10 minuten leestijd 5 december 2023

Hoe commissarissen weerbaarheid kunnen stimuleren tijdens permanente crisis

Auteurs
Cigdem Oktem

EY US Central Region Center for Board Matters Leader

Agile and future-focused leader. Cross-discipline, multicultural connector and innovator. Storyteller. Artist.

Kris Pederson

EY Americas Center for Board Matters Leader

Boardroom champion. Corporate director. Strategy leader. Long-term value architect. Purpose-focused professional. Enjoys skiing, running and golfing with her family in the mountains of Boulder, CO.

Jeffrey Sallet

Partner, Investigations & Compliance, Forensic & Integrity Services, Ernst & Young LLP

Former federal investigator. C-suite leader. CPA. Boston native. 5x Boston Marathon finisher. Devoted to family.

10 minuten leestijd 5 december 2023

Toon resources

  • EY CBM: How boards can support resiliency in the face of constant crisis (pdf)

    Download 627 KB

Commissarissen, bestuurders en hun organisaties zetten de traditionele crisisscenario's opzij om zich te concentreren op hun weerbaarheid.

In het kort:

  • De huidige crises vinden sneller plaats en hangen meer met elkaar samen. Hierdoor zijn commissarissen overgegaan tot het heroverwegen van de traditionele benaderingen die een dynamische en wendbare aanpak kunnen belemmeren.
  • Vooruitstrevende raden van commissarissen bekijken crisismanagement meer op de lange termijn, waarbij de nadruk ligt op de veerkracht van de organisatie in plaats van op het wachten op de volgende crisis.
  • Om veerkrachtig te zijn moet het vermogen om op een crisis te reageren geborgd en versterkt zijn in de bedrijfscultuur, processen en middelen.

Een uitspraak van een commissaris of bestuurder of een voorval met een cliënt kan zo 'viral' gaan op sociale media. Een ransomware-aanval legt de activiteiten stil. De CEO is plotseling uitgeschakeld. Het managementteam wordt negatief betrokken in een onderzoek. Activisten eisen dat bestuurders opstappen. Een defect product leidt tot massale terugroepacties. Een nieuwe techniek dreigt het bedrijf overbodig te maken. Een virus veroorzaakt een pandemie met een lockdown tot gevolg. Er breekt een oorlog uit waardoor toeleveringsketens wereldwijd worden verlegd.

Dit zijn allemaal voorbeelden van crises die doorklinken tot in de directiekamer en die door commissarissen en bestuurders werden aangehaald tijdens de recente gesprekken over de uitdagingen van crisismanagementtoezicht in het huidige klimaat. Iedere crisis, ongeacht de vorm, leidt tot een dringende oproep tot het ondernemen van actie die buiten de normale gang van zaken en processen valt. Dat is tenminste hoe crises van oudsher getypeerd en aangepakt werden. Het probleem waar leiders vandaag de dag mee te maken hebben, is dat we nu in een wereld leven die gekenmerkt wordt door permanente crisis, waarbij de crisis zich verder verspreidt doordat geografische gebieden en systemen nauw met elkaar samenhangen. Daarbij wordt het effect van iedere crisis versneld door sociale media. Het is dus geen wonder dat de term 'permacrisis' de nieuwste aanvulling is in het lexicon van het bedrijfsleven. 

Commissarissen typeren een crisis als zijnde: dringend, nadelig, ingrijpend, mens gerelateerd en van onzekere duur.

In dit klimaat kunnen commissarissen en het bestuur het zich niet meer veroorloven om te denken in termen van het klassieke crisismanagement waarbij het ging om een unieke, eenmalige crisis. Met een dergelijke aanpak werkt een organisatie zich in een toestand waarin voortdurend brandjes moeten wordt geblust met verouderde plannen. In plaats daarvan zien we leidinggevenden steeds vaker opschuiven naar een aanpak die is gestoeld op veerkracht en weerbaarheid die doelmatigere mogelijkheden toelaat, met minder druk op de organisatie zelf.

