Vier manieren om uw purpose in 2021 te activeren

In 2018 en 2019 hebben we nauw samengewerkt met een wereldwijde producent van consumentenproducten om de directiewisseling te ondersteunen. De vertrekkende CEO had langetermijnwaarde opgenomen als kernonderdeel van de bedrijfspurpose, wat had geleid tot aanhoudende groei, een hoog aandeelhoudersrendement en gestegen vertrouwen onder klanten en werknemers. Ondanks deze positieve ontwikkelingen was het niet duidelijk of ook de nieuwe directie de purposegedreven aanpak van het bedrijf zou blijven steunen.

Gedurende negen maanden werden er gezamenlijke workshops en coachingsessies gehouden om er zeker van te zijn dat ook het nieuwe directieteam zich collectief zou blijven inzetten voor de purpose van het bedrijf. Daarvoor moesten we een lastig probleem aanpakken: het boven tafel krijgen, accepteren en wegwerken van inconsistenties tussen de ambitie die het bedrijf uitdroeg en de samenstelling van zijn portefeuille. Het geval wilde dat een aantal merken van het bedrijf niet paste bij het openlijk uitgedragen duurzaamheidsstreven van het bedrijf, een centraal onderdeel van zijn purpose.

Als je je purpose wilt realiseren, betekent dit dat je soms harde keuzes moet maken en daar achter moet staan. “Een hernieuwde steunbetuiging aan de purpose van de directie en de nieuwe CEO garandeert op zich nog niet dat het bedrijf zich aan die purpose wil blijven houden,” aldus Anna Kahn, Global Talent Development Leader & People Advisory Services Global Executive Member bij EY. “Zonder steun van de directie is de kans op succes praktisch nihil.”

Of het nu gaat om een enorm complexe wereldwijd opererende onderneming of een klein lokaal bedrijf, een organisatie kan alleen geloofwaardig voor een purpose gaan als de top er daadwerkelijk in gelooft. Daarvoor moeten leiders bij zichzelf te rade gaan en de tijd nemen om eens goed na te denken over waar zij – en daarmee het bedrijf als geheel – in geloven en voor staan.

Tot die conclusie zijn we bij EY gekomen. Wij waren de eerste van de Big Four die onze purpose Building a better working world (Bouwen aan een beter werkende wereld) op papier hadden gezet, maar we kwamen er al snel achter dat dat op zichzelf bij lange na niet genoeg was. We moesten onze medewerkers en cliënten achter deze ambitie zien te krijgen, een proces waarin onze leiders het voortouw moesten nemen.

Vorig jaar hebben we een onderzoek gedaan onder EY-lidfirma’s van over de hele wereld. We kregen te horen dat ze enthousiast zijn over onze purpose, maar deze graag beter verankerd zouden willen zien in het hele bedrijf. “We hebben een geweldige en nog altijd relevante purpose,” aldus Demet Ozdemir, strategie- en transactiepartner in Turkije. Maar, zo merkt zij op, “het is echt cruciaal om de daad bij het woord te voegen. Wat doen we concreet om onze purpose te bereiken?” Stuart Chalcraft, een van onze fiscale partners in het VK, zei ongeveer hetzelfde: “We moeten onze purpose verankeren in alles wat we doen.”

Carmine Di Sibio was afgelopen augustus één van de 180 CEO’s uit de VS die een Business Roundtable-verklaring tekenden waarin zij stelden dat de “purpose van een onderneming” ten dienste moet staan van al haar stakeholders, niet alleen van haar aandeelhouders. Omdat EY deze woorden in daden wilde omzetten, maakten we twee maanden later bekend dat onze strategie in onze purpose verankerd zou worden. De kern daarvan was het creëren van langetermijnwaarde voor cliënten, medewerkers en de samenleving. In dat kader spannen we ons in om onze bedrijfsvoering af te stemmen op onze purpose.

Zelfs nu, ruim zeven jaar nadat we ons committeerden aan Building a better working world zijn we nog altijd continu bezig om onze aanpak om die purpose te realiseren van onze purpose tegen het licht te houden en aan te passen. Alleen wanneer ons hele management onze purpose vooropstelt, kunnen onze medewerkers, cliënten en partners echt ervaren wat deze inhoudt. 

