10 minutos de lectura 23 jun. 2023

¿Cómo pueden los fabricantes poner la innovación en el corazón de la transformación?

Autores
David Takeuchi

EY Global Strategy and Transformation Business Model Innovation Leader

Innovator. Creative. Servant-leader. Youngest-looking grandpa. Has three daughters. Married 33 years. Dad designed the Firebird. Samurai bloodline. Tennis strategist wannabe.

Jerry Gootee

EY Global Advanced Manufacturing Sector Leader

Consulting leader with nearly 30 years of experience. Passionate about developing people, building relationships and serving clients. Guitarist and vocalist. Golfer and Cleveland sports enthusiast.

Claudio Knizek

EY-Parthenon Global Advanced Manufacturing & Mobility Leader

Experienced leader passionate about driving value creation through large-scale transformations and operational improvements. Outdoors fan. History buff. Husband and father of two.

10 minutos de lectura 23 jun. 2023

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  • How can manufacturers place innovation at the heart of transformation (pdf)

Para construir las bases adecuadas para el crecimiento a largo plazo, los fabricantes deben poner la innovación y las estrategias digitales en el corazón de la transformación.

En resumen

  • Los cambios geopolíticos, tecnológicos y culturales masivos han provocado cambios sin precedentes en la manufactura industrial.
  • A medida que las presiones se incrementan para construir productos inteligentes, digitalizar las operaciones y superar las expectativas de los clientes, los enfoques incrementales para el cambio se están quedando cortos.
  • Los fabricantes necesitan diseñar una transformación que sea innovadora, ágil, multifuncional y escalable para lograr un valor comercial tangible.

En los últimos años, los desafíos relacionados con la geopolítica, la tecnología, la pandemia y el cambio climático han sacudido los cimientos de la manufactura industrial, creando cambios tectónicos en la forma en que los fabricantes piensan, operan y entregan sus productos y servicios.

La presión para hacer que los productos sean inteligentes y conectados, digitalizar la fábrica y las operaciones, crear cadenas de suministros más automatizadas y confiables y cumplir con las crecientes expectativas de los clientes presenta oportunidades significativas para avanzar hacia un crecimiento radical. Sin embargo, los enfoques actuales de muchos fabricantes, impulsados por equipos en silos, funciones más que estrategias y visiones estáticas de paisajes competitivos y operativos, presentan riesgos significativos en el camino hacia la reinvención.

Los fabricantes heredados que intentan avanzar hacia el futuro de los productos inteligentes, las plataformas digitales y los nuevos modelos de negocio orientados a servicios necesitan urgentemente una mejor manera de avanzar. Un enfoque híbrido liderado por la innovación que incuba negocios futuros mientras optimiza simultáneamente los productos y las operaciones actuales puede proporcionar soluciones prácticas basadas en el valor tanto a corto como a largo plazo.

Las fuerzas disruptivas cambian las prioridades operativas

La gama de fuerzas disruptivas que están experimentando los fabricantes tiene implicaciones en toda la empresa. Estas fuerzas incluyen:

  • Convergencia sectorial
  • Cambios de potencia dentro de las cadenas de valor
  • Evolución de las expectativas de los clientes
  • Entornos macroeconómicos volátiles
  • Dinámica de la fuerza laboral más dura
  • Presiones de sustentabilidad
  • Tecnologías transformadoras
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El informe Advanced Manufacturing Realized de EY proporciona información y estrategias de transformación digital para ayudar a generar valor a largo plazo.

 

Explorar los datos (pdf)

En respuesta, los fabricantes están priorizando la transformación digital y las inversiones relacionadas con la innovación. De acuerdo con la EY January 2023 CEO Outlook Pulse, prácticamente todos (97%) los CEO de manufactura industrial indican que continuar la transformación digital y tecnológica para brindar crecimiento y ventajas operativas es una prioridad a corto plazo muy o bastante importante, a pesar de la incertidumbre económica a corto plazo.

