Vier Wege, wie 2021 auf Haltung Handlung folgt

In den Jahren 2018 und 2019 haben wir eng mit einem globalen Konsumgüterunternehmen zusammengearbeitet, um dessen CEO-Wechsel zu unterstützen. Der scheidende CEO hatte den langfristigen Unternehmenswert zu einem Kernstück des Unternehmenszwecks gemacht, was zu stetigem Wachstum, starken Aktionärsrenditen und erhöhtem Vertrauen bei Kunden und Beschäftigten führte. Trotz dieser positiven Richtung war unklar, ob das Bekenntnis des Unternehmens zum eigenen Purpose durch den Führungswechsel aufrechterhalten würde.

Es bedurfte gemeinsamer Workshops und Coachings über einen Zeitraum von neun Monaten, um das neue Führungsteam noch einmal kollektiv auf den Unternehmenszweck einzuschwören. In diesem Prozess mussten wir eine unbequeme Herausforderung in Angriff nehmen: eine Lücke zwischen den Worten und Taten im Unternehmensportfolio aufzudecken, zu akzeptieren und zu schließen. Genauer gesagt gab es eine Reihe von Marken innerhalb des Konzerns, die nicht zum öffentlichkeitswirksamen Nachhaltigkeitsengagement des Unternehmens passten, einem Kernstück seines Purpose.

Seinen Purpose zu leben bedeutet manchmal, harte Entscheidungen zu treffen und zu ihnen zu stehen. „Ein wiederholtes Bekenntnis der Führung und des neuen CEO zum gewählten Purpose garantiert allein noch nicht, dass ihn das Unternehmen auch weiterhin erfolgreich leben wird“, sagt Anna Kahn, EY Global Talent Development Leader & People Advisory Services Global Executive Member. „Aber der Erfolg wäre ohne eine solche Unterstützung durch die Führung fast unmöglich.“

Ob es sich nun um ein äußerst komplexes globales Unternehmen oder um eine kleine lokale Firma handelt – einer Organisation gelingt ein authentisches Engagement für ihren Purpose nur dann, wenn ihr Führungsteam tatsächlich daran glaubt. Das erfordert von den Führungskräften, dass sie sich auf ihre eigene persönliche Reise begeben und sich die Zeit nehmen, in sich zu gehen: Woran glauben sie und wofür stehen sie – und damit auch das Unternehmen – in der Welt?

Das haben wir bei EY herausgefunden: Nachdem wir als erste der „Big Four“ unseren Purpose Building a better working world artikulierten , stellten wir schnell fest, dass ein Statement allein nicht annähernd ausreichte. Wir mussten unsere Mitarbeiter und Kunden auf sinnvolle Weise für diesen Anspruch gewinnen – ein Prozess, der mit unseren Führungskräften begann.

Im vergangenen Jahr befragten wir die Partner von EY-Mitgliedsfirmen auf der ganzen Welt. Sie sagten uns, dass sie sich leidenschaftlich für unseren Purpose einsetzen, ihn aber in der gesamten Organisation tiefer verankert sehen wollen: „Wir haben einen fantastischen und immer noch relevanten Anspruch“, sagte Demet Ozdemir, „Strategy & Transactions“-Partnerin in der Türkei. Aber, so merkte sie an, „es ist entscheidend, zu seinen Worten zu stehen: Welche konkreten Maßnahmen ergreifen wir wirklich, um diesen Anspruch zu erreichen?“ Stuart Chalcraft, Tax-Partner in Großbritannien, formulierte es ähnlich: „Wir müssen unseren Purpose in allem, was wir tun, verankern.“

Im August letzten Jahres unterzeichnete Carmine Di Sibio als einer von 180 in den USA ansässigen CEOs eine Erklärung der Organisation Business Roundtable. Darin heißt es, dass der „Purpose eines Unternehmens“ darin besteht, allen Stakeholdern und nicht nur seinen Aktionären zu dienen. Um diesen Worten auch Taten folgen zu lassen, hat sich EY zwei Monate später dazu bekannt, dass unsere Strategie in unserem Purpose verankert wird und auf der langfristigen Wertschöpfung für Kunden, Mitarbeiter und der Gesellschaft beruht. Als Teil dieses Bestrebens arbeiten wir aktiv daran, handfeste Verbindungen zwischen unserem Purpose und unseren Taten herzustellen.

