Uw digitale investeringsstrategie: van virtueel naar realiteit?

Toekomstbestendige technologie-investeringen

Bijna twee derde (62%) van de executives is van mening dat organisaties hun activiteiten de komende twee jaar radicaal moeten veranderen. Daarom maken zij steeds vaker gebruik van nieuwe technologieën. In figuur 2 is te zien dat het IoT, AI en cloud computing al veelvuldig worden gebruikt. Executives verwachten daarnaast grote stijgingen van de investeringen in automatisering en instrumenten voor digitale samenwerking. Deze investeringsplannen halen het nog niet bij die van digitale leiders, maar het verschil wordt wel steeds kleiner.

Overschakeling op digitale M&A en partnerschappen

Uit dit onderzoek blijkt dat executives weten welke technologieën er nodig zijn om succes te hebben in een digitale toekomst, maar de investeringsinstrumenten die zij gebruiken stroken daar niet mee.

Uit extra data-analyses van CB Insights blijkt dat het opbouwen van interne capaciteiten, in combinatie met het gebruik van ingediende octrooien als substituut, cruciaal is voor het creëren van toegevoegde waarde, zoals te zien in de segmenten van het mediane rendement op aandelenprijzen in figuur 3. De optimale aanpak bestaat echter uit een balans tussen organische (octrooien) en anorganische (M&A en CVC) strategieën, zodat er ingezet wordt op zowel waarde als snelheid. 

Bij het zoeken naar een balans tussen enerzijds de ontwikkeling van interne capaciteiten en anderzijds investeringen in M&A, CVC en partnerschappen geven de respondenten van digitale M&A vaker aan dat deze de verwachtingen heeft overtroffen (52%) dan van welk ander investeringsinstrument dan ook. (Partnerschappen volgen op de tweede plaats: 45% geeft aan dat deze de verwachtingen hebben overtroffen.)

Executives moeten op één lijn zitten qua investeringsstrategie

Digitale M&A zal voor sommigen wellicht de verwachtingen overtreffen, maar het risico op mislukking is groot. Een gebrek aan afstemming of samenwerking tussen leidinggevenden kan digitale M&A-initiatieven vanaf het begin de das omdoen. Executives die melden dat digitale M&A-investeringen aan de verwachtingen voldeden of onder de verwachtingen bleven, noemen verkeerd afgestemde bronnen van waarde als de belangrijkste reden (64%).

Deze slechte afstemming is zorgelijk. Aangezien meer dan de helft van de executives van plan is digitale M&A of partnerschappen te gebruiken om digitale initiatieven te versnellen, is het essentieel dat de doelen en waarden van een organisatie en die van de overgenomen of partnerbedrijven op elkaar worden afgestemd. Ook interne afstemming kan lastig zijn: slechts 43% van de executives geeft aan dat de digitale leiders van functionele groepen volledig op één lijn zitten met de digitale M&A-strategie van hun organisatie.

Afstemming en samenwerking werpen hun vruchten af. Executives die aangaven dat partnerschappen en digitale M&A aan de verwachtingen voldeden of deze overtroffen, meldden ook beduidend vaker dat deze door meerdere executives waren uitgevoerd (bv. een combinatie van CFO, CIO en anderen).

Om een investeringsstrategie te creëren die aan de doelstellingen van de hele organisatie voldoet en waarde toevoegt, moeten leidinggevenden op één lijn zitten wat betreft de mix van investeringsinstrumenten die door de organisatie worden gebruikt - en die samenwerking voortzetten als het gaat om het nemen van verantwoordelijkheid voor en het sturen van die investeringen. Het doorbreken van organisatorische silo's en het benutten van de individuele sterke punten van leidinggevenden (bijvoorbeeld door te vertrouwen op chief digital officers om interne capaciteiten te ontwikkelen, terwijl CEO's worden aangesproken om leiding te geven aan M&A) zijn de beste manieren om een succesvolle investeringsstrategie te ontwikkelen.

