¿La estrategia de inversión digital pasará de lo virtual a lo real?

Inversiones en tecnología a prueba de futuro

Casi dos tercios (62%) de los ejecutivos están de acuerdo en que las organizaciones deben transformar radicalmente sus operaciones en los próximos dos años. Para ello, los ejecutivos están empezando a recurrir a las tecnologías emergentes. La figura 2 muestra que la IoT, la IA y la computación en nube se han convertido en apuestas de mesa. Los ejecutivos también predicen grandes saltos en las inversiones en automatización y herramientas de colaboración digital. Si bien estos planes de inversión no están a la par de los de los líderes digitales, la brecha se está cerrando.

Cambiar a fusiones y adquisiciones digitales y asociaciones

Esta encuesta muestra que los ejecutivos saben qué tecnologías necesitan para tener éxito en un futuro digital. Pero hay un desajuste cuando se trata de los vehículos de inversión que utilizan.

El análisis de datos adicionales de CB Insights muestra que la creación de capacidades internas, utilizando las patentes registradas como un sustituto, es fundamental para impulsar el valor, como se refleja en los segmentos de retorno del precio medio de las acciones en la Figura. 3, más abajo. Sin embargo, el enfoque óptimo se encuentra en la búsqueda de un equilibrio entre las estrategias orgánicas (patentes) e inorgánicas para captar tanto el valor como la velocidad.

Si bien se equilibra el desarrollo de las capacidades internas así como las inversiones en fusiones y adquisiciones, corporate venture capital y en asociaciones, es más probable que los encuestados digan que las fusiones y adquisiciones digitales superaron las expectativas (52%) que cualquier otro vehículo de inversión. (Las asociaciones ocupan el segundo lugar, con un 45% que dice haber superado las expectativas).

Es necesario que los ejecutivos se alineen con la estrategia de inversión

La M&A digital puede tener más posibilidades de superar las expectativas de algunos, pero el riesgo de fracaso es alto. La falta de alineación o colaboración de los ejecutivos puede condenar las iniciativas de M&A digital desde el principio. Los ejecutivos que informan de que las inversiones en M&A digital cumplieron o quedaron por debajo de las expectativas citan la falta de alineación de las fuentes de valor como la principal razón (64%).

Esa desalineación es preocupante. Con más de la mitad de los ejecutivos que planean utilizar fusiones y adquisiciones digitales o las asociaciones para acelerar las iniciativas digitales, es esencial asegurarse de que los objetivos y valores de una organización y los de las empresas adquiridas o asociadas estén coordinados. La alineación interna también es un desafío: sólo el 43% de los ejecutivos están de acuerdo en que los líderes digitales de los grupos funcionales están totalmente alineados con la estrategia de fusiones y adquisiciones digital de la organización.

La alineación y la colaboración dan sus frutos. Los ejecutivos que informaron de que las asociaciones y las fusiones y adquisiciones digital cumplían o superaban las expectativas tenían muchas más probabilidades de decir que las ponían en práctica varios ejecutivos (por ejemplo, una combinación de director financiero, director de información y otros).

A fin de crear una estrategia de inversión que cumpla los objetivos en toda la organización y añada valor, los ejecutivos tienen que estar alineados con la combinación de vehículos de inversión que utiliza la organización, y continuar esa colaboración cuando se trata de asumir la propiedad y dirigir esas inversiones. Romper los silos de la organización y aprovechar los puntos fuertes individuales de los ejecutivos (por ejemplo, confiar en los directores digitales para desarrollar las capacidades internas, al mismo tiempo que se recurre a los CEOs para que lideren las fusiones y adquisiciones) son las mejores formas de desarrollar una estrategia de inversión exitosa.

