The General Counsel Imperative: ¿Cómo convertir las barreras en bloques de construcción?

Cómo los líderes de los departamentos jurídicos abordan las prioridades de los CEO

Para responder a las prioridades de los directores generales para 2021, los líderes de los departamentos jurídicos y los líderes empresariales de toda la organización tendrán que adoptar nuevas formas de trabajo. De hecho, la mayoría de los departamentos jurídicos (92%) informan de que ya están cambiando su forma de operar utilizando una serie de enfoques.

Algo más de la mitad de los departamentos (51%) están aplicando soluciones tácticas diseñadas para abordar problemas específicos. El mismo porcentaje tiene programas en marcha para rediseñar su función legal. El 30% está considerando crear una relación de co-sourcing u outsourcing con un proveedor externo para gestionar partes de la función legal.

Esto demuestra por sí solo que no hay una ruta única para la transformación. De hecho, muchas organizaciones optan por aplicar varias estrategias en paralelo, combinando la gestión de los asesores externos, la contratación interna, la optimización de los procesos y la tecnología, y el co-sourcing/outsourcing. Sin embargo, a menudo hay poca coordinación entre ellas o un análisis sistemático de qué estrategia utilizar y cuándo.

Optimizar el uso de los abogados externos

Muchos departamentos jurídicos ven las ventajas de los abogados externos, entre ellas que aportan una importante experiencia jurídica. Sin embargo, suelen tener un costo considerable y consumen una gran parte del presupuesto del departamento jurídico. Dado el actual entorno de reducción de costos, no es de extrañar que los departamentos jurídicos recurran a programas de gestión de abogados externos. La clave de estas iniciativas es apoyarlas adecuadamente y utilizarlas como parte de un enfoque general equilibrado.

Aunque los programas de gestión de los abogados externos pueden incluir una amplia gama de estrategias, las más utilizadas están relacionadas con el control de los honorarios, como la congelación de las tarifas por hora, un mayor uso de acuerdos de honorarios alternativos y un mayor enfoque en la obtención de mejores tarifas en las negociaciones con los proveedores. El 59% de los General Counsel cree que centrarse en la negociación de mejores tarifas crea alguna oportunidad de ahorro de costos.

Otros enfoques incluyen una gestión más estricta del asesoramiento externo, a través de directrices de asesoramiento externo, o la consolidación del gasto en menos proveedores. El 72% de los General Counsel cree que reduciendo el número de proveedores se puede conseguir un ahorro de costos.

Al mismo tiempo, sólo una minoría de los General Counsel cree que estas estrategias ofrecen un ahorro significativo. Los desafíos de los departamentos jurídicos con respecto a los programas de gestión de asesores externos arrojan luz sobre el porqué de esta situación. El 83% dice que tiene demasiados proveedores que gestionar y el 81% no tiene los recursos necesarios para gestionar eficazmente a sus proveedores actuales. El 79% de los líderes jurídicos afirma que sus directrices no son lo suficientemente detalladas y el 85% informa de que los proveedores no siguen sus directrices.

Además, aunque las estrategias anteriores prometen cierto ahorro de costos, es poco probable que ayuden a cumplir otras prioridades de los departamentos jurídicos relacionadas con el replanteamiento de la gestión de riesgos, el fomento de la digitalización y el aumento de los esfuerzos de habilitación empresarial.

Como observa Stenberg, "la optimización del uso de abogados externos ofrece a los departamentos jurídicos la oportunidad de trasladar el ahorro de costos a otras áreas. Reducir el número de proveedores también puede simplificar las operaciones. Ambos resultados son pasos positivos para los departamentos jurídicos y pueden ayudar a garantizar el éxito de otras iniciativas de transformación".

El desafío del insourcing efectivo

El insourcing es una de las tendencias más visibles y discutidas en el mercado legal en la última década. La transferencia del trabajo internamente puede reducir el gasto en abogados externos. También ofrece la posibilidad de un mayor control y una mayor integración con la empresa. Sin embargo, para muchos departamentos jurídicos, el insourcing también ha supuesto un desafío.

El aumento de la carga de trabajo es el resultado más obvio del traslado del trabajo a la empresa. Los General Counsel esperan que la carga de trabajo aumente un 25% en los próximos tres años, mientras que el número de empleados sólo se incrementará en un 3% durante el mismo periodo. Este desajuste ayuda a explicar por qué el 76% de los departamentos dicen que les resulta difícil gestionar las cargas de trabajo actuales.

Un segundo desafío es el aumento del trabajo de baja complejidad. Los responsables de los departamentos jurídicos afirman que una de cada cinco horas de trabajo de los abogados internos se dedica actualmente a tareas de baja complejidad, repetitivas o rutinarias, y el 87% confirma que su departamento dedica demasiado tiempo a estas tareas.