A través de estas inversiones, los fabricantes buscan revolucionar los procesos mediante la implementación de innovaciones como los gemelos digitales, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático. Al mismo tiempo, están avanzando en ofertas de productos y servicios en toda la cadena de valor que son inteligentes y están conectados.

Sin embargo, para darse cuenta plenamente de las importantes oportunidades que surgen de la disrupción y del valor de estas inversiones, los fabricantes deben vincularlas a una visión unificadora de hacia dónde se dirigen sus mercados.

Un enfoque diferente y centrado en la innovación para la transformación de la fabricación

Forjar un nuevo camino hacia el futuro requerirá que los fabricantes pongan su agenda de crecimiento en el centro de la transformación. Este plan necesita estar respaldado por una hoja de ruta estratégica detallada que tenga en cuenta tanto las innovaciones necesarias para tener éxito, como la transformación requerida para lanzar y escalar estos avances en el mercado. También debe desarrollarse teniendo en mente un resultado a nivel de toda la empresa, rompiendo los silos funcionales y geográficos.

Si bien no todas las iniciativas necesitan una amplia coordinación interorganizacional y buy-in, muchas de las áreas más destacadas para la reinvención de negocios de los fabricantes son intrínsecamente interdisciplinarias. Las transformaciones efectivas exigen el compromiso con una variedad de impulsores de valor que se cruzan, incluida la innovación de productos y servicios; la experiencia del cliente; las cadenas de suministro inteligentes y sostenibles; la fuerza laboral y el talento; y la innovación del modelo de negocio.

(Obtén más información con Advanced Manufacturing Realized — a través de EY.com US)

Los impulsores de valor del mañana

La innovación en el corazón de la transformación de la fabricación gráfico 1
  • Descripción de la imagen

    Un gráfico que muestra los impulsores de valor del mañana que se cruzan incluyen la innovación de productos y servicios; la experiencia del cliente; las cadenas de suministro inteligentes y sustentables; la fuerza laboral y el talento; y la innovación del modelo de negocio.

Una vez que se toma la decisión de perseguir la reinvención a pequeña o gran escala, los fabricantes pueden maximizar la velocidad, agilidad y generación de valor a largo plazo adoptando las siguientes mejores prácticas.

Senderos para autos de carretera nueva
(Chapter breaker)
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Capítulo 1

Comienza con el fin en mente, pero también conoce por dónde empezar

Utilice un enfoque de futuro para explorar oportunidades potenciales.

Con los desafíos del negocio claramente definidos, los fabricantes deben explorar soluciones utilizando un enfoque de futuro que comience con el fin en mente. El primer paso crítico consiste en definir y evaluar rápidamente los futuros potenciales del mañana desde afuera hacia dentro, y predecir cómo estos escenarios futuros pueden dar forma a las necesidades de los clientes, las condiciones del mercado y los grupos de valor a lo largo de los horizontes temporales. Paralelamente, las organizaciones también deben realizar una revisión exhaustiva de sus capacidades actuales, particularmente aquellas que puedan desempeñar un papel cada vez más importante en la competitividad futura.

En conjunto, las evaluaciones del estado actual de una compañía y futuros potenciales sirven como base de una nueva estrategia que actuará como la “estrella del norte” de la transformación, guiándola en relación con el nivel de ambición, al tiempo que optimiza la velocidad de desarrollo y el gasto de inversión. Esta estrategia también debería proporcionar un marco para la transparencia y el compromiso entre empresas

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Nuestro enfoque hacia la transformación

La innovación en el corazón de la transformación de la manufactura gráfico 2
  • Descripción de la imagen

    Un gráfico que muestra el proceso de innovación continua que define la agenda de crecimiento futuro, diseña el plan de transformación para entregar resultados tanto a nivel empresarial como funcional.