Verouderde crisismanagementbenaderingen belemmeren veerkracht

Wanneer een ramp zich voordoet, halen besturen doorgaans het toepasselijke crisisdraaiboek tevoorschijn. Vervolgens wordt het improviseren naarmate de crisis zich ontvouwt, omdat er geen standaard sjabloon bestaat voor een crisis en de 'perfecte' omstandigheden zich nooit voordoen. En als de crisis het bestuur zelf betreft, reikt het bestuur naar zijn eigen draaiboek.

Deze beperkte aanpak bereidt organisaties niet op alles voor, maar leidt tot steeds meer geïsoleerde en specifieke acties, waarvoor telkens opnieuw lessen moeten worden geleerd en middelen moeten worden besteed. Daarnaast kan slechte besluitvorming over de juiste aanpak van een bepaalde crisis de organisatie nog verder frustreren. Hieronder staan de gangbare methoden van aanpak en gedachtegangen die een flexibele en dynamische reactie op een crisis in de weg kunnen staan:

Conventionele crisisbenaderingen

Mindset Mogelijke nadelen
Deze crisis lijkt op de vorige. Commissarissen en besturen hebben moeite met voorbereidingen treffen voor en het voorspellen van de volgende crisis. Uiteindelijk reageren ze dikwijls op de vorige crisis en investeren ze uiteindelijk te veel op de verkeerde vlakken.
Draaiboek voorhanden. In deze dynamische tijden kan het voorhanden zijn van een vast draaiboek leiden tot misstappen, waaronder verouderde contacten en (hulp)middelen. Een draaiboek kan de basis leggen voor een respons, maar kan ook onbedoeld een beperkte aanpak bevorderen in plaats van de flexibiliteit die organisaties nodig hebben om op veranderende omstandigheden te kunnen reageren.
Er is voldoende tijd om voorbereidingen te treffen. We lijden als mensen aan een veel beschreven vooringenomenheid die bekend staat als 'hyperbolic time discounting', waarbij we de toekomst te veel buiten beschouwing laten en ons in plaats daarvan richten op beloningen op de korte termijn. Omdat we langetermijnrisico's minder serieus benaderen dan we zouden moeten, stellen organisaties corrigerende maatregelen uit die toekomstige rampen zouden kunnen voorkomen.
Het zal allemaal wel meevallen. Besturen zijn gewend aan scenario's waarin wordt uitgegaan van typische aannamen en marges. Bij een crisis is de uitdaging echter dat de 'down' case voor de aannamen mogelijk niet toereikend is. Commissarissen merkten bijvoorbeeld tijdens de coronacrisis dat minder ervaren leidinggevenden geen idee hadden hoezeer de situatie zou kunnen verslechteren en dat ze het worstcasescenario zwaar onderschatten.
Iemand heeft er wel aan gedacht. Het is niet altijd even duidelijk wie tijdens een crisis waarover gaat. Het is bovendien niet altijd duidelijk wat de richtlijnen zijn in termen van risicobereidheid, om nog maar te zwijgen over wie de bevoegdheid heeft om tijdige beslissingen te nemen. Het vertrouwen op de gebruikelijke hiërarchie van de organisatie kan een enorme hindernis zijn.
Eén crisis tegelijk aub. Misschien wel de meest achterhaalde denkwijze is dat een crisis een op zichzelf staand probleem is dat vervolgens op een geïsoleerde manier wordt aangepakt als een ad-hoc agendapunt. Dit leidt er onherroepelijk dat organisaties niet alleen onvoldoende voorbereid zijn op crises die gelijktijdig toeslaan, maar dat onderlinge afhankelijkheden over het hoofd worden gezien, wat leidt tot een ingrijpender effect.

Als we deze standaardbenaderingen bekijken, ontstaat er een beeld van statische, beperkte reacties tegenover crises. Dit loopt niet in de pas met het steeds dynamischer en onstabieler wordende bedrijfsklimaat van nu en in de toekomst.

Opnieuw nadenken over crisismanagement met het oog op veerkracht

Gezien de statische benaderingen van dynamische en onderling samenhangende crises is het misschien geen wonder dat commissarissen zich nu afvragen: 'Hoe bereiden we ons anders voor op de volgende crisis?' En het antwoord dat ze van toonaangevende organisaties te horen krijgen is: 'Door veerkracht en weerbaarheid op te bouwen.'

