Wie können CFOs das Wesentliche vom Unwesentlichen trennen?

Das Umfeld für die Berichterstattung entwickelt sich weiterhin rasant, was zu einer schnellen Umgestaltung der Finanzfunktion und ihres Betriebsmodells führt. Zum Beispiel können digitale Technologien die Arbeitsweise im Finanzwesen verändern, Buchhaltungswissen kann in künstliche Intelligenz (KI) integriert werden und Kontrollen sowie die Compliance-Überwachung können automatisiert werden, wobei Warnungen ausgelöst werden, bevor Risikokennzahlen inakzeptable Werte erreichen.

Wenn sich externe Faktoren in einem noch nie da gewesenen Ausmaß und Tempo und auf unerwartete Weise verändern, reichen inkrementelle Änderungen an der Funktionsweise des Finanzwesens möglicherweise nicht mehr aus. Es kann eine überzeugende Vision für die Zukunft erforderlich sein, die den Finanzteams hilft, proaktiv statt reaktiv zu sein und die Disruption zu meistern. Die EY-Studie DNA of the CFO 2023 ergab, dass Finanzleiter, die mutige Veränderungen in den Finanzteams vorantreiben, bereits jetzt die Performance verbessern und sich für eine erfolgreiche Zukunft positionieren können¹:

• Der Umfrage zufolge planen jedoch nur 14 % der befragten Finanzleiter, in den nächsten drei Jahren eine mutige Transformationsagenda zu verfolgen.
• Die 14 % der Finanzleiter, die eine kühne Agenda verfolgen, sind 1,4-mal so wahrscheinlich der Meinung, dass sie heute eine überdurchschnittliche oder erstklassige Finanzfunktion haben (73 % gegenüber 52 %), und mit einer 1,7-mal so hohen Wahrscheinlichkeit glauben sie, dass sie nach der Transformation den Best-in-Class-Status erreichen werden (47 % gegenüber 27 %).

Eine mutige Vision für die Zukunft kann auch die Finanzteams anspornen und motivieren, wenn der Wandel schwierig ist oder sie auf Hindernisse stoßen. Die Beachtung der wechselnden Gefühle, die Menschen während einer grundlegenden Veränderung in der Finanzfunktion erleben können, kann für den Erfolg entscheidend sein. Mehr als drei Viertel (77 %) der CFOs, die in einer kürzlich durchgeführten Forschungskooperation zwischen EY und der Saïd Business School der Universität Oxford befragt wurden, gaben an, in den letzten fünf Jahren mindestens eine Transformation erlebt zu haben, die nicht erfolgreich war^.2 Doch viele CFOs bieten nicht genügend Unterstützung an, um den psychologischen und emotionalen Druck, den ein Transformationsprogramm verursacht, zu bewältigen. Indem sie die sechs wichtigsten Hebel priorisieren, die den Menschen in den Mittelpunkt der Veränderungsbemühungen stellen, können CFOs die Wahrscheinlichkeit eines Transformationserfolgs mehr als verdoppeln (von 28 % auf 73 %).

Obwohl die Vision für jede Funktion einzigartig sein wird, zeigt diese Umfrage, dass es drei Prioritäten gibt, auf denen man aufbauen kann.

1. Datengestützte Entscheidungsfindung und Berichterstattung
   
   Unternehmen können bei der Erfüllung der sich schnell ändernden Anforderungen an die Berichterstattung mit erheblichen Datenproblemen konfrontiert werden. So sind die befragten Finanzcontroller vor allem darüber besorgt, dass ihrem Unternehmen „die Echtzeitdaten fehlen, die für eine kontinuierliche Entscheidungsfindung und Berichterstattung erforderlich sind“ (von 35 % der Befragten als eine der beiden größten Herausforderungen genannt).
   
   Um diese Herausforderungen zu meistern, werden Unternehmen wahrscheinlich einen nahtlosen Informations- und Erkenntnisfluss benötigen, durch den die Finanzfunktionen in der Lage sind, Daten zu sammeln, zu bereinigen und zu analysieren, um sie zu nutzen. Anschließend könnten sie mithilfe von Analysen und Tools wie KI Erkenntnisse gewinnen und Konnektivität aufbauen, sodass Erkenntnisse und Daten in Echtzeit an die Beteiligten fließen, mit intuitiver Visualisierung und Self-Service-Tools. Allerdings ist derzeit nur eine Minderheit der CFOs und Finanzleiter der Meinung, über die nötigen Fähigkeiten zu verfügen, um die Berichterstattungs- und Offenlegungspflichten zu erfüllen.

2. Paradigmenwechsel im Talent- und Kompetenzmix

Die befragten CFOs und Finanzleiter sind bereit, den Kompetenzmix der Finanzfunktion aktiv zu verändern. Da die Kernkompetenzen im Finanzbereich auch weiterhin die Grundlage der Funktion bilden werden, wurden die Führungskräfte gebeten, die beiden anderen wichtigsten Rollen und Kompetenzbereiche zu identifizieren, die in Zukunft erforderlich sein könnten.