En consecuencia, el 47% afirma que el aumento del volumen de este trabajo ha afectado negativamente a la moral de los empleados. Dada la importancia de retener y desarrollar el talento para los departamentos jurídicos, estas cifras deberían ser un importante motivo de preocupación.

Además, a medida que los departamentos jurídicos han ido incorporando tareas a la empresa y añadiendo más personal, han aumentado la complejidad de su departamento. Esto complica los esfuerzos para abordar las prioridades de los CEO no relacionadas directamente con el control de costos. Aunque la internalización ofrece algunas ventajas para abordar las prioridades de los directores generales de replantear la gestión de riesgos y la habilitación de las empresas, una mayor complejidad puede ir en contra de estos objetivos.

Los responsables de los departamentos jurídicos están divididos en cuanto a si la contratación interna ha sido, en general, una buena estrategia. Aunque el 78% cree que la contratación interna ofrece oportunidades de ahorro, pocos tienen la intención de aumentar la plantilla de forma significativa en los próximos tres años. Para conseguirlo, tendrán que recurrir a la tecnología y a la mejora de los procesos para ayudar a optimizar el modelo operativo del departamento jurídico.

Digitalización y optimización de los procesos internos

No hay que subestimar el papel que debe desempeñar la tecnología en la transformación de los departamentos jurídicos. "La tecnología no solo permite ahorrar costos, mejorar el cumplimiento de la normativa y reducir el riesgo de la función jurídica", afirma Cornelius Grossmann, EY Global Law Leader, "sino que también puede ayudar a cumplir las prioridades de los CEO en torno a la gestión de riesgos basada en datos y a la mejora de la habilitación del negocio".

La mayoría de los responsables de departamentos jurídicos están desplegando una amplia gama de estrategias en este ámbito, como la implantación de nuevas tecnologías, la automatización y estandarización de procesos, la formación sobre mejores prácticas y el rediseño de los flujos de trabajo. Sin embargo, la mayoría de estas estrategias no se están utilizando de forma extensiva o como parte de iniciativas de transformación más amplias.

Se observan tendencias similares en las tecnologías que se utilizan. En el ámbito de la contratación, por ejemplo, los líderes afirman utilizar una amplia gama de tecnologías (véase la figura a continuación). Sin embargo, sólo una minoría utiliza estas tecnologías de forma extensiva.

Una de las razones por las que los departamentos jurídicos y de contratación dudan en aplicar estrategias de mejora de procesos de forma más amplia es que se enfrentan a una gran variedad de desafíos. El 90%, por ejemplo, afirma tener dificultades para identificar un proceso que apoye a todos los usuarios, mientras que el 77% por ciento afirma tener problemas con la adopción de nuevos procesos.

Los departamentos jurídicos también informan que se dedica demasiado tiempo a la selección de la tecnología, que la implantación lleva demasiado tiempo y que sus abogados no utilizan plenamente las tecnologías implantadas.

Detrás de las dificultades de digitalización y optimización de procesos de los departamentos jurídicos hay un desafío más amplio — la falta de conocimientos. El 83% de los departamentos jurídicos afirman que carecen de los conocimientos necesarios para automatizar los procesos, mientras que el 41% afirman que carecen de los datos o los conocimientos necesarios para desarrollar un caso de inversión en tecnología legal.

Se reconoce ampliamente que la digitalización y la mejora de los procesos tienen el poder de transformar las operaciones de los departamentos jurídicos, pero existen claros obstáculos para su aplicación, como la falta de inversión generalizada, la falta de conocimientos o la dificultad para identificar la solución más eficaz. Por ello, los departamentos jurídicos tendrán que buscar la mejor manera de alcanzar sus objetivos de mejora tecnológica y de procesos, ya sea internamente o a través de un proveedor externo.

Selección de la estrategia de aprovisionamiento más eficaz

De lo anterior se desprende que hay ventajas y desventajas cuando se recurre a un abogado externo, al insourcing y a la aplicación de la tecnología. Para muchos departamentos jurídicos, tiene sentido aprovechar sus puntos fuertes y, si no se pueden abordar los puntos débiles, buscar soluciones más amplias para hacerlo.

Estas soluciones pueden incluir opciones automatizadas de autoservicio, el uso de proveedores alternativos, relaciones de co-sourcing, o el uso de un centro de excelencia en el país o en el extranjero.

Cada uno de estos métodos de prestación presenta oportunidades y desafíos para los General Counsel que buscan optimizar su función legal y maximizar el valor que proporcionan a su organización.