  • Caso de estudio: Optimizar el presente para construir el futuro

    Un actor líder en la industria de HVAC reconoció que su crecimiento futuro dependía de ser líder en productos inteligentes y conectados. Como fabricante de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés) heredado que históricamente había vendido sus productos exclusivamente B2B, su hoja de ruta requería un rápido desarrollo de competencias digitales y directas al consumidor (D2C). El playbook de EY Advanced Manufacturing Realized (página AMR US) ayudó a la compañía a comenzar su journey optimizando inversiones que tendrían rendimientos positivos a corto plazo y, al mismo tiempo, sentaron las bases para las aspiraciones centradas en el cliente de la compañía.

    Trabajando con EY, la compañía desarrolló una plataforma digital omnicanal que permitió una experiencia de comercio electrónico renovada para sus clientes B2B, lo que incrementó las ventas en 25% en sus primeros tres meses al tiempo que redujo los plazos de entrega. Más importante aún, la nueva plataforma representó un primer paso en la construcción de una plataforma D2C con una experiencia de usuario totalmente mejorada.

    Un segundo proyecto involucró pruebas a escala real de edge devices y analítica de datos. Mirando más allá de la experimentación basada en laboratorio, la compañía aprovechó a sus técnicos de servicio como banco de pruebas. Con herramientas de diagnóstico habilitadas para Bluetooth que sirven como protipos para futuros dispositivos de borde, la compañía trabajó con EY para desarrollar una plataforma de análisis que mejorara los servicios para los usuarios actuales y sirviera como una fuente incomparable de datos de campo para entrenar algoritmos e identificar otras oportunidades de servicio.

Joven ingeniero analizando nuevo proyecto de robot
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Capítulo 2

Diseñar la transformación con un enfoque práctico de la innovación

Realizar prototipos rápidos para fundamentar las perspectivas futuras y refinar las perspectivas sobre las innovaciones imprescindibles.

La creación rápida de prototipos es un paso esencial para que los fabricantes puedan fundamentar sus perspectivas futuras y refinar las perspectivas sobre las innovaciones imprescindibles. Múltiples iteraciones aceleradas tanto de productos físicos como de ofertas digitales son importantes para evaluar características y costos en el contexto de diversas expectativas de los clientes, niveles de demanda y escenarios de competencia

.

Hacer tangible el futuro pagará dividendos en la fase de diseño de la transformación. Comprender las adaptaciones necesarias para toda la empresa, desde tecnologías específicas o mejoras de talento hasta nuevos modelos de negocio, informará un plan multifuncional alcanzable. La capacidad de “mostrar tu trabajo” también ayudará a generar apoyo a través de diversos distritos electorales internos a medida que se alistan en el esfuerzo

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Empezar con el fin en mente

La innovación en el corazón de la transformación de la manufactura gráfico 3
  • Descripción de la imagen

    Un gráfico que muestra el proceso de innovación continua que define la agenda de crecimiento futuro, diseña el plan de transformación, analiza productos y operaciones existentes, conecta nuevos productos, incruenta plataformas digitales para rediseñar As A-Service (XaaS).

  • Caso de estudio: Transformación extensa de formas de prototipado

    En un mercado que cambia rápidamente, se presentó a un fabricante de productos industriales una oportunidad significativa de establecer una nueva agenda de crecimiento mediante la comercialización de nuevos modelos de negocio a través de productos inteligentes conectados. Comenzando con la exploración de grupos de valor emergentes y definiendo una nueva estrategia de crecimiento y visión estratégica, los equipos de EY ayudaron a la empresa a pasar de una empresa de fabricación que vende productos físicos a una empresa de plataforma que vende administración de energía junto con un conjunto de otras soluciones digitales.

    Con el apoyo del EY-Nottingham Spirk Innovation Hub, la compañía adoptó un enfoque basado en la experiencia para definir las experiencias futuras entre todas las partes interesadas clave, abordar sus puntos dolorosos actuales y brindar “momentos característicos” para diferenciarse de los competidores en el mercado. Esto ayudó a que los equipos multidisciplinarios de POD comenzaran a crear prototipos del nuevo producto conectado inteligente, así como el nuevo conjunto de soluciones digitales para probar y obtener comentarios, temprano y frecuentemente, de sus futuros clientes y socios. Después de múltiples rondas de iteración rápida, los diseños validados por el mercado entraron en desarrollo para pruebas de campo y pilotos de mercado, habiendo acelerado significativamente y desarriesgado el camino hacia la comercialización.

