Datenanalysen zu experimentieren, und welche Risiken sie eingehen wollen.

Talente werden als die am wenigsten wichtige Priorität bei der Umgestaltung des Finanzwesens eingestuft. CFOs sollten jedoch in Betracht ziehen, neben den digitalen und datenbezogenen Initiativen auch den Talenten in Bezug auf ihre Mitarbeiter und ihre Kultur Priorität einzuräumen, um eine erfolgreiche Transformation zu erreichen. Deirdre Ryan, Leiterin Finance Transformation bei EY Global, sagt: "CFOs sollten ihre besten Leute auswählen, um die Transformation zu leiten. Leider ist dies nicht immer der Fall, da die Führungskräfte im Finanzbereich mit der Tatsache zu kämpfen haben, dass die Menschen, die den Wandel vorantreiben sollten, die großartigen Mitarbeiter sind, die sie im Tagesgeschäft behalten wollen."

Mehr als drei Viertel (77 %) der CFOs, die in einer kürzlich von EY und der Saïd Business School der Universität Oxford durchgeführten Studie befragt wurden, gaben an, dass sie in den letzten fünf Jahren mindestens eine Transformation erlebt haben, die nicht erfolgreich war.² Viele CFOs übersehen jedoch, wie wichtig die Zustimmung des Teams für eine erfolgreiche Transformation ist, und viele bieten nicht genügend Unterstützung an, um den psychologischen und emotionalen Druck, den ein Transformationsprogramm verursacht, zu bewältigen.

Die Studie zeigt auch, dass erfolgreiche Transformationsleiter effektiver mit Stress und Druck in der Belegschaft umgehen können. Indem sie die sechs wichtigsten Hebel priorisieren , die den Menschen in den Mittelpunkt der Transformation stellen, können sie die Erfolgswahrscheinlichkeit mehr als verdoppeln (von 28 % auf 73 %). Für CFOs, die einen erfolgreichen und wirkungsvollen organisatorischen Wandel anstreben, kann es daher wichtig sein, den menschlichen Aspekt der Transformation zu erkennen und zu berücksichtigen.

Nur 16 % der befragten Finanzleiter bezeichnen ihre Finanzfunktion heute als "best-in-class". Obwohl es viel Verbesserungspotenzial gibt, nehmen nur 14 % der CFOs mutige, ganzheitliche Veränderungen vor, um die Funktion umzugestalten. Im Vergleich zu denjenigen, die die Veränderungen eher langsam angehen, sind diese 14 % der CFOs mit 1,4-facher Wahrscheinlichkeit der Meinung, dass sie heute eine überdurchschnittliche oder erstklassige Finanzfunktion haben, und mit 1,7-facher Wahrscheinlichkeit glauben sie, dass sie nach ihrer Umstrukturierung zu den Besten gehören werden.

Um ein Gleichgewicht zwischen Risikoaversion und einer ehrgeizigen Vision für das Finanzwesen herzustellen, sollten CFOs klare Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowie Governance-Strukturen definieren. Dies kann dazu beitragen, eine Kultur des sicheren Experimentierens zu fördern und eine "Fail Fast"-Mentalität zu schaffen, um Chancen zu ergreifen und zu nutzen, die bei einer "No Surprises"-Mentalität möglicherweise übersehen werden. Die Definition von "Fail Fast" wird wichtig sein, damit die Teams den Spielraum für Agilität verstehen und gleichzeitig die makroökonomischen Leistungsziele erreichen.

Die befragten CFOs und leitenden Finanzmanager, die einen mutigeren Wandel vorantreiben, konzentrieren sich stärker auf bestimmte Prioritäten, was auf eine potenzielle Roadmap für die Umgestaltung der Finanzen hinweist: 

• Kultur: Neunundvierzig Prozent (49 %) der mutigeren Befragten geben der Veränderung der Kultur ihres Finanzteams Priorität, verglichen mit 32 % der anderen Befragten.
• Technologie und Analytik: Die mutigeren CFOs messen dem Technologiewandel als Priorität für die Umgestaltung des Finanzwesens eine größere Bedeutung bei (44 % gegenüber 36 % der anderen Befragten). Sie legen auch großen Wert auf fortschrittliche Analysen: 36 % der Befragten konzentrieren sich darauf, im Gegensatz zu 26 % der anderen Befragten.
• Führungsqualitäten und die nächste Generation: Die mutigeren CFOs konzentrieren sich stärker auf die Entwicklung von Führungskompetenzen und die Förderung der nächsten Generation von Finanzleitern. 30 % der Befragten räumen diesem Aspekt Priorität ein, verglichen mit 22 % der anderen Befragten. Außerdem machen die mutigeren CFOs bemerkenswerte Fortschritte in Schlüsselbereichen wie der Identifizierung von Talenten mit hohem Potenzial und der Umsetzung von Nachfolgeplänen.