Mehr als ein Viertel der Befragten (27 %) sieht einen Bedarf an Managern mit Erfahrung in den Bereichen Shared Services, Outsourcing und Managed Services, und fast jeder fünfte Befragte (18 %) sieht einen Bedarf an „Zukunftsforschern“, einschließlich digitaler Strategen. Zukunftsforscher werden als Fachleute definiert, die Zukunftsszenarien auf der Grundlage der Entwicklung und der Auswirkungen digitaler Technologien auf Organisationen und die Wirtschaft präsentieren können.

Der Aufbau eines Teams mit vielfältigen Kompetenzen – einschließlich Finanzanalyse, Data Science und Data Storytelling – wird jedoch wahrscheinlich eine stärkere Konzentration auf die Talentagenda erfordern. Die Studie DNA of the CFO von EY Global ergab, dass die Finanzleiter bei der Transformation der Finanzfunktion die höchste Priorität den Technologien und Datenanalysen einräumen, während Talente als am wenigsten wichtig angesehen werden (von 19 % der Befragten als Priorität genannt). Die Implementierung von Tools und Technologien für fortschrittliche Analyseverfahren bringt möglicherweise keinen Nutzen, wenn ein Finanzteam nicht über die Mitarbeitenden verfügt, die die Ergebnisse interpretieren und in Erkenntnisse für Führungskräfte oder externe Stakeholder umsetzen können.

Gleichzeitig kann es für die Finanzteams schwierig sein, den Wert von Datenanalysetechnologien zu steigern, wenn die Denkweise und das Verhalten der Mitarbeitenden weiterhin von alten Back-Office-Methoden geprägt sind. Um den Wert von Datenanalysen zu steigern, muss man bereit sein zu experimentieren und zusammenzuarbeiten. Dies kann auch eine Kultur erfordern, in der das Risikobewusstsein ebenso vorhanden ist wie der Freiraum für die Finanzteams, innovativ zu sein und mit Datenanalysen zu experimentieren.

Und schließlich sollte sich die laufende Kompetenzstrategie auch mit der Frage befassen, wie die Mitarbeitenden ihr Wissen auffrischen und auf dem neuesten Stand halten können, was besonders wichtig sein kann, wenn man bedenkt, wie schnell sich die Anforderungen ändern können. Mehr als die Hälfte der CFOs und Finanzleiter (55 %) sind der Meinung, dass sich die Mitarbeitenden der Finanzfunktion mehr weiterbilden und mehr für die kontinuierliche Verbesserung tun müssen, wenn sie ihre Kompetenzen dem Bedarf anpassen wollen.

3. Ein fließenderes Geschäftsmodell

CFOs und Finanzleiter könnten Schwierigkeiten haben, die sich ändernden Anforderungen an die Berichterstattung und andere Erwartungen zu erfüllen, wenn das Geschäftsmodell ihrer Funktion zu komplex und fragmentiert ist oder nur langsam reagiert. Die Studie zeigt, dass CFOs und Finanzleiter mit einer Reihe von Herausforderungen bei der operativen Umsetzung konfrontiert sind. In Nord- und Südamerika zum Beispiel ist das größte Problem, dass „wir viel Zeit in die Beantwortung von Informationsanfragen investieren, da wir keine Kapazitäten für die Selbstauskunft haben“.

Wenn Sie an die Fähigkeit Ihres Finanzteams denken, flexibel auf Anfragen zu Finanz- und ESG-Informationen zu reagieren, was sind dann die größten Herausforderungen für Ihr Geschäftsmodell?

Die Bewältigung dieser bedeutenden Probleme erfordert möglicherweise mehr operative Agilität, einschließlich einer flexibleren Struktur, die über die Grenzen des Unternehmens hinausreicht, um ein branchenführendes Ökosystem von Drittanbietern zu erschließen und die nächste Generation von Finanzdienstleistungen anzubieten. Dies könnte zu einem dynamischeren und agileren Ansatz führen und wird wahrscheinlich für viele CFOs und Finanzleiter ein Schwerpunkt für die operationale Effektivität im Allgemeinen sowie für das ESG-Management und die ESG-Berichterstattung im Besonderen.

In Zukunft wird das Ergebnis wahrscheinlich der wichtigste Faktor sein, unabhängig davon, wer die Daten, Tools, Kompetenzen oder Systeme beisteuert, innerhalb wie außerhalb des Unternehmens.