Inzet van het management is essentieel, maar niet voldoende. Elk niveau binnen de organisatie moet zich aantoonbaar inzetten om de purpose te realiseren. Hiervoor zijn ondersteuning en middelen nodig, zodat medewerkers twee belangrijke dingen kunnen doen: individuele werknemers helpen ontdekken wat voor hen het belangrijkste is, en hen in staat stellen om dit als filter te gebruiken bij het nemen van beslissingen door te laten zien hoe hun persoonlijke purpose past bij die van de organisatie.

Enkele jaren geleden stond een van onze cliënten, een wereldwijde financiële dienstverlener, voor de keuze hoe het nu verder moest. Het bedrijf erkende dat de bedrijfsvoering en de manier van zakendoen moesten veranderen gezien de wereldwijde veranderingen op digitaal en geopolitiek gebied en de opkomst van een nieuwe generatie. De nieuwe CEO van het bedrijf wilde de purpose gebruiken als basis en kompas voor de hervorming van de organisatie. De purpose zou de basis vormen voor elke handeling en elk besluit.

De ontwikkeling van een authentieke purposeverklaring en visie voor de organisatie vereiste gestructureerde interviews, focusgroepen en groepssessies van leidinggevenden om de meningen van alle stakeholders in kaart te brengen, ook die van de raad van bestuur. Vervolgens stelde het bedrijf een routekaart op voor het uitrollen van deze purposegedreven cultuur binnen de organisatie, waarbij niet alleen “belangrijke” kwesties zoals strategische en operationele doelen, maar ook “minder belangrijke” kwesties zoals de vraag of en hoe de purpose aanslaat bij individuele werknemers aan bod kwamen. Door werknemers bij het proces te betrekken, zag het bedrijf in zijn jaarlijkse werknemersonderzoek dat de betrokkenheid toenam, met in sommige markten een toename met dubbele cijfers en verbeteringen op bijna alle vragen waarbij werknemers werd gevraagd in hoeverre zij de purpose van het bedrijf herkenden en hier achter stonden.

Uit de ervaringen bij dit bedrijf blijkt dat personen en het bedrijf als geheel kansen krijgen als je werknemers de mogelijkheid geeft om hun purpose te ontdekken en na te streven en deze met hun werk te verbinden. Mensen gaan soms op verschillende manieren met het concept “persoonlijke purpose” om. Sommige mensen zien hun persoonlijke purpose als iets dat hen motiveert en hun leven als mens zin geeft. Anderen zien het meer als iets dat ze willen bereiken. Welke betekenis je er ook aan geeft, het hebben van een heldere persoonlijke purpose helpt je beter te begrijpen wat voor jou het belangrijkst is. Dat leidt tot betere prestaties doordat je je eigen prioriteiten met die van je organisatie verbindt.

Sterker nog, de werktevredenheid neemt toe als je weet wat je purpose is, je vergroot je impact en haalt het beste in anderen naar boven. Toch praten veel mensen liever over purpose in de context van hun werk en hebben ze het niet zo graag over wat voor hen persoonlijk belangrijk is. Doordat we ons ongemakkelijk voelen en onze purpose niet helder voor ogen hebben, hebben we moeite om onze persoonlijke purpose met die van onze werkgever te verbinden.

Waarom is dit van belang? Succesvolle organisaties creëren een omgeving waarin werknemers hun persoonlijke purpose gemakkelijk kunnen verbinden met die van hun werkgever. Uit onderzoek van Harvard Business Review blijkt dat mensen beter presteren als ze hun werk als zinvol ervaren. Ze geven aan gezonder te zijn en zich beter te voelen, beter te functioneren in een team en beter te kunnen omgaan met tegenslagen. Het mag dan ook geen verbazing wekken dat het werken bij een organisatie met een duidelijke purpose een positief effect heeft op de betrokkenheid van medewerkers. Resultaat: veel energiekere werknemers en minder verloop.

Bij EY proberen we  Bouwen aan een beter werkende wereld tot leven te brengen door onze werknemers vanaf het moment dat ze bij ons komen werken te ondersteunen bij het formuleren van hun persoonlijke purpose. Deze ontdekkingsreis houdt zelfs niet op als ze de organisatie verlaten en zich bij de ruim één miljoen alumni over de hele wereld voegen. EY biedt hun onder meer een serie leerervaringen om hun purpose te ontdekken, uiteenlopend van een e-learning-basismodule tot driemaandelijkse gesprekken met onze beproefde counseling families en een speciaal programma dat EY-medewerkers moet helpen hun persoonlijke purpose te ontdekken en deze rechtstreeks te koppelen aan de purpose van het bedrijf.

