Wenn das Stakeholder-Netzwerk eines großen Unternehmens widersprüchliche Nachhaltigkeitsprioritäten hat, müssen Führungskräfte sorgfältig nicht nur das Richtige, sondern auch den richtigen Weg bestimmen.
Die einzige Möglichkeit, die überwältigende Komplexität zu durchbrechen und sinnvolle Maßnahmen zu ergreifen, die Wert für alle Interessensgruppen schafft und schützt, besteht darin, Wege zu finden, Nachhaltigkeit einfach zu gestalten. Wenn Sie etwas einfacher gestalten können, können Sie es machbarer gestalten. Signifikante Veränderungen werden dann erreichbar und schaffen einen Wert für Unternehmen, Gesellschaft, Umwelt und den Planeten. EY nennt dies wertorientierte Nachhaltigkeit.
Doch wie jede Führungskraft weiß, ist es äußerst schwierig, ein komplexes Problem einfacher zu machen. Dafür sind persönliche Entschlossenheit und beherztes Handeln angesichts der Ungewissheit erforderlich. Zudem braucht es dazu Mut, eine langfristige Sichtweise und Belastbarkeit. Denn die Nachhaltigkeitsagenda entwickelt sich ständig weiter und ist oft politisch, was die traditionelle Analyse und Entscheidungsfindung erschwert. Auch Flexibilität und Entschlossenheit, „neue Wege“ zu finden, sind erforderlich. Denn der Übergang zur Nachhaltigkeit erfordert neue Talente, Ressourcen und Fähigkeiten. Informationen, die schwer zu identifizieren und zugänglich sind.
EY hat fünf Prinzipien definiert, die von der Arbeit mit Kunden inspiriert sind und dazu beitragen können, eine nachhaltige Entwicklung einfach zu machen. Diese fünf Grundsätze sind nicht als endgültig zu betrachten und EY führt immer wieder Gespräche mit seinen Kunden darüber, wie diese ergänzt, verbessert und natürlich vereinfacht werden können. Im Detail werden die Grundsätze weiter unten vorgestellt, aber hier sind sie in Kurzform:
- Machen Sie es einfach, aber nicht zu einfach.
- Setzen Sie dort an, wo es am wichtigsten ist.
- Entscheiden Sie sich für Ihr Narrativ und stehen Sie dazu.
- Schüren Sie mit Ihren Ambitionen keine Erwartungen, sondern bauen Sie durch Ihr Handeln Glaubwürdigkeit auf.
- Integrieren Sie Nachhaltigkeit in jeden Prozess, behandeln Sie sie nicht als Projekt oder Programm.
1. Machen Sie es einfach, aber nicht zu einfach
Die Nachhaltigkeitswende ist von Natur aus komplex. Unternehmen müssen die Nachhaltigkeit einfach machen, aber sie sollten nicht so tun, als gäbe es keine Komplexität. Das würde Einfachheit mit Unwissenheit verwechseln. Bevor Sie einen einfachen und praktikablen Weg finden können, müssen Sie sich der ganzen Komplexität des Problems der nachhaltigen Entwicklung bewusst werden. Nur dann können Sie entscheiden, was relevant ist und was nicht, was Priorität hat und was warten kann.
Beispiele für diese zugrunde liegenden Komplexitäten gibt es viele. Unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit gehen Regierungen in aller Welt gegen den Klimawandel vor, indem sie beispielsweise steuerliche Maßnahmen ergreifen, um die Emissionen zu verringern und ihre Verpflichtungen zur Kohlenstoffneutralität zu erfüllen, aber auch um Einnahmen zu erzielen und wichtige politische Ziele zu finanzieren. Diese Ziele werden zwar von allen Menschen geteilt, aber die zu ihrer Verwirklichung ergriffenen Maßnahmen sind sehr unterschiedlich. Der EY Green Tax Tracker hat mehr als 3.600 verschiedene Nachhaltigkeitsanreize, 80 CO2-Preisinitiativen und mehr als 4.300 Umweltsteuern mit über 1.100 Ausnahmen identifiziert. Bei der raschen Entwicklung der Politik auf dem Laufenden zu bleiben, kann eine Herausforderung sein, insbesondere für globale Unternehmen.
Auch bei der Messung von Themen zu Environmental, Social und Governance (ESG) gibt es große Unterschiede. Ein Beispiel: Ein Private-Equity-Kunde bat EY, zu prüfen, wie gut die 30 Firmen in seinem Portfolio in Bezug auf Diversität in den Leitungsorganen abschnitten. EY hat festgestellt, dass alle Unternehmen Diversität messen, aber jedes von ihnen macht es unterschiedlich.