Auch heute noch, mehr als sieben Jahre nachdem wir uns zu Building a better working world verpflichtet haben, überprüfen wir unseren Ansatz kontinuierlich und passen ihn beständig an, um unseren Purpose mit Leben zu füllen. Nur wenn der Purpose eine Priorität für unsere gesamte Führung bleibt, können wir sicherstellen, dass er von unseren Mitarbeitern, Kunden und Kooperationspartnern tatsächlich angenommen wird.  

Das Engagement des Führungsteams ist entscheidend, reicht aber nicht aus. Das Bekenntnis zum Purpose muss auf jeder Ebene der Organisation demonstriert werden. Das erfordert Unterstützung und Ressourcen, um Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, zwei wichtige Schritte zu gehen: dem einzelnen Mitarbeiter dabei zu helfen zu erkennen, was für ihn am sinnvollsten ist, und ihn dann zu befähigen, diese Erkenntnis als Filter für seine Entscheidungsfindung zu nutzen. Dies gelingt, indem man ihm verdeutlicht, wie sein persönlicher Purpose mit dem der Organisation zusammenhängt.

Vor einigen Jahren befand sich ein globaler Kunde aus der Finanzdienstleistungsbranche an einem Wendepunkt. Er erkannte, dass die sich wandelnden globalen Trends in Digitalisierung, Demografie und Geopolitik es erforderten, vollkommen anders zu denken, zu handeln und zu operieren. Der neue CEO des Unternehmens wollte den Purpose der Firma als Grundlage und Kompass für die Neugestaltung der Organisation nutzen. Der höhere Zweck des Unternehmens würde sich durch alle seine Taten ziehen.

Die Entwicklung einer authentischen Purpose-Erklärung und Vision für das Unternehmen erforderte strukturierte Interviews, Fokusgruppen und Vorstandstreffen, um die Stimmen aller Interessengruppen zu erfassen. Das Unternehmen entwickelte einen Fahrplan für die Einführung dieser sinnorientierten Kultur in der gesamten Organisation. Dabei ging es nicht nur um die „großen“, strategischen und operativen Fragen, sondern auch um „kleine“ Fragen wie die, ob und wie dieser Purpose bei einzelnen Mitarbeitern ankam. Durch die Einbeziehung der Beschäftigten in den Prozess konnte das Unternehmen bei seiner jährlichen Mitarbeiterbefragung eine Verbesserung des Engagements feststellen, mit zweistelligen Zuwächsen in bestimmten Märkten. Bei fast allen Fragen, ob die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen den Purpose der Organisation erkannten und an ihn glaubten, stieg die Zustimmung.

Die Erfahrung dieses Unternehmens zeigt die Chance für den Einzelnen – und die Organisation als Ganzes – auf, wenn die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, ihren Purpose zu entdecken, zu erleben, zu nutzen und ihn mit ihrer Arbeit zu verbinden. Menschen verarbeiten das Konzept individueller Sinnhaftigkeit auf unterschiedliche Weise. Manche denken über ihren persönlichen „Purpose“ im Sinne dessen nach, was sie als Individuen motiviert und was für sie Sinn stiftet. Andere verbinden ihn mit den Zielen, die sie erreichen wollen. Ganz gleich, wie Sie es definieren: Klarheit über Ihr persönliches Ziel zu haben hilft Ihnen, besser zu verstehen, was Ihnen am wichtigsten ist. Das führt zu besserer Leistung, weil Sie in der Lage sind, Ihre Prioritäten mit denen Ihrer Organisation zu verbinden.