Deze ervaringen vinden gedurende de hele loopbaan plaats – van het moment dat de arbeidsovereenkomst wordt getekend tot aan de hoogste post – zodat ieder kan benoemen en begrijpen hoe zijn werk tot onze purpose bijdraagt en hier inspiratie uit kan halen. Uit onze ervaring blijkt dat een purpose het beste tot leven wordt gebracht door authentieke verhalen. Daarom staat storytelling centraal in al onze inspanningen om onze purpose te realiseren. We laten zien hoe medewerkers van EY in hun dagelijkse werkzaamheden de leiding nemen met hun persoonlijke purpose, of ze nu buitengewoon werk leveren voor buitengewone cliënten ten dienste van de maatschappij of gewoon betere of beter geïnformeerde zakelijke beslissingen kunnen nemen waarbij ze rekening houden met hun stakeholders. 

Een cliënt van ons, een wereldwijd opererend farmaceutisch bedrijf, kwam begin 2019 tot de conclusie dat zijn manier van werken niet langer voldeed om aan de verwachtingen van stakeholders te voldoen, zeker waar het ging om toezeggingen op het gebied van milieu en duurzaamheid. Dit bedrijf had tal van redenen om duurzaamheid een grotere rol binnen de organisatie te geven: om aan de vraag van klanten te voldoen, om een authentiek purposegedreven merk te blijven en de gemeenschappen waarin het opereert beter van dienst te zijn.

Met steun van EY ontwikkelde het bedrijf een kader om duurzaamheid aintegraal op te nemen in zijn bedrijfsstrategie. Het bedrijf kon het kader en nieuwe rapportagemogelijkheden gebruiken om zijn duurzaamheidsinitiatieven te beoordelen en waar nodig aan te passen, de voortgang te meten en de duurzaamheidsstrategie op te nemen in de jaarlijkse aandeelhoudersrapportage. Daarnaast kon het bedrijf de besluitvorming voor nieuwe investeringen versterken door hierbij rekening te houden met duurzaamheidscriteria. Door dit soort maatregelen, waarbij duurzaamheid wordt verankerd in de kernactiviteiten van een bedrijf, gaat deze deel uitmaken van het DNA van de organisatie.

Een paar maanden terug keurde de raad van bestuur van het bedrijf de nieuwe strategie voor duurzame ontwikkeling goed en kreeg het management de opdracht om deze uit te rollen. Het moet zich nu vanuit de top van het bedrijf verspreiden over tientallen regiokantoren in verschillende landen, maar het moeilijkste deel is wel achter de rug: werd duurzaamheid voorheen gezien in termen van gelddonaties (steunen van goede doelen), vrijwilligerswerk (MVO) of naleving van milieuwetgeving, nu is deze volledig verankerd in de kernactiviteiten van het bedrijf.

Deze inspanningen kunnen nog verder worden uitgebreid en versterkt als gelijkgestemde organisaties over hun eigen grenzen heen kijken en purposegedreven bedrijfsvoering nog verder doorvoeren, met name waar het gaat om het bijhouden en openbaar maken van niet-financiële gegevens waaraan kan worden afgelezen of een organisatie zijn mooie beloftes ook waarmaakt. Dat is de gedachte achter de focus van EY om bedrijven te helpen strategieën voor het creëren van langetermijnwaarde te ontwikkelen en deze ook uit te voeren.

Zo werken de Big Four, Bank of America en de International Business Council van het Wereld Economisch Forum (WEF-IBC) samen aan de ontwikkeling van een gemeenschappelijke set KPI's om ervoor te zorgen dat bedrijven niet-financiële aspecten van hun bedrijfsresultaten allemaal op dezelfde manier rapporteren. Het gaat hierbij onder meer om het vaststellen van een purpose die waarde creëert voor alle stakeholders, de gezondheid en veiligheid van werknemers, gelijke beloning, beperking van de uitstoot van broeikasgassen en andere ESG-prestatie-indicatoren.