Wat betekent weerbaarheid eigenlijk? In de kern gaat het bij weerbaarheid of veerkracht om het vermogen om met ontwrichtingen om te gaan en door te zetten. Of, zoals een commissaris het uitdrukte: om 'de klap te kunnen opvangen en rechtop te blijven staan zodat je zo weer mee kunt'. In minder poëtische termen betekent weerbaarheid het hanteren van een systematische aanpak van crisismanagement die is afgestemd op risicobeheer. Dit betekent dus het borgen van een duurzame aanpak in het DNA van het bedrijf, het inbedden ervan in de cultuur en processen, waaronder communicatieprotocollen, in plaats van dat men van crisis naar crisis gaat. Dit betekent ook dat we ons moeten concentreren op de bedreigingen en vroegtijdig moeten ingrijpen om een crisis voor te zijn.

Een verbeterd crisismanagementkader om veerkracht te stimuleren

  • Het brede spectrum van mogelijke crises herkennen

    Regelmatig de omgeving kunnen analyseren en beoordelen is van fundamenteel belang als het om veerkracht gaat. Hierbij gaat het ook om de juiste capaciteit om een verscheidenheid aan bedreigingen in real time te beoordelen op basis van robuuste analyses en geavanceerde tools, met goed opgeleid personeel om context toe te voegen aan inkomende gegevens. Het gaat dus uiteindelijk om commissarissen beter te kunnen informeren. Door het scala aan potentiële crises op deze manier te bekijken, kan een organisatie risico's en incidenten – hetzij op reputatie-, ethisch, juridisch en milieugebied – meenemen in haar crisisanalyse-aanpak.

  • De organisatie in gereedheid brengen

    Door mensen, ook leiders in te schakelen bij het aanpakken van verschillende crises om kennis op te doen van de aangetaste processen, systemen en mensen, wordt het vermogen tot weerbaarheid en veerkracht opgebouwd. Of ze nu wel of niet deel uitmaken van een formeel crisismanagementcentrum, specifiek aangewezen personeel kan problemen signaleren, snel schakelen en ervoor zorgen dat leidinggevenden en de directie snel naar deze beslissingen kunnen handelen. Het is daarnaast opmerkelijk dat toonaangevende organisaties hun aanpak verbeteren om meerdere gelijktijdige crises te kunnen omvatten, wat beter aansluit bij onze realiteit. Bovendien gaan ze verder dan theoretische oefeningen en richten ze zich op potentieel levensechte omstandigheden, waarbij een commissaris meedoet om het bestuur te vertegenwoordigen.

  • Gepast reageren

    De juiste reactie voorhanden hebben in termen van schaal, reikwijdte en timing vereist helder denken wanneer het moment zich aandient. Vooral als overlappende crises tegelijkertijd plaatsvinden. Dit is een vaardigheid die door leiderschapsteams wordt aangeleerd en geoefend, waarbij raden van commissarissen een kritische rol spelen in het verduidelijken van het totaalbeeld en eventuele gevolgen op de langere termijn. Even belangrijk is reageren op een authentieke en integere manier om het juiste signaal af te geven, in de zin dat de organisatie het belang van wat er gebeurt begrijpt voor alle stakeholders. Zoals een commissaris treffend opmerkte: 'Slimme mensen vindt je overal – integere mensen daarentegen, dat zijn degenen die echt tellen in een crisis.'

  • Herstellen en leermomenten in beschouwing nemen

    Dit is waar het bij weerbaarheid om gaat. Want de eerstvolgende crisis ziet er weer anders uit. De leermomenten uit het verleden kunnen en moeten echter worden toegepast. Het verankeren van leermomenten en verbeteringen is essentieel om de spiermassa van de organisatie op te bouwen en zorgt ervoor dat de onvermijdelijke eerstvolgende crisis effectiever kan worden opgevangen. Door het opmaken en aanleveren van rapportages aan de commissarissen (report-outs) worden de leermomenten en de juiste organisatorische veranderingen versterkt. Op dit vlak kan crisismanagement ook nuttig zijn binnen het bredere domein risicomanagement en het inzicht in risicofactoren en indicators vergroten.