CFOs und Finanzleiter können ihre Ziele – sei es die Digitalisierung oder neue Arbeitsweisen – nicht ohne Änderungen im Verhalten und in den Normen der Organisation erreichen. Sie sollten zum Beispiel eine Kultur schaffen, die nicht das isolierte Arbeiten, sondern die Zusammenarbeit und die Bereitschaft zum kontinuierlichen Lernen und Experimentieren fördert.

Finanzteams sind eher daran gewöhnt, Tätigkeiten auszuführen, die Fachkenntnis und Präzision erfordern, und ergebnisorientiert zu arbeiten. Dies kann jedoch einige der Fähigkeiten und Verhaltensweisen unterdrücken, die die Innovation vorantreiben. In der gemeinsamen Studie von EY und der Saïd Business School der Universität Oxford neigten Finanzteams eher als andere dazu zu glauben, dass sich gescheiterte Experimente negativ auf ihre Karriere auswirken würden (70 % der Mitarbeitenden der Finanzfunktion gegenüber 62 % aller Mitarbeitenden).

Die Studie deutet jedoch darauf hin, dass viele CFOs und Finanzleiter bestimmte traditionelle Denkweisen im Finanzbereich als einschränkend empfinden und ungeduldig darauf warten, die Kultur ihres Teams auf eine agilere, innovativere und wertorientiertere Grundlage zu stellen. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen (54 %) sagt, dass „traditionelle Back-Office-Verhaltensweisen und Denkweisen im Finanzbereich die Modernisierung der Funktion verlangsamen“. Ebenfalls mehr als die Hälfte (52 %) der Befragten ist der Ansicht, „wir sollten die Denkweise und das Verhalten des Finanzteams von der Erstellung von Berichten auf die Bereitstellung von Erkenntnissen ändern, die für Geschäftsentscheidungen wertvoll sind.“

CFOs und Finanzleiter sollten einen proaktiven Ansatz verfolgen, um die Kultur der Finanzfunktion umzugestalten, und sie sollten in diesem Zusammenhang über ihre Führungsqualitäten nachdenken. Sie sollten die traditionellen und eher fachlichen Kompetenzen, die für die effektive Führung einer Finanzfunktion erforderlich sind (z. B. Risikobewusstsein), gegen die eher „sozialen“ Eigenschaften abwägen, die für die Führung von Mitarbeitenden erforderlich sind (z. B. Zuhören und Einfühlungsvermögen).

Indem sie sich auf zwei Schlüsselbereiche konzentrieren, können CFOs und Finanzleiter die Unternehmensberichterstattung verbessern und das Nachhaltigkeitsnarrativ für Investoren stärken.

1. Den transformativen Wandel anführen

Es gibt eine Reihe von Erfolgsfaktoren, wenn es darum geht, die Transformation voranzutreiben, aber der erste Schritt ist wohl immer eine Vision, die das Finanzteam inspiriert und erklärt, warum das Transformationsprogramm wichtig ist.  Daher sollten Finanzleiter ihre Einstellung gegenüber einer Transformation ändern. CFOs sollten die Transformation nicht nur im Hinblick auf Programmmeilensteine und Unternehmensziele sehen, sondern auch an die Reise der einzelnen Mitarbeitenden und persönliche Meilensteine denken. Es geht darum, ein Narrativ zu schaffen, das die Menschen inspiriert, die Ängste vor dem bevorstehenden Wandel aufgreift und sie motiviert, die erforderlichen Veränderungen bis zum Ende durchzuziehen.

2. Den Kulturwandel vorantreiben

Ein erfolgreicher Kulturwandel im Finanzwesen erfordert wahrscheinlich Veränderungen in einer Reihe von Dimensionen, angefangen bei einem neuen Blick auf die Vision und den Zweck der Finanzfunktion (und wie sie den übergeordneten Zweck des Unternehmens unterstützt) bis hin zum Aufbau einer integrativen und vielfältigeren Belegschaft. Ein Hauptaugenmerk der Finanzleiter sollte jedoch darauf liegen, eine Kultur zu schaffen, die Experimente und Innovationen unterstützt.

Traditionell sind Finanzfunktionen hoch spezialisiert und arbeiten im Rahmen sorgfältig kontrollierter Prozesse. Dies kann zwar einen Großteil der Rolle des Finanzteams ausmachen, aber es kann auch die Experimentier- und Innovationsbereitschaft der Mitarbeitenden beeinträchtigen. Daher sollten CFOs ein Gleichgewicht finden: Sie sollten das Experimentieren (Innovation) fördern, aber auch klare Grenzen für den Umfang dieses Experimentierens (Disziplin) setzen. Als Ausgangspunkt können CFOs einen neuen Blick auf Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse werfen und festlegen, welche Entscheidungen die Teams selbst treffen können und wo sie den Input der Führungskräfte suchen sollten. Dies wird ein wichtiger Schritt sein, damit sich die Finanzteams befähigt fühlen, innovativ zu sein und Innovationen anzunehmen.