Die Studie zeigt, dass 84 % der Befragten die Rolle des CFO als sehr herausfordernd ansehen, aber auch sagen, dass es noch nie eine aufregendere Zeit gab, um CFO zu sein – ein Anstieg gegenüber 76 % der Befragten in der DNA of the CFO-Studie 2020. Da sich der Umfang ihrer Rolle ausgeweitet hat, betrachten viele Führungskräfte im Finanzbereich die CFO-Rolle jetzt als Sprungbrett für die CEO-Position, da sie die strategische Grundlage und wertvolle Erfahrungen bieten kann, die für die Vorbereitung auf die strengen Anforderungen der CEO-Rolle erforderlich sind. Dieser Trend unterstreicht die Bedeutung der CFO-Position bei den Karriereambitionen und betont, wie wichtig es ist, Führungskräfte im Finanzbereich auf weitere mögliche Karrieresprünge vorzubereiten.

Dieses Streben vieler CFOs nach der Rolle des CEO wirft einige wichtige Fragen auf:

Neue Fähigkeiten und Führungsqualitäten

Als die beiden größten Herausforderungen bei der Umsetzung ihrer Prioritäten nannten die CFOs, "Zeit zu finden, um Wissen und Fachkenntnisse durch den Austausch mit externen Experten und den Zugang zu Thought Leadership aufzubauen" (37 % der Befragten) und "ein breites Spektrum an operativen Aufgaben zu bewältigen, einschließlich IT und HR" (34 % der Befragten).

Diese Herausforderungen könnten miteinander verknüpft sein. Da CFOs ihre operativen Aufgaben ausweiten, sollten sie sich auch Kenntnisse aneignen, die über das Finanzwesen hinausgehen, z. B. in den Bereichen Personal und Marketing. Zeitmangel kann sie jedoch oft daran hindern, in den Aufbau dieses Wissens zu investieren.

Zu den sich entwickelnden Erwartungen an CFOs gehört die Erweiterung ihrer Kenntnisse in neuen Bereichen. Zwei Drittel der Finanzleiter erkennen die Bereitschaft von Unternehmen an, CFOs mit begrenzter Erfahrung im Finanzbereich zu ernennen. Dies unterstreicht die Tatsache, dass strategische und inspirierende Führungsqualitäten wichtiger sind als reine Fachkenntnisse, was eine Abkehr von der traditionellen Wahrnehmung der CFO-Rolle signalisiert.

Die Studie unterstreicht auch die Bedeutung der emotionalen Intelligenz für zukünftige CFOs. Den Ergebnissen zufolge ist die wichtigste Fähigkeit oder Eigenschaft, die von erfolgreichen CFOs in den nächsten fünf Jahren erwartet wird, "eine hoch entwickelte emotionale Intelligenz und Erfahrung mit 'HR-Themen' wie Vielfalt und Wohlbefinden". Bei der Beurteilung potenzieller Talente in ihren Teams sollten CFOs Personen mit emotionaler Intelligenz und Einfühlungsvermögen den Vorzug geben, insbesondere wenn sie eine Umstrukturierung des Finanzwesens in Angriff nehmen.

Die Bedeutung der emotionalen Intelligenz wird durch die jüngste gemeinsame Studie von EY und der Saïd Business School der Universität Oxford unterstrichen, die herausfand, dass viele CFOs es versäumen, auf den psychologischen und emotionalen Druck einzugehen, der durch ein Transformationsprogramm entsteht.

Aufbau des CFO der nächsten Generation

Etablierte CFOs sollten der Entwicklung der nächsten Generation von Führungskräften Priorität einräumen. Die Studie zeigt, dass CFOs, die einen mutigen Wandel vorantreiben, die Entwicklung von Führungskräften als integralen Bestandteil ihrer Finanzstrategie betrachten.

Der Fokus auf die Personalentwicklung und die Zukunft der Finanzfunktion zeigt sich deutlich bei denjenigen, die eine mutigere Agenda verfolgen. Das Mentoring von angehenden Führungskräften im Finanzbereich ist jedoch ein Bereich, der angegangen werden sollte. Von den Befragten, die kein CFO sind, sind nur 48 % der Meinung, dass ihr CFO genügend Zeit in das Mentoring investiert. CFOs sollten die Entwicklung eines zielgerichteten Mentoring-Programms in Betracht ziehen. Die Vorteile des Programms sollten klar genannt werden, sie sollten vertrauensvolle Beziehungen zu den Teilnehmern aufbauen und bereit sein, ehrliches Feedback zu geben und sie konstruktiv herauszufordern.