In de gesprekken met commissarissen en crisismanagementprofessionals kwam het begrip van het permanent voorhanden hebben van de juiste middelen, gezien de verwachtingen van aanhoudende volatiliteit en crisis, herhaaldelijk ter sprake. Voor sommigen betekent dit een formeel opgezet crisismanagementcentrum dat in staat is een verscheidenheid aan situaties te herkennen en adresseren. Voor anderen betekent specifieke mensen aanwijzen en zorgen dat er adviseurs klaarstaan als onderdeel van het risicobeheer of de bedrijfsvoering. Ongeacht de middelen stellen commissarissen en bestuurders dat hun organisaties, zeker in onze tijd van permacrisis, met krappere budgetten, baat hebben bij het integreren van crisismanagement in de normale bedrijfsvoering.

Hoe commissarissen hun veerkrachtbenadering ontwikkelen

Het is opmerkelijk dat toonaangevende commissarissen in het afgelopen jaar hun taalgebruik hebben aangepast en dat hun blik op crisismanagement is verschoven naar een breder en langeretermijnperspectief. Zoals een commissaris die zitting heeft in verschillende raden opmerkte: '[Op dit moment] is investeren in weerbaarheid verstandiger dan proberen te anticiperen op de volgende crisis.'

Deze opvatting wordt breed gedeeld. Steeds meer besturen bespreken crisistoezicht en houden hun inspanningen op het gebied van crisistoezicht tegen het licht om tot een betere op weerbaarheid gerichte denkwijze te komen. Dit heeft niet alleen gevolgen voor de managementteams, maar ook voor de besturen en de manier waarop zij deze discussies op een overvolle bestuursagenda plaatsen. Afhankelijk van de focus van de raad van commissarissen op waarde op de lange termijn en de dreiging die van crises uitgaat, kunnen de volgende benaderingen worden overwogen:

  • Definiëren van risicobereidheid en compromis. De raad van commissarissen kan het management ondersteunen in zijn besluitvorming door de vangrails wat betreft risico's en crises duidelijk te stellen om duidelijkheid te scheppen. Ofschoon veel besturen spreken over de noodzaak van duidelijke vangrails rond het onderwerp risicobereidheid, wordt dit door slechts weinige besturen toegepast met een niveau van specificiteit die het management in staat stelt weloverwogen beslissingen te maken.
  • Heroverwegen van het aanwijzen van risicotoezicht. Risicocommissies kunnen waardevol zijn en in 2022 maakte 11% van de S&P 500-bedrijven bekend dat ze een afzonderlijke risicocommissie hebben. De meeste bedrijven zitten in de financiële sector, waar dat verplicht is. Besturen in de niet-financiële dienstensector delegeren doorgaans het hele domein risicotoezicht en -beheer aan de auditcommissie.
  • Nastreven van een verscheidenheid aan ideeën. Dit was een gebied dat door commissarissen werd benadrukt toen ze nadachten over de manier waarop ervaringen uit verschillende bedrijfstakken en conjunctuurcycli behulpzaam kunnen zijn bij het herkennen van risico's zodra deze zich voordoen. Hoewel steeds meer commissarissen worden aangeworven met veelgevraagde vaardigheden, zoals op het vlak van cybersecurity, hoeven ze geen gespecialiseerde achtergrond te hebben op deze gebieden om waardevolle inzichten te verkrijgen. Commissarissen kunnen hun eigen veerkracht versterken door een cultuur te creëren waarin ze vragen kunnen stellen en punten ter discussie kunnen stellen, zonder afbreuk te doen aan collegialiteit. Binnen sommige raden van besturen worden commissieleden om de paar jaar verwisseld om nieuwe ideeën toe te laten..
  • Ondersteuning van permanente middelen. Het is duidelijk geworden dat er behoefte is aan een combinatie van vaardigheden voor het herkennen, verwerken en escaleren van risico's, en voor effectieve communicatie met stakeholders. De raad van commissarissen kan vragen stellen over waar deze vaardigheden aanwezig zijn en hoe middelen erop worden afgestemd - of dit nu gecentraliseerd is in een crisismanagementcentrum of verspreid is over het bedrijf - om te beoordelen of het kapitaal dienovereenkomstig wordt toegewezen.