Auch die Nachhaltigkeitsberichterstattung ist weltweit nicht einheitlich. Wenn es um die Finanzberichterstattung geht, könnte man argumentieren, dass globale Unternehmen mit einem Satz internationaler Standards und rund 30 Key Performance Indicators (KPIs) arbeiten. Die Daten, die sie zum Generieren dieser KPIs benötigen, werden normalerweise in einem Computersystem gespeichert. Nehmen wir an, ein Standardsatz, mal 30 KPIs, mal ein System, ergibt einen „Komplexitätsfaktor“ von 30.
Aber in weiten Teilen der Welt werden keine Nachhaltigkeitsstandards festgelegt, und wo sie festgelegt werden (zum Beispiel die Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung von Betrieben in der EU, der UK Carbon Act, die SEC Carbon Reporting Rules) sind sie nicht aufeinander abgestimmt. Das bedeutet, dass es Hunderte potenziell relevanter KPIs gibt. Und die benötigten Daten sind in bis zu 20 Systemen in einer vielfältigen Landschaft gespeichert, die vom Energiezähler bis zur Abrechnungssoftware reicht. Der Komplexitätsfaktor ist entmutigend.
Die obigen Beispiele zeigen, wie die Nachhaltigkeitsagenda die Komplexität in nur zwei Geschäftsdisziplinen – Berichterstattung und Besteuerung – vorantreibt. Aber das Gleiche passiert in allen Disziplinen, von Technologie und Talent bis hin zu Finanzen und Supply-Chain-Management.
Angesichts einer solch potenziell überwältigenden Komplexität besteht das Ziel einer nachhaltigen Entwicklung darin, das Wesentliche auf den Punkt zu bringen. Sie können die Herausforderung oder Chance vereinfachen, indem Sie beginnen, sich ein umfassendes und ganzheitliches Bild von der Situation zu erstellen und dazu tiefe sowie unterschiedliche Perspektiven aus dem gesamten Unternehmen nutzen. Verengen Sie Ihren Blick nicht zu früh. Um es mit Einstein zu sagen: Können Sie es „einfach, aber nicht zu einfach“ machen? Von dort aus können Sie auswählen, was am wichtigsten ist.
2. Setzen Sie dort an, wo es am wichtigsten ist
Was ist Ihren Stakeholdern wirklich wichtig? Und was sind die Unterschiede zwischen ihnen? Es ist wichtig, die Nuancen und Vielfalt dieser Bedürfnisse zu verstehen, insbesondere wenn es um das Prinzip der Wesentlichkeit geht. Wie oben erläutert, gibt es Hunderte von konkurrierenden und sich überschneidenden Nachhaltigkeitsmaßnahmen. Und im Gegensatz zu finanziellen KPIs sind sie oft nicht gut standardisiert oder werden nicht gut verstanden.
Sie können dies vereinfachen, indem Sie die für Ihr Projekt, Ihr Unternehmen und vor allem für Ihre Stakeholder wichtigsten Kennzahlen ermitteln und sich dann darauf konzentrieren. Welche Kennzahlen sind für sie wichtig und vertrauenswürdig? Welche sind vorwärts- und nicht rückwärtsgerichtet, sodass Sie die Leistung im Laufe der Zeit verbessern und den künftigen Wert Ihrer heutigen Maßnahmen aufzeigen können? Eine Reihe von Perspektiven – nicht nur finanzieller, sondern auch sozialer Art – wird Ihnen eine stabilere Entscheidungsgrundlage bieten.
EY hat mit dem International Business Council (IBC) des Weltwirtschaftsforums (WEF) und 120 anderen Unternehmen zusammengearbeitet, um einen universellen Satz von Kennzahlen zu identifizieren, mit deren Hilfe Firmen ihren Beitrag zur nachhaltigen, langfristigen Wertschöpfung besser nachweisen können. Die Liste der 21 Basis Kennzahlen und 34 erweiterte Kennzahlen wurde im September 2020 in den Bericht Measuring Stakeholder Capitalism: Toward Common Metrics and Consistent Reporting of Sustainable Value Creation aufgenommen. Dieser bietet einen Ausgangspunkt für die Nachhaltigkeitsberichterstattung über die kritischsten Kennzahlen der nicht-finanziellen Werte.
Viele Unternehmen übernehmen jetzt die IBC-Kennzahlen des Weltwirtschaftsforums in ihre allgemeine Jahresberichterstattung. Investoren setzen zudem zunehmend auf die Verbindung von Nachhaltigkeit und Unternehmensstrategie.
Viele Unternehmen übernehmen jetzt die IBC-Kennzahlen des Weltwirtschaftsforums in ihre allgemeine Jahresberichterstattung. Und Investoren setzen zunehmend auf die Verbindung von Nachhaltigkeit und Unternehmensstrategie.
