Hoe kunnen single family offices de balans tussen traditie en transformatie realiseren?

Lees hier het EY Family Office Study rapport (SFO's) op basis van meer dan 250 interviews over de belangrijkste prioriteiten en uitdagingen voor de komende jaren.

De single family office: op zoek naar een balans tussen traditie en transformatie.

Onlangs is de EY Family Office Study gepresenteerd. In dit rapport is op basis van interviews met 250 grote single family offices (SFO’s) wereldwijd de vraag gesteld wat hun belangrijkste prioriteiten en uitdagingen zijn voor de komende jaren. Het volledige rapport is hier te lezen.

De conclusies van het rapport zijn ingedeeld in vier onderdelen.

• Vermogen en regelgeving: sinds de coronacrisis houden veel landen hun fiscale regelgeving tegen het licht. Met de huidige economische onzekerheden zal dat vermoedelijk niet minder worden. Voor de SFO de uitdaging om proactief te anticiperen op alle wijzigingen. Alvast vooruit kijken werkt beter dan achteraf reageren, maar dit is nog lang niet altijd het geval. In het bijzonder wordt opgemerkt dat de meeste SFO’s onvoldoende grip hebben op het flexibele werken. In combinatie met het internationale leven dat veel  familieleden en werknemers van een SFO voor corona ook al hadden, vereist dit nieuwe flexibiliteit. Op reisbewegingen bestaat vaak onvoldoende zicht, waardoor compliance en heffingsgevolgen voor de organisatie en personen in kwestie niet tijdig duidelijk zijn.
  
  
• Digitale transformatie: digitalisering staat hoog op de agenda bij SFO’s. De meeste organisaties hebben concrete plannen om de komende jaren in één of meerdere nieuwe technieken te investeren. Tegelijkertijd brengt dat ook nieuwe risico’s met zich mee. Protocollen over de aanpak bij een cyber aanval of data breach moeten een integraal onderdeel van de digitaliseringsslag zijn, maar blijven in de praktijk achter. Ondanks het feit dat financiële en reputatieschade enorm kunnen zijn.
  
  
• Risico’s en reputatie: het beperken van risico’s en het beschermen van de reputatie van de familie, zien SFO’s als een van hun belangrijkste taken. Uit studie blijkt echter dat het een uitdaging is om ervoor te zorgen dat risico’s zo ‘hoog’ mogelijk op de agenda staan. Het blijkt in de praktijk dat er veel wordt gedaan om risico’s in de structuur te beperken, maar dat het lastig is om deze strategie ook te effectueren op het niveau van de aandeelhouders/familieleden.
  
  
• Strategie en governance: families en SFO’s zijn het er over eens dat in hun lange termijn strategie en governance naast financiële resultaten ook rekening gehouden moet worden met de meer fundamentele normen en waarden van de familie. Hoewel daar veel over wordt nagedacht, blijkt echter dat het vaak bij voornemens blijft. Deze wens omzetten in concrete doelen, waarop de organisatie ook echt wordt afgerekend, is lastig. Als dit wel wordt uitgewerkt en gehandhaafd, blijkt dat dit de totale prestaties van het SFO substantieel ten goede komt.
  
  

Als we met de Nederlandse bril op naar dit rapport kijken, denken wij dat wereldwijde conclusies hier niet anders zullen zijn. Alle uitdagingen die geïdentificeerd zijn hebben een ding gemeen: het gaat voornamelijk om het proactief nadenken over duidelijke processen en strategieën dan om het ad hoc reageren op de situatie van de dag. Deze processen bedenken is één uitdaging: ze vervolgens als SFO, bedrijf en familie naleven is minstens zo lastig.

Wat ons betreft is dit het moment om voor uw eigen organisatie te beoordelen waar u staat in deze ontwikkelingen. Alleen al op fiscaal gebied zal er qua belastingheffing over vermogen in Nederland de komende jaren zeer veel gaan veranderen. Dat zal buiten Nederland en op andere rechtsgebieden niet anders zijn. Om deze ontwikkelingen voor te zijn, is het ontwikkelen van een robuuste strategie onontbeerlijk zodat het SFO deze onzekere tijden zo goed mogelijk voorbereid en met vertrouwen tegemoet kan gaan. Uiteraard wisselen wij hierover graag met u van gedachten.