La falta de habilidades y el presupuesto estanca los programas digitales

Las organizaciones que no tienen una estrategia digital claramente definida se están poniendo en peligro. Pero incluso las estrategias más flexibles y tecnológicas pueden verse obstaculizadas por otros problemas. La figura 4 muestra que la falta de conocimientos (65%) y de presupuesto (59%) son los principales obstáculos para los programas digitales, y la falta de un modelo operativo no se queda atrás (45%). Estos obstáculos ayudan a explicar por qué menos del 10% de todos los encuestados —incluidos los líderes digitales — afirman estar obteniendo actualmente todos los beneficios de sus esfuerzos digitales.

Según nuestra experiencia, estos principales obstáculos para escalar pueden mitigarse de varias maneras:

1. Falta de financiación: La insuficiencia de capital puede obstaculizar la capacidad de pasar del proyecto piloto a la escala. Antes de poner en marcha nuevas iniciativas digitales e invertir recursos significativos, es esencial contar con due diligence, un caso de negocio claro y una comprensión de la competencia interna por los recursos.
   
   
2. Modelo operativo inadecuado: Las empresas deben examinar si cuentan con el modelo operativo adecuado antes de iniciar nuevas iniciativas digitales. El modelo operativo debe ser ágil y alinearse tanto con el negocio como con la estructura de IT actual.
   
   
3. Escasez de recursos de talento: La competencia por el talento tecnológico y los científicos de datos continúa incluso durante la reciente pandemia. Las empresas más grandes y tradicionales no siempre pueden competir con una start-up emocionante con un entorno innovador. Las empresas deben articular adecuadamente el tipo de talento que necesitan y buscar fuentes alternativas como asociaciones y adquisiciones.
   
   

Habilidad a escala

Para escalar eficazmente las inversiones digitales, es necesario dotar a la organización de las competencias adecuadas. La figura 5 muestra que es más probable que el grupo de líderes digitales se concentre en la contratación de nuevos empleados para impulsar sus aptitudes digitales, mientras que los no líderes tienen más probabilidades de volver a capacitar a los empleados existentes o de recurrir a la subcontratación.

Para superar las principales barreras a la realización del valor, las empresas necesitarán empleados altamente cualificados y un modelo operativo digital eficaz y flexible. Sin embargo, sólo la mitad de los ejecutivos dicen que su modelo operativo cumple sus objetivos. Los problemas del modelo operativo, combinados con la escasez de habilidades y estrategias, explican por qué muchas organizaciones están luchando por ampliar sus iniciativas digitales.

Aunque las barreras son similares para el desarrollo de nuevos negocios y la digitalización de procesos básicos, las mejores formas de eliminar esas barreras difieren. Por ejemplo, los problemas del modelo operativo de una nueva empresa digital pueden resolverse mejor mediante un enfoque estructurado que puede incluir la creación de hitos claramente definidos, la incorporación de nuevos talentos digitales nativos y la definición clara de los resultados. Por otro lado, la digitalización del núcleo puede centrarse en equipos ágiles y multifuncionales. Independientemente del objetivo, las empresas deben ser capaces de experimentar y descontinuar las iniciativas que no funcionan.

Rendimiento de la inversión digital: La ventaja de RODI

En un entorno de restricciones de efectivo, la demostración del valor de todas las inversiones -incluidas las digitales- adquiere una mayor importancia. Aunque más de tres cuartas partes de los ejecutivos afirman que las iniciativas digitales han sido fundamentales para el éxito de su organización en los dos últimos años, poner cifras firmes en este éxito sigue siendo una labor en curso.

Menos de una cuarta parte de los ejecutivos dicen que miden activamente el RODI (Return of Digital Investment), aunque otros KPI son más comunes, incluyendo los del rendimiento financiero (57%) y la eficiencia operativa (46%).

Aunque el objetivo final es medir el rendimiento financiero de la inversión, en las primeras fases de una inversión digital puede haber otros KPI operativos que medir, como la adopción por parte de los usuarios, la retención de clientes o las opiniones de los usuarios.

Entre los sectores representados en este estudio, la tecnología, los medios de comunicación y las telecomunicaciones; (TMT), los servicios financieros; y la manufactura avanzada y la movilidad (AM&M) son los que tienen más probabilidades de utilizar los indicadores clave de rendimiento en general, y alrededor de un tercio de ellos utilizan el RODI como medida (ver la Figura. 6).