Die internationalen Standardsetzer haben in den letzten Monaten rasche Fortschritte bei der Schaffung eines robusteren Rahmens für die Nachhaltigkeitsberichterstattung auf der Grundlage globaler Standards gemacht. Dies gipfelte im November 2021, gerade zu Beginn der COP26-Klimakonferenz, in der Gründung des International Sustainability Standards Board (ISSB).
Es besteht ein breiter Konsens darüber, dass ein „Baustein“-Ansatz verfolgt werden sollte, damit die neuen Standards eine konsistente und vergleichbare Grundlage für die Nachhaltigkeitsberichterstattung auf der ganzen Welt bilden. Gleichzeitig bieten sie Flexibilität für die Koordinierung zusätzlicher Anforderungen an die Berichterstattung in den verschiedenen Ländern und unter Beteiligung mehrerer Stakeholder. Die neuen Standards werden früher in Kraft treten, als viele denken, und deshalb müssen Führungskräfte und Mitglieder von Prüfungsausschüssen jetzt handeln.
3. Entscheiden Sie sich für Ihr Narrativ und stehen Sie dazu
Die Nachhaltigkeitsagenda entwickelt sich schnell weiter. Die Welt will wissen, wo Sie heute beim Thema ESG stehen, wo Sie hinwollen und wie Sie dorthin gelangen wollen.
Ein Narrativ, das langfristiges Handeln leitet, ist entscheidend. Ohne ein solches können Veränderungsmaßnahmen aus dem Ruder laufen oder an Schwung verlieren. Dies führt nicht nur zu einer Verschwendung von Aufwand und Ressourcen, sondern kann auch zu einem demotivierenden Chaos aus unvollendeten Projekten und nicht eingehaltenen Versprechen führen. Dies wiederum untergräbt das Vertrauen – sowohl innerhalb des Unternehmens als auch darüber hinaus.
Vereinfachen Sie, indem Sie klar, konsistent und glaubwürdig erzählen, wofür Sie beim Thema ESG stehen und wohin Sie gehen. Verwenden Sie Daten, Informationen und Beispiele, um Ihre Erzählung zu untermauern. Lassen Sie aber nicht zu, dass komplexe Details Ihre zentralen Botschaften beeinträchtigen.
Zeigen Sie, wo, wie und wann Sie Ihre ehrgeizigen Worte und gute Absichten in die Tat umsetzen. Entscheiden Sie, welche Stakeholder wichtig sind, und holen Sie die richtigen Menschen an Bord, indem Sie Ihre Geschichte auf eine Weise vermitteln, die Vertrauen schafft.
Vertrauen zu verstehen, ist einfach, es zu entwickeln ist schwieriger. Dies gilt vor allem, wenn die Klimaneutralität noch Jahre entfernt ist, sodass die Auswirkungen Ihres Handelns möglicherweise kurzfristig nicht sichtbar sind.
In Anlehnung an David Maister und seine Vertrauensgleichung erfordert Vertrauenswürdigkeit, dass Sie in der Lage sind, zu beweisen, dass Sie das tun können, was Sie versprechen, indem Sie konkrete Maßnahmen ergreifen, auch wenn nicht alle Ihre Maßnahmen sofort Früchte tragen. Dazu müssen Sie offen und transparent darüber sein, was funktioniert und was nicht. Zudem ist dafür erforderlich, dass Sie den langfristigen Wert Ihres Handelns über finanzielle Maßnahmen hinaus nachweisen. Kurz gesagt: Vertrauenswürdigkeit beruht auf Taten, also sollten Unternehmen jetzt die für sie möglichen Maßnahmen ergreifen.
Vertrauenswürdigkeit = Glaubwürdigkeit + Zuverlässigkeit + Authentizität + langfristige Wertorientierung
4. Schüren Sie mit Ihren Ambitionen keine Erwartungen, sondern bauen Sie durch Ihr Handeln Glaubwürdigkeit auf
Wenn Nachhaltigkeit alle etwas angeht, wachsen die Anforderungen an jedes Unternehmen und damit auch die Erwartungen. Investoren, Verbraucher, Lieferanten, Regulierungsbehörden, Aktivisten – alle wollen wissen, welche Absichten Sie haben und wie Sie diese in messbare und sinnvolle Ergebnisse umsetzen.
Die Herausforderungen der Nachhaltigkeit sind von Natur aus schwierig, und da es sich um neues Terrain handelt, gibt es keine Antworten von der Stange. Dieser Cocktail aus Dringlichkeit und Komplexität kann zu lähmender Unsicherheit führen. Es wird immer Dinge geben, von denen man nichts weiß, und Dinge, von denen man nicht weiß, dass man sie nicht weiß, weil sich die ESG-Agenda so schnell weiterentwickelt.
Manager sehnen sich nach Planungssicherheit – vielleicht fühlen sie sich dadurch sicherer und haben die Kontrolle. Aber wenn Sie auf völlige Klarheit oder genügend Gewissheit warten, um einen umfassenden nachhaltigen Plan zu erstellen, werden Sie diese nie erhalten. Sie können vereinfachen, indem Sie die Herausforderung in machbare Schritte innerhalb einer klaren Struktur zerlegen.