    La promesa demostrada por estos prototipos inspiró a la gerencia a acelerar su plan de transformación general, moviendo más allá del incrementalismo del status quo para redefinir una industria tal como la conocemos.

Ingenieras femeninas que prueban la realidad de aumento
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Capítulo 3

Acelerar los resultados incubando nuevos conceptos de modelo de negocio

Priorizar la experimentación a pequeña escala utilizando un enfoque de estilo start-up.

Cuando el crecimiento futuro depende de tecnologías, expectativas de los clientes o nuevos pools de valor que no son abordados por las competencias básicas actuales de un fabricante, la innovación a nivel de modelo de negocio puede ser una solución. Por ejemplo, ¿cuáles son las implicaciones de recopilar, analizar y monetizar datos de un nuevo producto conectado? Evaluar y abordar con éxito estos impactos podría permitir a los fabricantes superar la competencia.

Dadas las implicaciones de tales cambios en toda la empresa, los fabricantes heredados deben priorizar la experimentación a pequeña escala con un enfoque de estilo inicial interno y esbelto. En conjunto con la innovación continua de productos físicos, los fabricantes querrán invertir en equipos para explorar la infraestructura interna y externa y las capacidades necesarias para soportar un modelo operativo para el ciclo de vida completo de una oferta. Este enfoque puede ser particularmente beneficioso para evaluar la infraestructura tecnológica requerida para un nuevo modelo de negocio potencial. Al utilizar equipos enfocados y esbeltos, los fabricantes pueden aprovechar los sprints ágiles para definir aún más las capacidades y los requisitos arquitectónicos a medida que avanza la transformación.

  • Estudio de caso: La disrupción siembra un nuevo modelo de negocio

    Una compañía global de productos químicos agrícolas enfrentó disrupciones debido a las expectativas de los clientes y las presiones de precios que cambiaban rápidamente. Estos factores se vieron exacerbados por la adopción por parte de la industria agrícola de nuevas tecnologías como digital, equipos de precisión y análisis de datos. Para capitalizar la oportunidad que estos cambios crearon, EY apoyó al cliente en la incubación y lanzamiento de un nuevo modelo de negocio que permitió las ventas de rendimiento de producto en lugar de volumen.

    Este modelo de negocio requirió una gran evolución más allá de los procesos existentes, las capacidades y el papel de la compañía en la cadena de valor. Con EY y el EY-Nottingham Spirk Innovation Hub como aceleradores, la compañía definió rápidamente los requisitos del nuevo negocio y luego exploró una gama de estructuras organizacionales, tecnologías digitales y análisis, y enfoques de gestión de riesgos. EY también ayudó a implementar nuevas tecnologías habilitadoras, incluidas las soluciones independientes de CRM, ERP y comercio electrónico, lo que permitió al cliente moverse rápidamente y minimizar los impactos en las operaciones comerciales existentes.

Estudiantes multirraciales discutiendo con profesor
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Capítulo 4

Identificar socios del ecosistema para abordar las brechas críticas de capacidad

Estructurar un proceso para evaluar a los colaboradores potenciales a través de una variedad de factores.

A medida que los fabricantes innoven, tendrán que decidir si sus estrategias a largo plazo están mejor atendidas buscando socios ecosistémicos en lugar de desarrollar internamente o adquirir nuevas capacidades. Evaluar los grupos de valor específicos y los diferenciadores clave del éxito puede ayudar a fundamentar estas decisiones

.

Los fabricantes cuyas ofertas futuras probablemente dependan del intercambio seguro y el análisis de datos a escala querrán considerar asociarse con proveedores de tecnología como un camino más eficiente hacia el mercado. Sin embargo, los factores a considerar a la hora de elegir un socio de misión crítica pueden ser extensos, particularmente dado el alto costo de una falla potencial. Los fabricantes heredados pueden beneficiarse de un proceso estructurado para sopesar los beneficios de varios colaboradores.