Las estrategias de autoservicio, que permiten a los individuos utilizar recursos estandarizados y procesos automatizados para completar el trabajo requerido por ellos mismos, pueden ser gestionadas internamente o a través de asociaciones con proveedores externos. Este enfoque puede reducir la carga de trabajo de los departamentos y crear servicios on-demand para que los stakeholders internos los aprovechen cuando los necesiten. En la actualidad, son pocos los servicios jurídicos que se autogestionan dentro de las grandes organizaciones — su uso está muy extendido en las áreas de contratación, aunque sólo el 16% de los contratos se autogestionan actualmente.

Los centros de excelencia (o centros de servicios compartidos) también parecen estar infrautilizados. Mientras que el 73% de las empresas los utilizan para apoyar la función jurídica, sólo el 9% los utiliza de forma extensiva. El uso de un centro de excelencia tiene muchas ventajas. Cuando se optimizan, pueden prestar servicios a un costo inferior al de los bufetes de abogados tradicionales o al de los abogados internos. Esto es especialmente cierto cuando los centros se encuentran en mercados de bajo coste en el país o en el extranjero.

Aunque algunas organizaciones recibirán apoyo operativo de otras funciones y equipos empresariales, los departamentos jurídicos que estén pensando en establecer un centro de excelencia eficaz no deben subestimar la importante inversión de tiempo que se requiere a corto plazo para obtener altos niveles de prestación de servicios eficaces. Dado que los centros de excelencia pueden ser engorrosos de gestionar, algunos departamentos han recurrido a proveedores externos para que los ayuden a gestionar el personal, la formación y a garantizar la mejora continua de la eficiencia.

Los proveedores de servicios alternativos, entendidos estos como empresas de servicios jurídicos diferentes a las tradicionales firmas de abogados, ofrecen capacidades de gestión de procesos. También utilizan sofisticados modelos de talento que aprovechan a los abogados tradicionales, los tecnólogos, otros profesionales del derecho y el talento on y offshore.

Existe un verdadero apetito por el uso de proveedores alternativos, ya que el 85% de los General Counsel afirman que su departamento jurídico utiliza sus servicios — lo que supone un aumento respecto al 72% de 2019. El nivel de uso, sin embargo, varía ampliamente por departamento jurídico y por tipo de servicio. En algunas áreas, como la investigación regulatoria o el soporte de documentos, su uso es mayoritario. En otras áreas como la gestión de entidades legales, su uso es menos común.

Las entrevistas con los líderes jurídicos sugieren que los departamentos jurídicos parecen estar interesados en ampliar su uso de proveedores alternativos. Resulta significativo que los departamentos jurídicos que más recurren a los proveedores alternativos sean los que más afirman querer ampliar su uso.

"Repensar las estrategias de aprovisionamiento ofrece beneficios que van más allá del control de costos", dice Dinning. "El uso de nuevos métodos de entrega puede mejorar la habilitación del negocio y mejorar la gestión de riesgos. Las técnicas de autoservicio, por ejemplo, pueden ayudar a acelerar la prestación de servicios.

"El amplio uso de la gestión de procesos y la tecnología por parte de los proveedores alternativos permite gestionar el riesgo a un nivel más granular. También proporciona un mayor acceso a los datos y transparencia en los procesos. Esto permite a las empresas identificar, medir y gestionar el riesgo de nuevas maneras".

Conclusión:

Las prioridades de los CEOs para 2021 sugieren que los departamentos jurídicos se verán sometidos a una importante presión para pensar y actuar de forma diferente en el futuro inmediato. Aunque el control de los costos está ciertamente en la agenda, maximizar el valor de la función legal para la organización parece ser lo más importante para los CEOs.

Permitir el crecimiento y el negocio en general será enormemente importante en los próximos 18 a 24 meses a medida que la economía mundial se recupere. Ayudar a transformar la gestión de riesgos para que las empresas puedan ajustarse a las nuevas realidades y protegerse de futuras dificultades también será crucial.

Las entrevistas con los responsables de los departamentos jurídicos, de compras, de contratación comercial y otros sugieren que el cambio ya está en marcha en la mayoría de las funciones legales. Muchos ya están utilizando estrategias avanzadas para optimizar partes de su departamento. Ampliar estas iniciativas y maximizar su eficacia será el principal desafío para los líderes de los departamentos jurídicos en 2021 y más adelante.

El éxito de los departamentos jurídicos en este ámbito se juzgará, en última instancia, por su alineación con la estrategia general de la empresa, su éxito en la transformación de la gestión de riesgos y en la forma en que ayuden al crecimiento de su organización.

Las firmas miembro de EY no ejercen la abogacía cuando no lo permite la legislación o la normativa local.