EY hat Führungskräften geholfen, ihre Unternehmen durch eine Reihe von Fragen, die wir die „8As“ nennen, zu dekarbonisieren. Die ersten sechs As sollten der Reihe nach abgearbeitet werden. Wenn Sie sich im Uhrzeigersinn durch sie bewegen, ist jede größer als die vorherige: Ihre Handlungen sind größer als Ihre Ambitionen, Ihre Leistungen übersteigen Ihre Handlungen, der Umfang Ihrer Zusicherung reicht über Ihre Leistungen hinaus und so weiter. Durch diesen Ansatz bauen Sie Glaubwürdigkeit auf, da Sie mehr liefern, als Sie versprechen. Aber wenn Sie sich im Kreis in die andere Richtung bewegen, geraten Sie in eine Spirale der Untererfüllung und riskieren, des Greenwashings bezichtigt zu werden.
Die letzten beiden As unterstreichen die Notwendigkeit, „Nachhaltigkeit nachhaltig zu machen“ und sie nicht als ein weiteres Projekt zu behandeln. Beim „Anker“ geht es darum, sicherzustellen, dass der Prozess stabil ist und fortgesetzt wird. Beim „Automatisieren“ geht es um die Steigerung der Effizienz in Bezug auf Kosten und Personal.
5. Integrieren Sie Nachhaltigkeit in jeden Prozess, behandeln Sie sie nicht als Projekt oder Programm
Das Denken und Handeln unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit müssen Teil der normalen Geschäftsprozesse Ihres Unternehmens sein, aber die beiden Bereiche können leicht voneinander getrennt werden. Ein isolierter Ansatz ist ineffizient, erschwert das Erreichen strategischer ESG-Ziele und erhöht das Risiko, dass Ihr Betrieb EU-Standards nicht einhält.
Nachhaltigkeit kann nicht zu einer separaten Aktivität, einem einmaligen Projekt oder einer „anderen Denkweise“ werden, die dann angewandt wird, wenn sie relevant erscheint – der Übergang zu einer anderen Art von Welt besteht darin, dass Nachhaltigkeit und Klimaschutz immer relevant ist.
Es ist zwar einfach zu sagen, dass sich das Unternehmen der Nachhaltigkeit verpflichtet hat, aber es ist nicht so einfach, dies in die Praxis umzusetzen. Wie bereits erwähnt, gibt es mehrere Stakeholder – innerhalb und außerhalb des Unternehmens – mit unterschiedlichen Nachhaltigkeitszielen, Anliegen und Zeithorizonten. Einige der erforderlichen ESG-Maßnahmen können in einem Sprint angegangen werden, andere hingegen erfordern einen Marathon. Die Nachhaltigkeitsstrategie ist wichtig, aber auf die Ausführung kommt es an.
Sie können die Komplexität und Dringlichkeit der anstehenden Aufgabe bewältigen, indem Sie verstehen, dass Nachhaltigkeit das Herzstück Ihres Geschäftsmodells ist – und entsprechend handeln. Beginnen Sie mit Ihren wichtigsten Geschäftsentscheidungen und integrieren Sie sie von dort aus in jedes kritische Element Ihrer Abläufe, von den Prozessen bis zur Unternehmensführung.
Wo können Sie anfangen? 80 Prozent der Scope-3-Emissionen stammen von Ihren Lieferanten. Das bedeutet, die Beschaffung hat Priorität. Wenn Sie langfristig energieintensive Anlagen betreiben, sollten Investitionen an erster Stelle stehen.
Wenn Sie die Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt Ihres Betriebsmodells stellen, ist es einfacher, Ihre Strategie in greifbare und erreichbare KPIs zu übersetzen, klare Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren, Prozesse zu entwickeln, mit denen Sie Ihre nachhaltigen Ziele erreichen und „Ihre Strategie zu leben“, indem Sie ein gezieltes Transformationsdesign entwickeln.
Erfahren Sie mehr über Nachhaltigkeit
- Unsere Sustainability Services
- Nachhaltigkeitsthemen
- Nachhaltige Steuerwelt
- Nachhaltige Rechtsberatung
Fazit
Unternehmen können ihren Teil dazu beitragen, signifikante und schnelle Veränderungen zum Schutz der Umwelt herbeizuführen. Dazu sollten sie nur alles so einfach wie möglich halten, zuerst dort handeln, wo es am wichtigsten ist, ihr Narrativ entwickeln, ihre ESG-Maßnahmen nutzen, um Vertrauen aufzubauen, und ihren Beitrag zu Nachhaltigkeit in ihr Geschäftsmodell einbetten.