In het huidige klimaat spelen de raden van commissarissen een belangrijke rol bij het toezicht houden op crisismanagementplanning. Naast het voorbereiden op en het reageren op crises, ondersteunen deze teams ook managementteams bij het bekijken van de volledige levenscyclus van crisisrespons. Dit houdt ook het vermijden van crisis in, niet alleen voorbereiding op en reactie op één of meerdere crisissituaties. Dit benadrukt de denkwijze die gaande is van crisismanagement naar weerbaarheid, wat van cruciaal belang is voor langetermijngroei in een omgeving die op de korte termijn wisselvallig is.

Belangrijke vraagstukken voor commissarissen:

  • Wat houdt ons huidige crisismanagement in? Hoe worden processen/draaiboeken momenteel samengesteld en geactiveerd?
  • In hoeverre houdt de huidige crisismanagementaanpak rekening met de wijze waarop verschillende risico's met elkaar samenhangen en elkaar kunnen beïnvloeden?
  • Wat zijn de crisis- en risicocomfortniveaus en -drempels van de raad van commissarissen voor de organisatie?
  • Hoe stelt de raad van commissarissen duidelijke verwachtingen aan het managementteam over de communicatie wat betreft crisismanagement?
  • Hoe zorgt de raad van commissarissen ervoor dat zowel het bestuur zelf als het managementteam de lessen uit de inspanningen wat betreft crisismanagement toepast?
  • Hebben de raad van commissarissen, het bestuur en het management nagedacht over welk(e) soort(en) skills/ervaring op voortdurende basis nodig zouden kunnen zijn naarmate disruptieve gebeurtenissen voortduren?
  • Beschikt het inlichtingenteam over voldoende middelen en training om kritieke organisatorische risico's aan te pakken?
  • Heeft de organisatie haar crisismanagementplan uitgevoerd, niet alleen theoretisch maar ook onder levensechte omstandigheden? Moet de raad van commissarissen betrokken worden bij deze crisismanagement-oefeningen?
  • Wie coördineert de verschillende lagen van het domein crisismanagement en hoe wordt het plan door de hele organisatie heen gecommuniceerd om ervoor te zorgen dat de juiste aanpak wordt gehanteerd? Wat is de rol van de raad van commissarissen in het crisisherstelproces?

Samenvatting

Nu crises steeds meer met elkaar samenhangen en hardnekkiger worden, zijn de klassieke, eenmalige crisismanagementbenaderingen niet meer doeltreffend. Voor besturen en managementteams wordt het opbouwen van weerbaarheid en veerkracht, steeds belangrijker om dynamische en onderling samenhangende crises het hoofd te bieden. Dit houdt in dat er een systematische aanpak wordt toegepast op crisismanagement, afgestemd op risicomanagement waarbij een brede reeks potentiële crises wordt herkend. Er wordt gezorgd dat de organisatie voorbereid is door opgeleid personeel, en daarbij adequaat kan reageren en kan leren van eerdere ervaringen. Besturen ontwikkelen hun benadering voor wat betreft veerkracht en weerbaarheid door het afbakenen van risicobereidheid, het heroverwegen van het toewijzen van risicotoezicht, het nastreven van een verscheidenheid aan ideeën en het ondersteunen van permanente middelen voor het domein crisismanagement.

Over dit artikel

Auteurs
Cigdem Oktem

EY US Central Region Center for Board Matters Leader

Agile and future-focused leader. Cross-discipline, multicultural connector and innovator. Storyteller. Artist.

Kris Pederson

EY Americas Center for Board Matters Leader

Boardroom champion. Corporate director. Strategy leader. Long-term value architect. Purpose-focused professional. Enjoys skiing, running and golfing with her family in the mountains of Boulder, CO.

Jeffrey Sallet

Partner, Investigations & Compliance, Forensic & Integrity Services, Ernst & Young LLP

Former federal investigator. C-suite leader. CPA. Boston native. 5x Boston Marathon finisher. Devoted to family.