¿Cómo se puede pasar de ser un líder del mercado a ser un creador de mercado?

Después de la pandemia, los inversores buscarán un propósito y la creación de valor a largo plazo

En el pasado, el valor se definía por las ganancias y las pérdidas mediante ganancias trimestrales constantes y valoraciones de las acciones, objetivos de ganancias a corto plazo, crecimiento de la participación en el mercado y recompra de acciones. Más recientemente, las empresas han estado cuestionando la definición del valor, así como el propósito general de un negocio. Han pasado de estar enfocadas puramente en los accionistas a un enfoque más amplio en los stakeholders.

El Embankment Project for Inclusive Capitalism (EPIC) (pdf) reunió a líderes de todas las empresas, incluidos creadores de activos, administradores de activos y propietarios de activos para definir cómo medir mejor el rendimiento a largo plazo para los clientes, los empleados, la sociedad y los stakeholders financieros. Cabe destacar que los inversores centrados en el medio ambiente, la sociedad y el gobierno (ESG, por sus siglas en inglés) están obteniendo mayores beneficios incluso durante la pandemia, ya que el índice S&P 500 ESG ha superado al índice no ESG en un 3% en los últimos doce meses.¹

Mirando hacia el futuro, hay consenso en que la pandemia ayudará a catalizar la remodelación de las empresas y la forma en que se valoran. Los inversores buscarán no sólo empresas que hayan demostrado resiliencia y estén preparadas para la interrupción, sino también aquellas que hayan alineado su propósito con la creación de valor a largo plazo.

Este es el futuro — un "más allá" que se precipita exponencialmente hacia el ahora.

Al redefinir su futuro, las empresas deben anclarse en los nuevos motores de transformación

Alcanzar estos objetivos requiere que las empresas se transformen utilizando tres nuevos impulsores que ponen a los humanos en el centro, despliegan la tecnología a velocidad e innovan a escala. La investigación de EY Seis hábitos de los líderes de la transformación digital indica que los líderes de la transformación tienen un 45% más de probabilidades de alcanzar un crecimiento anual de los ingresos de más del 10% y un 50% más de probabilidades de que el EBITDA aumente anualmente en más del 15%.

En un reciente artículo de EY y en el nuevo informe Megatrends 2020 de EYQ, nuestro análisis resalta la importancia de adoptar un enfoque de futuro más iterativo cuando se emprende — o se acelera — un viaje de transformación. Es un proceso que implica mirar hacia adelante y visualizar múltiples escenarios futuros, y luego crear un mapa estratégico de múltiples horizontes que lleve el futuro de vuelta al presente.

Estos escenarios futuros ofrecen a las organizaciones la oportunidad de replantearse su futuro para captar nuevo crecimiento y establecer nuevos modelos de negocio que puedan aportar valor a corto y largo plazo. A continuación se presentan cuatro preguntas que toda organización debe hacerse para estimular la transformación y la reinvención.

1. ¿Cómo crean las empresas intimidad con el cliente sin proximidad?

Aunque las respuestas de los consumidores en el Future Consumer Index de EY sugieren cambios sustanciales de comportamiento, es más probable que lo que estamos viendo sea la aceleración de una tendencia de al menos dos décadas en ciernes. Antes de la pandemia, muchas empresas no cumplían con las crecientes expectativas de los clientes porque competían con la pequeña minoría de empresas que redefinían la experiencia del cliente y seguían evolucionando sus ofertas de productos o servicios para personalizar, predecir y adaptar. Para los que se han quedado atrás, la pandemia —-y los cambios del mercado que se han acelerado — ha nivelado el campo de juego.

En la era pospandémica, las empresas que establezcan un nuevo punto de referencia crearán intimidad con los clientes mediante la hiper personalización, prediciendo lo que los clientes quieren y adaptando los productos o servicios en función de su entorno específico sin un único cara a cara. Los resultados de la encuesta EY en Seis hábitos de los líderes de la transformación digital sugieren a los líderes que se centran en sus clientes hacen un mejor trabajo para satisfacer las demandas de los clientes y cumplir con los objetivos de rentabilidad.

Pero eso requiere confianza. Mientras que los clientes están cada vez más dispuestos a proporcionar más datos, necesitan tener fe en la organización — o gobierno — al que se lo están dando. Casi tres cuartas partes de los consumidores del Reino Unido y dos tercios de los consumidores de los Estados Unidos en un estudio global de ESOMAR y HERE Technologies indican una voluntad de compartir datos personales, siempre que las empresas sean transparentes en cuanto a sus prácticas de recopilación de datos.

2. ¿Dónde se encuentra la centralidad del empleado con el futuro del trabajo?

Una de las lecciones que las empresas han aprendido de la crisis de la pandemia es la importancia que tienen los empleados en todas las dimensiones de la empresa. Activan los activos, herramientas y tecnologías, y sirven y complacen a los clientes.

