Cambiar y mantener los comportamientos cambiados requiere un diseño, una práctica y una medición más deliberada cuando no estamos físicamente juntos, y la tecnología está mediando nuestras relaciones.
La zona de mutualidad
El mayor cambio que muchas empresas han hecho a través de las crisis en curso ha sido hacer avanzar la agenda de las personas al mismo nivel de prioridad que la agenda financiera – un movimiento hacia el capitalismo de los stakeholders, y no sólo de los accionistas. Los movimientos sociales dentro y fuera de las empresas insisten en que esta progresión continúe, pero muchas empresas carecen de la capacidad o los medios para hacer que eso suceda. Así como muchos de nosotros no estábamos preparados para responder rápidamente a la crisis, muchos tampoco estamos bien preparados para hacer evolucionar deliberadamente nuestra cultura a través de la crisis.
Como la pandemia provocó una disrupción simultánea de la vida personal y profesional, las líneas entre los empleados, los empleadores, el gobierno y la sociedad se están replanteando. El papel de la corporación como líder social y de salud se está materializando. No está claro hasta dónde llegará ese papel, pero está claro que existe un mandato social y económico para alinear mejor las necesidades de la empresa con las necesidades de la gente a través de un propósito, valores y comportamientos comunes.
Para dirigir una cultura distribuida, los líderes deben ajustar y hacer funcionar mejor sus valores y comportamientos para llegar a la "zona de mutualidad" donde se satisfacen tanto las necesidades de la empresa (accionistas y clientes) como las necesidades de las personas (empleados y comunidades).
Las empresas exitosas y disruptivas a menudo citan la cultura como un diferenciador. Si bien las operaciones, la gestión financiera, etc. son todas importantes– es el software de la organización, es decir, sus patrones de comportamiento, sobre los cuales son muy deliberados, lo que define su desempeño.
Echemos un vistazo a la forma en que las diferentes autoridades están impulsando un enfoque renovado y poderoso de la cultura empresarial desde el punto de vista de múltiples stakeholders:
- Reguladores: En discursos recientes, funcionarios de la Comisión de Valores y Bolsa de los Estados Unidos (SEC, por sus siglas en inglés)2, la Comisión Australiana de Valores e Inversiones (ASIC, por sus siglas en inglés)3 y la Autoridad de Conducta Financiera del Reino Unido (FCA, por sus siglas en inglés)4 han intensificado su énfasis en la cultura empresarial y el papel que ésta desempeña en los entornos regulados.
- Inversores: La empresa de inversiones mundiales BlackRock, ha declarado expresamente que tiene la intención de comprender cómo el propósito de una organización informa su estrategia y su cultura; dos activos intangibles que considera fundamentales para el rendimiento financiero5. Además, se pueden ver ejemplos de que el capital de riesgo (VC, por sus siglas en inglés) se centra cada vez más en la cultura empresarial en los nombramientos para los puestos de liderazgo cultural de reciente creación en varias empresas prominentes de VC6.
- Juntas Directivas: Aunque la articulación e incorporación de la cultura de la empresa en la organización suele corresponder a la dirección, se espera más que nunca que las juntas directivas supervisen y hagan rendir cuentas a la dirección. Por ello, las juntas directivas están aumentando la demanda de información y divulgación de la cultura de la empresa7.
- Líderes empresariales: Las organizaciones líderes se están replanteando el papel estratégico que desempeñan en la entrega de valor a una gama más amplia de stakeholders; dejando de lado los resultados financieros puros para pasar a un marco de entrega de valor a largo plazo, poniendo a los seres humanos en el centro, a una cohorte más inclusiva compuesta por empleados, clientes, accionistas, la comunidad y más allá. 8 En el centro de todo esto, un compromiso renovado con los empleados y la cultura de la empresa.
Cambios deliberados en los tiempos distribuidos
Con la urgencia y el apoyo a una gestión de la cultura empresarial más sólida en vigor, es ahora el momento de establecer cómo empezar a liderar deliberadamente una cultura más distribuida. Vale la pena señalar que a través de las crisis estamos viendo a las empresas cambiar (o en algunos casos, resistirse a un cambio innecesario) de maneras significativas, tales como:
- Cambiar a nuevas formas de trabajo – Poner las necesidades de seguridad física y psicológica de su gente en el centro de nuestras decisiones de negocios. Permitir un lado más personal de quiénes son y cómo trabajamos y ajustándonos a la flexibilidad del tiempo de trabajo que se había prometido hace tiempo pero no se ha realizado.
