Geeft u de toekomst opnieuw vorm, of bepaalt de toekomst uw vorm?

Een nieuwe S-curve

Om te begrijpen waar we nu staan, moeten we begrijpen waar we vandaan komen. Sinds de Tweede Wereldoorlog heeft de wereldeconomie over het algemeen een S-vormige groeicurve gekend die gekenmerkt wordt door een decennialange golf van globalisering, informatietechnologie en grondstofwinning. Succes betekende waarde creëren op basis van een steeds grotere omvang, schaal en efficiëntie, en streven naar wereldwijd marktleiderschap. Dit leverde aanvaardbare concurrentievoordelen op voor de lange termijn. Maar naarmate het systeem volwassen werd en de groei afnam, leverde een wereldwijde economie die gebaseerd was op een onbeperkte "take-make-waste"-productie steeds meer niet-duurzame resultaten op voor de samenleving, het milieu en het bedrijfsleven.

De pandemie heeft de overgang naar een nieuwe S-curve abrupt vervroegd. Het heeft ons bijna van de ene op de andere dag in een nieuwe renaissance of een wereldwijde reset doen belanden - en maakt mogelijk wat ooit ondenkbaar was. Werken op afstand is gemeengoed geworden, met werknemers die minstens even productief zijn, en bedrijven die overwegen om het hoofdkwartier van de organisatie te sluiten. De toekomst van het onderwijs op de campus wordt tegen het licht gehouden na een abrupte verschuiving naar virtueel leren. Veranderingen die zich sporadisch voordeden of waartegen men zich verzette, zijn noodgedwongen doorgevoerd en blijken opeens zeer effectief en duurzaam te zijn. Een groot aantal zal waarschijnlijk ook blijven.

De pandemie heeft echter ook de breuklijnen van de economische ongelijkheid blootgelegd en zichtbaar gemaakt dat we allemaal kwetsbaarder zijn geworden door de zwakke punten in de sociale vangnetten. Dit kan een katalysator zijn voor trends waarover we al enige tijd spreken —- populisme, vernieuwde maatschappelijke afspraken, langetermijnwaarde en nieuwe economische parameters —- en die de verandering in de nieuwe S-curve kunnen versnellen. Daarom is het voor zakelijk leiders nu het moment om vraagtekens te zetten bij de voordelen van ogenschijnlijk positieve kortetermijnacties die op de lange termijn slechte resultaten opleveren. Een betere basis is denkbaar geworden.

Gebruik megatrends om uw blik te verruimen

Deze nieuwe S-curve is al een tijdje zichtbaar, zij het in de vorm van langetermijntrends die aan een verre horizon liggen. Het is de toekomst beschreven in EY Megatrends-rapporten , waarin maatschappelijke afspraken worden herschreven om meer inclusief en duurzaam te zijn, waardoor bedrijven worden gedwongen een proactievere rol te spelen bij het creëren van langetermijnwaarde. Een toekomst waarin het wereldwijde systeem een totale verandering ondergaat, van het verschuiven van de machtsdynamiek tot 3D-printen. Waar verrijkingstechnologieën zoals kunstmatige intelligentie en het internet of things elk menselijk aspect veranderen, van het gedrag van de consument tot de aard van het werk.

Dat wil zeggen: we bevinden ons niet helemaal op onbekend terrein. Sommige bedrijven zijn de afgelopen jaren zelfs marktleider geworden door gebruik te maken van de nieuwe S-curve. Ze werden bestempeld als 'disruptors' of 'unicorns', waardoor ze zeldzaam en bijna mythisch leken. In het nieuwe normaal zijn ze dat echter allesbehalve - elk bedrijf zal zijn strategie en aanpak vernieuwen om te functioneren in de nieuwe realiteit.

Dus, hoe gebruikt u het EY Megatrends-framework? Allereerst geeft het in potentie een ontelbare verzameling van megatrends, omdat de primaire krachten zich voortdurend ontwikkelen en steeds weer nieuwe creëert. Dit helpt u om andere megatrends te identificeren op basis van de primaire krachten. In dit proces kunnen ontwerpdenken en design-based innovatie samengaan met creativiteit en analyse. Omgevingen die op deze principes zijn gebaseerd, zoals EY wavespace™-faciliteiten, stellen executives in staat om wat er allemaal mogelijk is, op een meeslepende manier te ervaren.

Maar hoe? De uitdaging voor leiders die met disruptie te maken hebben is vergelijkbaar met het reconstrueren van een Formule 1-wagen, niet in de pits, maar op het circuit tijdens de race. We bevinden ons in de grootste wereldwijde disruptie uit de moderne geschiedenis. Om in deze nieuwe omgeving succesvol te kunnen zijn - de mens centraal stellen, technologieën sneller inzetten en innovatie snel opschalen - vereist een vanuit de toekomst geredeneerde planning. Megatrends-scenario's zijn hierbij van cruciaal belang: het formuleren van een strategie gebaseerd op de manier waarop de toekomst opnieuw zal worden vormgegeven, zal bepalen welke bedrijven de pandemie aangrijpen om een renaissance te ontketenen - en welke het risico lopen irrelevant te worden.

Deze vanuit de toekomst geredeneerde methode wijkt af van de standaardbenadering, waarbij de huidige situatie als uitgangspunt wordt genomen. Het is vooral geschikt voor periodes van disruptie - en zeker voor de disruptie van COVID-19 - die plannen op grond van historische trends zinloos maakt omdat er geheel nieuwe markten en ecosystemen ontstaan. Vanuit de toekomst redeneren verruimt het perspectief van bestuurders en helpt om de realiteit van een mogelijke toekomst onder ogen te zien waarin het bedrijf irrelevant zou kunnen worden of de industrie zelf volledig opnieuw zou kunnen worden gedefinieerd.