Na een uitvoerig overleg met de 120 leden van de WEF-IBC en verschillende andere bedrijven, investeerders en externe organisaties, werd in september tijdens de Sustainable Development Impact Summit het startsein voor het initiatief gegeven. Dit partnerschap heeft de potentie om de manier waarop bedrijfsresultaten worden gemeten drastisch te verbeteren en te zorgen dat bedrijven al hun stakeholders bedienen, van hun werknemers en klanten tot hun toeleveringsketen, de gemeenschappen waarin zij opereren en de samenleving als geheel.

Het verhaal van een van onze cliënten, een wereldwijde producent van consumentengoederen, onderstreept het potentieel van deze inspanningen. Het bedrijf in kwestie stond voor een dilemma waar veel organisaties voor staan die weliswaar goede bedoelingen hebben maar niet goed weten hoe ze deze in praktijk kunnen brengen. Het bedrijf had al een duidelijke purpose geformuleerd, maar het management wilde het niet bij een verklaring vol goede bedoelingen laten en echt begrijpen wat de financiële en niet-financiële gevolgen van zijn producten en diensten voor zijn stakeholders nu eigenlijk zijn. We hielpen deze organisatie door een kader te ontwikkelen dat impact meet zodat ze deze beter begrijpen én kunnen gebruiken als basis voor zakelijke beslissingen.

Als bedrijven beschikken over een gemeenschappelijke set betrouwbare, hoogwaardige en algemeen gebruikte KPI's voor rapportage, hoeven ze minder tijd te besteden aan het bedenken van manieren om hun dienstverlening aan hun verschillende stakeholders te meten, tijd die ze overhouden om aan diezelfde dienstverlening te besteden. Daar komt nog bij dat ze door een open en transparante communicatie over hun voortgang bij niet-financiële meetwaarden – ook als ze hun doelen niet gehaald hebben – kunnen meten en communiceren in hoeverre ze hun purpose hebben bereikt. Dit schept vertrouwen, verbetert de klantenbinding, stimuleert nieuwe partnerschappen en laat zien dat bedrijven hun beloftes serieus nemen.

Bij EY houden we onze voortgang bij het bereiken van onze purpose Building a better working world bij voor vier pijlers voor langetermijnwaarde. In 2019 hebben we in ons global jaarverslag voor het eerst de vraag centraal gesteld hoe we langetermijnwaarde creëren voor cliënten en medewerkers van EY en de bredere samenleving. In het jaaroverzicht over 2020 gaan op deze ingeslagen weg verder en laten we zien in hoeverre we onze beloftes van langetermijnwaarde voor onze verschillende stakeholders hebben waargemaakt.

Dit zijn niet alleen maar abstracte beloftes. Door deze beloftes centraal te stellen in onze strategie proberen we voor elkaar te krijgen dat alle belangrijke bedrijfsbeslissingen voor de korte en lange termijn hierop worden gebaseerd.

Conclusie

Veel bedrijven richten zich vooral op het (opnieuw) bepalen van hun purpose. Het feit dat organisaties van elke omvang overal ter wereld nu erkennen dat ze al hun stakeholders moeten bedienen, is op zichzelf al een teken van vooruitgang. Maar met het formuleren van een purpose alleen ben je er nog niet. Wat echt belangrijk is – en daadwerkelijk verandering teweegbrengt – is dat organisaties beschikken over een heldere en geïntegreerde aanpak om een purpose binnen en buiten de organisatie te verankeren.

Elke fase van het purposetraject, van het op één lijn krijgen van het management tot activering van medewerkers, klantenbinding en strategie, is essentieel en vereist voortdurende inspanning. Een organisatie kan niet een purpose definiëren en vervolgens achteroverleunen. Een purpose moet elke dag weer worden geactiveerd, bij elke medewerker, elk contact met klanten, elke mededeling van het management, elke beslissing voor de korte en lange termijn en elk aspect van de strategie. Aangezien de omgeving waarin we ons bevinden verandert, gebruiken we onze purpose om ons richting te geven en krijgt deze een nieuwe betekenis.

Organisaties zijn niets meer of minder dan een verzameling individuen, en ons vermogen om onze purpose om te zetten in daden valt of staat met ons vermogen om iedereen bij EY te inspireren en mee te krijgen. We hebben nog niet alle antwoorden, maar doen er alles aan om een nieuwe manier van zakendoen te ontwikkelen en verder te komen, waarbij we streven naar het creëren van langetermijnwaarde op basis van onze purpose.