- Eliminar las barreras para ser mejor – Tomar medidas y tiempo fuera de los procesos de toma de decisiones. Dejar de desconfiar de que las personas se mantengan productivas en su propio tiempo y pasar del valor para los accionistas como dominante al valor compartido como importante.
- Mantener quienes son – Continuar sirviendo y entregando a los clientes, preservando la calidad y manteniendo el enfoque en ser eficientes después de los desafíos que se nos presentan.
Estos son signos alentadores. Las preguntas para muchos ahora se convierten: ¿Cómo se mantendrán? ¿Pueden ser escalados? Y, ¿cómo podemos estar preparados y adaptarnos a nuestra cultura a medida que surgen nuevos e inevitables desafíos? Para responder a estos liderando una cultura más distribuida, sugerimos seis prácticas críticas:
- Tomar el tone at the top aún más en serio ya que los mensajes realmente importan
- Hacer que los gerentes sean el punto central en el sostenimiento, evolución y operación de los valores a través de los comportamientos
- Conoce la red de influenciadores e impulsa el cambio a través de ellos
- Confía en que la gente establezca sus propios límites para el trabajo a distancia y no los sobrecargues
- Ser muy conscientes de y actuar rápidamente en las cuestiones éticas y los riesgos de comportamiento
- Enfocar la inclusión en los comportamientos cotidianos, no sólo pragmáticamente
Cómo empezar a liderar una cultura más distribuida
El primer paso es convocar a los principales líderes e influenciadores para crear un plan cultural deliberado. Debería estar basado en el comportamiento. Para hacerlo de manera efectiva:
1. Definir y priorizar algunos comportamientos específicos para mantener, parar y comenzar.
Ciertos valores y comportamientos habrán servido bien a la organización y surgido como diferenciadores; estos deben mantenerse. Doblar estos valores y comportamientos. Los tiempos de cambio son el ambiente ideal para introducir nuevos comportamientos que ayudarán a golpear la zona de mutualidad. E, identificar y detener los comportamientos que han presentado un riesgo innecesario y han impedido la creación de valor.
2. Para cada comportamiento prioritario, indicar claramente el "De-A" esperado
Estas deberían ser cosas que la gente pueda hacer. Por ejemplo:
Mantener
| De | A |
| El 10% del tiempo de los gerentes se dedica a liderar a los miembros de su equipo | El 25% del tiempo de los directivos se dedica a liderar a los miembros de su equipo |
Inicio
| De | A |
| Rara vez hablamos de malas noticias y evitamos la confrontación para seguir adelante | Somos honestos acerca de las crisis y compartimos las malas noticias para discutirlas y tratarlas directamente |
Parar
| De | A |
| Basta con no tener conductas exclusivas: los comentarios inquietantes a veces no se controlan | Esperamos un activismo no violento y anti-racista donde nos hablemos sobre el comportamiento excluyente |
Reforzando los comportamientos "a"
3. Hacer cambios prácticos en las palancas que refuerzan los comportamientos "a"
| Comportamientos "a" | Ejemplo de palancas de refuerzo |
| El 25% del tiempo de los gerentes se dedica a liderar a los miembros de su equipo |
|
| Somos honestos acerca de las crisis y compartimos las malas noticias para discutirlas y tratarlas directamente |
|
| Esperamos un activismo no violento y anti-racista, donde nos hablemos sobre el comportamiento excluyente |
|
Dada la importancia de la cultura empresarial y nuestro paso a una fuerza laboral más distribuida, los líderes empresariales deben hacer una pausa para evaluar el estado actual de su cultura y hacerla evolucionar deliberadamente para que les permita alcanzar sus objetivos empresariales, personales y de clientes. Aquellos que mantienen a los humanos en el centro de sus esfuerzos encontrarán la oportunidad de alinear las necesidades de la empresa con las necesidades de las personas a través de valores y comportamientos prácticos. Con un plan cultural deliberado en la mano, los líderes pueden efectivamente cambiar la cultura, especialmente en tiempos de crisis, y diferenciarse como uno de los grandes, no sólo los buenos.
Resumen
Cambiar y mantener los comportamientos cambiados requiere un diseño, una práctica y una medida más deliberada, no estamos físicamente juntos, y la tecnología está mediando nuestras relaciones. Ofrecemos orientación para cambiar la cultura en tiempos distribuidos.