Gebrek aan vaardigheden en budget houdt digitale programma's tegen

Organisaties zonder een duidelijk omschreven digitale strategie brengen zichzelf in gevaar. Maar zelfs de meest flexibele en op technologie gebaseerde strategieën kunnen door andere problemen worden belemmerd. Fig. 4 laat zien dat een gebrek aan vaardigheden (65%) en budget (59%) de grootste obstakels zijn voor digitale programma's, met een gebrek aan bedrijfsmodel niet ver daarachter (45%). Deze belemmeringen verklaren mede waarom minder dan 10% van alle respondenten - inclusief digitale leiders - zegt momenteel de voordelen van hun digitale inspanningen volledig te realiseren.

Onze ervaring is dat deze grootste belemmeringen voor schaalvergroting op een aantal manieren kunnen worden opgeheven:

1. Gebrek aan financiering: Onvoldoende kapitaal kan het vermogen belemmeren om van proefproject naar schaal te groeien. Een goede due diligence, een duidelijke business case en inzicht in de interne concurrentie om middelen zijn van essentieel belang voordat nieuwe digitale initiatieven worden opgestart en aanzienlijke middelen worden geïnvesteerd.
   
   
2. Ongeschikt bedrijfsmodel: Bedrijven moeten onderzoeken of ze over het juiste besturingsmodel beschikken voordat ze nieuwe digitale initiatieven starten. Het bedrijfsmodel moet wendbaar zijn en afgestemd op zowel de bedrijfs- als de IT-structuur van dat moment.
   
   
3. Schaarste aan talent: De concurrentie om tech-talent en datawetenschappers gaat zelfs tijdens de recente pandemie door. Grotere, traditionele bedrijven kunnen niet altijd opboksen tegen een opwindende start-up met een innovatieve omgeving. Bedrijven moeten goed articuleren welk type talent ze nodig hebben en kijken naar alternatieve bronnen zoals partnerschappen en overnames.
   
   

Bekwaamheid op schaal

Om de digitale investeringen op een effectieve manier uit te breiden moet de organisatie over de juiste vaardigheden beschikken. In figuur 5 is te zien dat de groep digitale leiders vaker nieuwe werknemers aanneemt om hun digitale vaardigheden uit te breiden, terwijl niet-leiders vaker bestaande werknemers omscholen of taken uitbesteden.

Om de belangrijkste belemmeringen voor het creëren van waarde te overwinnen hebben bedrijven hooggeschoolde werknemers en een effectief, flexibel digitaal bedrijfsmodel nodig, maar slechts de helft van de executives geeft aan dat hun bedrijfsmodel aan hun doelen voldoet. Een combinatie van problemen met het bedrijfsmodel en een gebrek aan vaardigheden en strategieën verklaart waarom veel organisaties moeite hebben met het uitbreiden van hun digitale initiatieven.

Hoewel de barrières voor de ontwikkeling van nieuwe bedrijven en de digitalisering van kernprocessen vergelijkbaar zijn, verschillen de beste manieren om die barrières te slechten. Problemen met het bedrijfsmodel voor een nieuwe, digitale business kunnen bijvoorbeeld beter worden opgelost door middel van een gestructureerde aanpak, zoals het creëren van duidelijk gedefinieerde mijlpalen, het aantrekken van nieuw, native digitaal talent en het duidelijk definiëren van de resultaten. Aan de andere kant kan het digitaliseren van de kern draaien om flexibele, cross-functionele teams. Ongeacht het doel moeten bedrijven in staat zijn om te experimenteren en initiatieven die niet werken stop te zetten.

Rendement op digitale investering: Het RODI-voordeel

In een situatie waarin de middelen beperkt zijn, is het extra belangrijk om de waarde van alle investeringen aan te tonen, ook de digitale. Meer dan drie kwart van de executives geeft aan dat digitale initiatieven de afgelopen twee jaar cruciaal zijn geweest voor het succes van hun organisatie, maar aan dit succes kunnen vooralsnog geen exacte cijfers worden verbonden.

Minder dan een kwart van de executives geeft aan het RODI actief te meten. Bij andere KPI’s is dit vaker het geval, zoals bij KPI’s op het gebied van financiële prestaties (57%) en operationele efficiëntie (46%).

Hoewel het uiteindelijke doel is het financiële rendement van de investering te meten, kunnen er in de beginfase van een digitale investering ook andere operationele KPI's te meten zijn, zoals gebruikersadoptie, klantenbehoud of feedback van gebruikers.