Mehr noch: Wer sich über seinen Purpose im Klaren ist, schafft die Grundlage für mehr Zufriedenheit bei der Arbeit, steigert seinen Einfluss und holt das Beste aus anderen heraus. Allerdings fühlen sich viele von uns deutlich wohler dabei, über Purpose im Zusammenhang mit unserer Arbeit zu sprechen, und viel weniger wohl dabei, das auszudrücken, was uns als Individuum wirklich wichtig ist. Wir haben häufig Mühe, unseren persönlichen Purpose mit dem unseres Arbeitgebers zu verbinden, weil uns das Thema unklar oder sogar unangenehm ist.

Warum ist das wichtig? Leistungsstarke Organisationen schaffen ein Umfeld, in dem die Mitarbeiter ihren individuellen Purpose mit dem Purpose ihres Unternehmens verbinden können. Untersuchungen von Harvard Business Review legen nahe, dass sich die Leistung von Mitarbeitern verbessert, wenn sie ihrer Arbeit eine Bedeutung geben. Sie sind gesünder und fühlen sich wohler, sind bessere Teammitglieder und erholen sich schneller von Rückschlägen. So ist es nicht überraschend, dass die Arbeit in einer Organisation mit einem starken Purpose einen positiven Effekt auf das Engagement der Mitarbeiter hat, was zu einem deutlich höheren Leistungsniveau und einem geringeren Krankenstand der Arbeitnehmer führt.

Building a better working world – danach streben wir bei EY. Unseren Purpose versuchen wir mit Leben zu erfüllen, indem wir unsere Mitarbeiter ab dem Zeitpunkt ihres Eintritts in das Unternehmen auf ihrer persönlichen Purpose-Reise unterstützen. Diese Reise geht sogar für diejenigen weiter, die die Organisation verlassen, um Teil von mehr als einer Million Alumni weltweit zu werden. Dabei setzen wir auf eine neue Reihe von Lernerfahrungen: Sie reichen von einem grundlegenden E-Learning-Modul über vierteljährliche Diskussionen innerhalb unserer etablierten „Counseling Families“ bis hin zu einem spezifischen Programm, das unseren Mitarbeitern hilft, ihren persönliche Purpose zu entdecken und eine direkte Verbindung zum Purpose des Unternehmens herzustellen.

Vom Einstieg bis hin zur Führungsposition sind diese Erfahrungen in den gesamten Karriereweg der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eingebettet. Sie geben jedem die Chance auszudrücken, zu verstehen und sich davon inspiriert zu fühlen, wie seine Arbeit zu unserem Anspruch beiträgt. Dabei zeigt unsere Erfahrung: Nichts macht den Unternehmenszweck so lebendig wie authentische Geschichten. Darum machen wir „Storytelling“ zu einem grundlegenden Teil der Bemühungen, unseren Purpose mit Leben zu füllen. Wir tun dies, indem wir zeigen, wie EY-Mitarbeiter Tag für Tag mit ihrem persönlichen Purpose vorangehen – sei es durch außergewöhnliche Arbeit mit außergewöhnlichen Kunden im Dienste der Gesellschaft oder indem wir sie einfach in die Lage versetzen, bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen, die allen Stakeholdern zugutekommen. 

Ein globaler Kunde aus der Pharmabranche startete in das Jahr 2019 in der Überzeugung, dass seine Arbeitsweise nicht mehr ausreicht, um die Erwartungen seiner Stakeholder zu erfüllen, insbesondere im Hinblick auf Umwelt- und Nachhaltigkeitsverpflichtungen. Das Unternehmen hatte etliche Gründe, seine Nachhaltigkeitsposition zu verbessern – von der Mitarbeiteranwerbung und -bindung über die Erfüllung von Kundenwünschen und die Führung einer authentischen, am Purpose orientierten Marke bis hin zu einem besseren Service für die Märkte, in denen das Unternehmen tätig ist.