Nuestra experiencia sugiere que las empresas que mantienen a los empleados en el centro de sus esfuerzos de resiliencia, propósito y toma de decisiones acelerarán su recuperación. También los ayuda a encontrar oportunidades mientras consideran lo que hay más allá de la pandemia. Para muchas compañías, es hora de reimaginar la experiencia de la fuerza laboral digital — casi dos tercios de los ejecutivos encuestados en un reciente webcast de EY sobre el futuro del trabajo dijeron que esperan un regreso físico al trabajo con una transformación a largo plazo por delante. En el entorno laboral físico, un nuevo mundo espera mientras las organizaciones consideran las decisiones inmobiliarias en el contexto de la seguridad y el bienestar de los empleados. Para las empresas que luchan con una capacidad excesiva o insuficiente en sus reservas de talentos, las oportunidades futuras pueden incluir el intercambio de talentos en todo el ecosistema más amplio de la organización. Las tecnologías emergentes pueden desempeñar un papel fundamental para llenar el vacío de conocimientos que las empresas estaban experimentando incluso antes de la pandemia, desde la gamificación hasta el aprendizaje a pedido.

3. ¿Cómo puede la tecnología a velocidad crear una ventaja competitiva?

La pandemia puso de relieve que muchas organizaciones estaban sobrestimando su madurez digital, al tiempo que subestimaban la necesidad crítica y urgente de transformación digital. En la encuesta Tech Horizons de EY, determinamos que casi todas las empresas ya estaban en camino de transformar digitalmente sus negocios; sin embargo, sólo el 4% dijo que la transformación estaba totalmente integrada y optimizada en todas sus operaciones. Después de la pandemia, las empresas que quieran ser líderes de la transformación digital tendrán que mostrar seis hábitos: poner a los clientes en primer lugar, acelerar la IA para impulsar el crecimiento, promover la innovación a través de ecosistemas y asociaciones, nutrir el talento con nuevos incentivos y estrategias, activar planes de gobierno para la tecnología emergente y utilizar los datos y la agilidad para impulsar la innovación.

Al mismo tiempo, con una fuerza laboral mucho mayor en casa, las empresas tendrán que hacer frente a un aumento exponencial de los riesgos de la ciberseguridad. Incluso antes de la pandemia, el 59% de los ejecutivos en la Global Information Security Survey (pdf) de EY dijo que su organización se había enfrentado a un incidente material o significativo en los últimos 12 meses. Durante la pandemia, los medios de comunicación han informado de una escalada de incidentes a medida que los piratas informáticos se aprovechan de las organizaciones centradas en abordar la crisis — desde hospitales y proveedores de servicios de salud hasta bufetes de abogados. Mirando más allá, la ciberseguridad tendrá que estar integrada en cada viaje de transformación — al igual que las protecciones de la privacidad, para los clientes y los empleados.

4. ¿Dónde se encuentra la innovación a escala con la nueva "curva en S" del crecimiento?

Desde la Segunda Guerra Mundial, la economía global ha seguido una curva de crecimiento en forma de "S" ampliada — un patrón de crecimiento en el que un concepto, una tecnología o un mercado disruptivo comienza con una baja adopción inicial, seguida de un crecimiento espectacular antes de volver a desacelerarse a medida que el modelo madura. Siguiendo la curva en S, las empresas globales utilizaron los impulsores de valor tradicionales de alcance, escala y eficiencia para medir el rendimiento y el valor. Las empresas que se aceleraron a partir de los cambios globales anteriores — los fabricantes de automóviles de EE.UU. después de la Segunda Guerra Mundial y las empresas "unicornio" de hiper crecimiento después de la crisis financiera — han dado forma al mundo en el que vivimos hoy en día.

Después de la pandemia, esperamos que surja una nueva generación de líderes, que operen según las reglas de una nueva curva en S no lineal, donde los plazos de innovación se compriman y la ideación, la creación de prototipos, el pilotaje y la comercialización se realizan en vías paralelas. Entre los ejemplos de empresas que ya están experimentando con la nueva curva en S se incluyen un fabricante de electrodomésticos que desarrolla y comercializa un nuevo ventilador en 30 días, destiladores que pasan de fabricar licores a fabricar desinfectante para manos y empresas farmacéuticas que pasan directamente de la investigación de la vacuna COVID-19 a los ensayos clínicos en humanos. La innovación a escala en esta nueva trayectoria de crecimiento requiere que las empresas reinventen sus operaciones para que se basen en datos, apoyen la hiper personalización, orquesten rápidamente ecosistemas de valor y aborden la remodelación de la globalización.

Para los líderes de a transformación, la pandemia servirá como el gran acelerador para la creación de valor a largo plazo

Si hay algo que esta pandemia nos ha enseñado es lo importante que son los humanos para los negocios y la economía. Sin los humanos, todo se detiene. Es por eso que el rendimiento del valor a largo plazo necesita ser predicado más allá de las finanzas para incorporar los factores humanos — clientes, empleados, sociedad.

Las empresas que anclan eficazmente su enfoque de transformación en el valor a largo plazo y lo impulsan con los tres motores de transformación – humanos, tecnología e innovación – tienen la oportunidad de acelerar el crecimiento en un mundo pospandémico, independientemente de la forma que adopte. Quienes no acepten la necesidad de una transformación rápida probablemente se acelerarán hacia la oscuridad.