Van de in dit onderzoek vertegenwoordigde sectoren worden binnen technologie, media en telecom (TMT), de financiële dienstverlening en de geavanceerde verwerkende industrie en mobiliteit (AM&M) het vaakst KPI’s gebruikt, en een derde daarvan gebruikt RODI als meetmethode (zie figuur 6).

TMT, financiële dienstverlening en AM&M lopen voorop als het gaat om het meten van RODI. Bedrijven die RODI als meetmethode gebruiken, hadden in 2019 50% meer kans om 5% meer RODI te behalen.Dit duidt erop dat een breed gebruik van KPI’s, waaronder RODI, tot hoger rendement kan leiden, mogelijk doordat deze organisaties beter inspelen op de prestaties van hun digitale investeringen en activiteiten.

Belemmeringen voor nauwkeurige metingen van RODI overwinnen

Het is niet altijd eenvoudig om het RODI te meten. Meer dan de helft van de executives geeft aan dat het ontbreken van een duidelijke strategie en heldere doelen een belangrijke belemmering is voor het meten van RODI. Bedrijven moeten over een effectief governancemodel beschikken om het succes in cijfers uit te drukken en daarbij voornamelijk kijken naar resultaten en schaal.

Vaak kunnen bedrijven het succes van digitale initiatieven niet goed meten, doordat zij vaardigheden of data missen. Executives moeten ervoor proberen te zorgen dat zij getalenteerde werknemers hebben (door nieuwe mensen aan te nemen of werknemers om te scholen) en dat belemmeringen voor de uitwisseling van gegevens binnen het bedrijf worden weggenomen, zodat zij hun RODI goed kunnen meten en de strategische doelen kunnen halen.

Conclusie

Uit de onderzoeksresultaten blijkt duidelijk dat executives nog flinke stappen moeten zetten om hun digitale investeringen te verbeteren – en het resultaat daarvan nauwkeurig te meten. Wij adviseren de volgende acties:

1. Bepaal een duidelijke strategie met details over digitale uitgaven, technologievereisten en een samenhangend pad voor de uitvoering. Weinig respondenten in de enquête zeggen dat ze een duidelijk gedefinieerde strategie hebben, en nog minder dat die strategieën flexibel zijn. Beide zijn nodig om onderbrekingen het hoofd te bieden en in de toekomst succesvol te zijn.
   
   
2. Vroeg in het proces financieringsbronnen identificeren en de juiste maatregelen nemen om ervoor te zorgen dat de middelen goed worden gebruikt.
   
   
3. Zorg dat executives het eens worden over de juiste investeringsmix (Build, Partner, Buy, corporate venture) en ontwikkel een geïntegreerde werkwijze om digitale initiatieven te versnellen en strategische doelen te halen. Afhankelijk van het digitale initiatief, de technologische eisen en de interne capaciteiten kan 'Build, Partner, Buy' tot een ander RODI en een ander implementatietempo leiden.
   
   
4. Herbekijk uw werkmodel om ervoor te zorgen dat het wendbaar is en dat het ruimte biedt aan belangrijke externe partijen voor talent (bv. de mogelijkheid om de sterke punten van externe entiteiten, zoals technologiepartners, start-ups en universiteiten, in te brengen en te benutten).
   
   
5. Overweeg digitale M&A te gebruiken om de digitale prestaties na de pandemie verder te versnellen, en gebruik partnerschappen om financieringstekorten te verhelpen.
   
   
6. Focus op het aannemen en behouden van de beste werknemers, het verkrijgen van toegang tot financiering en het verbeteren van bedrijfsmodellen, en gebruik de digitale leiders als voorbeeld om het maximale uit uw digitale investeringen te halen.
   
   
7. Voer een sterk governancemodel en KPI’s in voor het beheer van digitale initiatieven, zodat u het RODI nauwkeurig kunt meten en potentiële zwakke punten van de digitale strategie kunt herkennen, hiervan kunt leren en deze kunt bijstellen.
8. Zoek tijdens de pandemie een nieuwe balans voor uw initiatievenportefeuille. Initiatieven die geld opleveren moeten bijvoorbeeld op korte termijn prioriteit krijgen, zodat u toekomstige groei kunt financieren via nieuwe digitale producten en diensten.

Andy Youn, Robert Lin, Andy Robertson, Jierui Liu, Corinne Daniel en Imran Venjara van EY-Parthenon waren de belangrijkste bijdragers aan dit werk.