Mit der Unterstützung von EY entwickelte das Unternehmen ein Rahmenwerk, um Nachhaltigkeit zu einem integralen Bestandteil seiner Geschäftsstrategie zu machen. Das Rahmenwerk sowie neue Metriken ermöglichten es dem Unternehmen, seine Nachhaltigkeitsinitiativen zu bewerten, sie bei Bedarf zu überarbeiten, ihren Fortschritt zu messen und seine Nachhaltigkeitsstrategie in den jährlichen Geschäftsbericht aufzunehmen. Das Unternehmen verbesserte auch seine Investitionsentscheidungen, indem es sicherstellte, dass Nachhaltigkeitskriterien in den Prozess einbezogen wurden. Maßnahmen wie diese betten Nachhaltigkeit in die Kerngeschäftsfunktionen ein. Damit verankern sie das Thema in der DNA des Unternehmens.

Erst vor einigen Monaten genehmigte der Aufsichtsrat des Unternehmens die neue Nachhaltigkeitsstrategie und beauftragte die Geschäftsführung mit der Umsetzung. Auch wenn es nun darauf ankommt, das Momentum, ausgehend von der Führungsetage, in sämtlichen Niederlassungen des Unternehmens zu nutzen, hat die Organisation den schwierigsten Teil des Projekts in vielerlei Hinsicht bereits abgeschlossen: die Veränderung ihres Verständnisses von Nachhaltigkeit. Damit sind nicht mehr nur philanthropische Geldspenden, Freiwilligenarbeit (CSR) oder die Einhaltung von Umweltauflagen gemeint, sondern Initiativen, die vollständig in das Kerngeschäft integriert sind und von dort umgesetzt werden.

Diese Bemühungen können verstärkt und ausgebaut werden, wenn immer mehr Organisationen über ihre eigenen Grenzen hinausblicken, um die Idee einer vom Purpose geleiteten Wirtschaftsweise voranzubringen. Dies gilt insbesondere für Kennzahlen jenseits der üblichen Finanzberichterstattung, die Aufschluss darüber geben, ob eine Organisation tatsächlich das tut, was sie sagt. Dieser Gedanke steht hinter unserem Ansatz, Unternehmen bei der Definition und Umsetzung ihrer langfristigen Wertschöpfungsstrategien zu unterstützen.

Genau zu diesem Thema läuft eine Zusammenarbeit zwischen den „Big Four“-Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, zu denen EY gehört, der Bank of America und dem World Economic Forum International Business Council (WEF-IBC). Unser Ziel: gemeinsame Kennzahlen zu entwickeln, die regeln, wie Organisationen künftig über nichtfinanzielle Aspekte ihrer Geschäftsleistung berichten. Dazu gehört es auch, einen Purpose zu bestimmen, der Wert für alle Stakeholder schöpft, den Beschäftigten Gesundheit, Sicherheit und Lohngleichheit bietet, für eine Reduzierung der Treibhausgasemissionen sorgt und auch andere ESG-Leistungsindikatoren (Environmental, Social, Governance) mit einbezieht.

Nach einem ausführlichen Konsultationsprozess mit den 120 WEF-IBC-Mitgliedern und mehreren anderen Unternehmen, Investoren und externen Organisationen wurde die Initiative im September 2020 auf dem Sustainable Development Impact Summit offiziell ins Leben gerufen. Diese Partnerschaft hat das Potenzial, die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Leistung messen, deutlich zu verbessern, und kann damit sicherstellen, dass Organisationen allen ihren Stakeholdern dienen: angefangen bei ihren Mitarbeitern und Kunden über ihre Zulieferer und die Märkte, in denen sie wirtschaften, bis hin zum Planeten und der Gesellschaft als Ganzes.

Die Geschichte eines unserer globalen Konsumgüterkunden verdeutlicht das Potenzial dieser Bemühungen. Das Unternehmen sah sich mit einem Dilemma konfrontiert, vor dem viele Organisationen stehen, die zwar gute Absichten haben, aber unsicher sind, wie sie diese in die Tat umsetzen können. Es hatte bereits eine starke Purpose-Erklärung, aber seine Führung wollte über eine nur gut gemeinte Erklärung hinausgehen, um die finanziellen und nichtfinanziellen Auswirkungen seiner Produkte und Dienstleistungen auf alle Interessengruppen zu verstehen. Durch die Entwicklung eines Bezugssystems, das ein breites Spektrum an Auswirkungen misst, konnten wir dem Unternehmen helfen, diese Auswirkungen nicht nur besser zu verstehen, sondern auch die Daten für Geschäftsentscheidungen zu nutzen.