La tecnología, los medios de comunicación, las telecomunicaciones y el entretenimiento, los servicios financieros y la manufactura avanzada y la movilidad lideran el paquete de medición de RODI. Las empresas que usan RODI como medida tienen un 50% más de probabilidades de alcanzar un 5% más de RODI en 2019. Esto sugiere que el uso amplio de los indicadores clave de desempeño, incluido el RODI, puede dar lugar a mayores rendimientos, quizás porque estas organizaciones están más en sintonía con el rendimiento de sus inversiones y operaciones digitales.

Superando las barreras para la medición precisa de RODI

Medir el RODI no siempre es fácil. Más de la mitad de los ejecutivos dicen que la falta de una estrategia y objetivos claramente definidos es la principal barrera para medir el RODI. Las empresas deben tener un modelo de gobierno efectivo para cuantificar el éxito, centrándose en los resultados y la escala.

Las lagunas de conocimientos y datos suelen impedir que las empresas midan el éxito de las iniciativas digitales. Los ejecutivos deben trabajar para conseguir empleados con talento (mediante nuevas contrataciones o la reconversión), al tiempo que rompen las barreras intracompañía para el intercambio de datos, de modo que puedan medir correctamente su RODI y cumplir los objetivos estratégicos.

Conclusión

De los resultados de esta encuesta se desprende claramente que los ejecutivos tienen que trabajar para mejorar sus inversiones digitales y medir con precisión ese resultado. Recomendamos las siguientes acciones:

1. Determinar una estrategia clara que detalle el gasto digital, los requisitos tecnológicos y un camino coherente para su ejecución. Pocos encuestados dicen tener una estrategia claramente definida, y aún menos dicen que esas estrategias son flexibles. Ambas cosas son necesarias para sobrellevar las disrupciones y tener éxito en el futuro.
   
   
2. Identificar las fuentes de financiación en una fase temprana del proceso y crear las intervenciones adecuadas para garantizar el uso correcto de los fondos.
   
   
3. Alinear a los ejecutivos con la combinación de inversiones adecuada de "construir, asociarse, comprar, empresa corporativa" y desarrollar un enfoque integrado para acelerar las iniciativas digitales y lograr objetivos estratégicos. Dependiendo de la iniciativa digital, los requisitos tecnológicos y las capacidades internas, "construir, comprar, asociarse" puede conducir a diferentes RODI y a una mayor velocidad de implementación.
   
   
4. Revise su modelo operativo para garantizar la agilidad y que pueda dar cabida a los componentes externos clave para el talento (por ejemplo, la capacidad de traer y aprovechar los puntos fuertes de las entidades externas, incluidos los socios tecnológicos, las start-ups y las universidades).
   
   
5. Considerar las fusiones y adquisiciones digitales como un medio para acelerar aún más el rendimiento digital posterior a la pandemia, y utilizar las asociaciones para colmar las lagunas de financiación.
   
   
6. Centrarse en la contratación y retención de los mejores talentos, asegurar el acceso a la financiación y mejorar los modelos operativos, al tiempo que se aprende de los líderes digitales para lograr todos los beneficios de las inversiones digitales.
   
   
7. Establecer un modelo de gobierno sólido y KPIs para gestionar las iniciativas digitales a fin de medir con precisión el RODI, identificar las posibles debilidades de la estrategia digital, aprender y ajustar.
   
   
8. Reequilibrar el portafolio de iniciativas durante la pandemia. Por ejemplo, se debe dar prioridad a las iniciativas generadoras de efectivo a corto plazo para financiar el crecimiento futuro mediante nuevos productos y servicios digitales.

Andy Youn, Robert Lin, Andy Robertson, Jierui Liu, Corinne Daniel e Imran Venjara de EY-Parthenon fueron los principales contribuyentes a este trabajo.