Los fabricantes que exploran la innovación del modelo de negocio también pueden encontrar la necesidad de socios ecosistémicos fuera del sector tecnológico. Por ejemplo, los futuros modelos de negocio de movilidad pueden implicar una estrecha colaboración entre fabricantes de equipos originales de vehículos, empresas de energía, infraestructura y seguros. Al enmarcar nuevas relaciones con posibles socios comerciales, los líderes manufactureros deben tomar un papel activo en la definición del posicionamiento y las contribuciones de su organización para que el valor de la asociación se distribuya equitativamente

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Puente del arco iris por la noche
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Capítulo 5

Preguntas clave para los fabricantes que están considerando la reinvención

Las respuestas pueden ayudar a abordar las brechas críticas.

La urgencia en torno a la transformación se ha intensificado a medida que los fabricantes hacen frente a interrupciones multifacéticas. Las respuestas reactivas y enfocadas a corto plazo limitan la visión de la transformación en toda la empresa. Al pensar en el enfoque correcto, los fabricantes deben considerar las siguientes preguntas:

1. Innovación de productos y servicios: ¿Cómo evolucionamos nuestra cartera de productos para crear productos y servicios dinámicos que atiendan las demandas de los clientes de características más inteligentes y conectadas, personalización y seguridad?

2. Experiencia del cliente: ¿Cómo influye un cambio de B2B a B2C o D2C en la forma en que operamos hoy?

3. Operaciones:

a. ¿Cómo podemos aprovechar las tecnologías emergentes para que nuestra cadena de suministro sea preparada para el futuro?

b. ¿Cómo diseñamos nuestras capacidades futuras de fabricación como diferenciador competitivo?

4. Fuerza laboral y talento: ¿Cómo podemos avanzar en la innovación como una capacidad central a través de la contratación, el desarrollo, la capacitación y la incentivación de nuestros empleados?

5. Innovación del modelo de negocio: ¿Cómo innovamos para impulsar el negocio principal a la máxima rentabilidad mientras incubamos simultáneamente nuevos motores de crecimiento?

Las respuestas a estas preguntas pueden ayudar a los líderes a abordar las brechas estratégicas u operativas. Con una visión clara de las ambiciones futuras de su organización en mente, y una estrategia sólida para la transformación centrada en la innovación, los líderes pueden posicionar a sus organizaciones para acelerar el crecimiento y sacar adelante su competencia.

Gracias a Shelby Koons, Business Consulting Manager, Ernst & Young LLP; Nikhil Jalgaonkar, Business Consulting Manager, Ernst & Young LLP; Johan Tioanda, Consulting Manager, Ernst & Young LLP; Jenna Lin, EY Consulting; Harsha Anand, Knowledge Manager, Ernst & Young LLP; and Mayukh Chaudhuri, Strategy & Transactions Manager, EY Global Delivery Services por contribuir a este artículo.

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Resumen

Una serie de fuerzas disruptivas han cambiado las prioridades operativas. Los fabricantes heredados necesitan urgentemente una mejor manera de avanzar. Un enfoque basado en la innovación que incuba oportunidades futuras mientras optimiza los productos y operaciones actuales puede proporcionar soluciones basadas en el valor a corto y largo plazo.

Acerca de este artículo

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David Takeuchi

EY Global Strategy and Transformation Business Model Innovation Leader

Innovator. Creative. Servant-leader. Youngest-looking grandpa. Has three daughters. Married 33 years. Dad designed the Firebird. Samurai bloodline. Tennis strategist wannabe.

Jerry Gootee

EY Global Advanced Manufacturing Sector Leader

Consulting leader with nearly 30 years of experience. Passionate about developing people, building relationships and serving clients. Guitarist and vocalist. Golfer and Cleveland sports enthusiast.

Claudio Knizek

EY-Parthenon Global Advanced Manufacturing & Mobility Leader

Experienced leader passionate about driving value creation through large-scale transformations and operational improvements. Outdoors fan. History buff. Husband and father of two.