Ziel dieser Bemühungen ist ein gemeinsamer Satz vertrauenswürdiger, qualitativ hochwertiger und weit verbreiteter Messgrößen, anhand derer Unternehmen Berichte erstellen können. Dadurch müssen sie weniger Zeit damit verbringen herauszufinden, wie sie ihre Dienstleistungen für verschiedene Interessengruppen messen können, und haben mehr Zeit, ihnen tatsächlich zu helfen. Durch die offene und transparente Kommunikation ihrer Fortschritte im Bereich nichtfinanzieller Kennzahlen können die Unternehmen wiederum ihre Fortschritte hinsichtlich ihres Purpose messen und kommunizieren – selbst wenn sie ihre Ziele verfehlt haben sollten. Das schafft Vertrauen, bindet Kunden, fördert neue Partnerschaften und beweist die Authentizität ihrer Verpflichtungen.

Bei EY messen wir Fortschritt anhand von vier Faktoren von Long-Term Value, immer mit Blick auf unseren Purpose Building a better working world. Tatsächlich haben wir unseren Geschäftsbericht 2019 erstmals danach ausgerichtet, wie wir langfristigen Wert für unsere Kunden, Mitarbeiter und die Gesellschaft schaffen. Der diesjährige Geschäftsbericht fokussiert sich erneut darauf und zeigt, wie weit wir bereits damit gekommen sind, unsere Long-Term-Value-Strategie umzusetzen.

Dies sind nicht nur abstrakte Verpflichtungen. Indem wir sie in den Mittelpunkt unserer Strategie stellen, versuchen wir sie zum Fundament unserer kurz- und langfristigen Geschäftsentscheidungen zu machen.

Schlussfolgerung

Viele Unternehmen konzentrieren sich darauf, ihren Purpose zu definieren oder neu zu bestimmen. Die Tatsache, dass Organisationen aller Größen und überall auf der Welt selbst die Notwendigkeit erkennen, allen Stakeholdern zu dienen, ist bereits ein Zeichen des Fortschritts. Dennoch ist die Artikulierung eines Purpose erst der Anfang. Worauf es wirklich ankommt, ist ein klarer, integrierter Ansatz, um den höheren Zweck einer Organisation intern und extern zu verankern. Nur das schafft wirklichen Wandel.

Jede Phase der Purpose-Reise ist kritisch und im Fluss – vom Einschwören der Führungsebene und der Aktivierung der Mitarbeiter bis hin zum Kundenengagement und zur Strategie. Eine Organisation, die ihren Purpose definiert hat, darf die Arbeit nicht als abgeschlossen betrachten. Der Purpose muss vielmehr jeden Tag, durch jeden Mitarbeiter, jede Kundenbegegnung, jede Führungsaussage, jede kurz- und langfristige Entscheidung und jeden Aspekt der Strategie unter Beweis gestellt werden. Wenn sich die Bedingungen um uns herum ändern, geleitet uns unser Purpose auf unserem Weg. So füllen wir ihn stets mit neuer Bedeutung.

Organisationen sind nichts mehr und nichts weniger als Zusammenschlüsse von Menschen. Unsere Fähigkeit, unseren Purpose in die Tat umzusetzen, ist daher nur so stark wie unsere Fähigkeit, jeden einzelnen Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin bei EY zu inspirieren und mit einzubinden. Auch wenn wir noch längst nicht alle Antworten gefunden haben, so bemühen wir uns doch aufrichtig darum, unsere Geschäftstätigkeit neu auszurichten und unsere Verpflichtung umzusetzen, langfristige Werte zu schaffen, die auf unserem Purpose beruhen.