Vier mijlpalen die de financiële functie opnieuw vormgeven

Mensen en organisatie

Bij het bepalen van de gewenste situatie en het herdefiniëren van de FP&A-functie moet een CFO zich richten op drie dimensies: organisatie (mensen), proces en technologie. In dit artikel beperken we ons tot mensen en organisatie. Het gaat dus om de vraag welke dienstverleningsmodellen een strategischere en toekomstgerichtere functie van FP&A kunnen maken. EY ziet drie belangrijke aandachtspunten voor bedrijven die hun dienstverlening structureel willen verbeteren om toekomstige groei mogelijk te maken:

• Het model rigoureus herzien
• Uitbreiden van en focussen op speciale kenniscentra
• De financiën van bedrijfseenheden efficiënter maken

"Het model rigoureus herzien betekent dat je de FP&A-bedrijfsstructuur niet opnieuw ontwerpt rondom de huidige mensen en processen, maar een structuur ontwikkelt die aan de bedrijfsbehoeften voldoet", aldus Van der Wal van EY. "Uitbreiden van en focussen op de kenniscentra betekent dat er speciale kenniscentrumgroepen moeten worden opgericht voor rapportage, data, analyses en controles. En om de financiën van bedrijfseenheden efficiënter te maken is duidelijkheid nodig over rollen en verantwoordelijkheden binnen de FP&A-functie. Die duidelijkheid is het best te bereiken door de dubbele controlefunctie weg te nemen en gebruik te maken van automatiseringsmogelijkheden."

Hoe creëer je centrale uniformiteit?

Van der Wal twijfelt er niet aan dat bij de organisatie van de FP&A-functie van de toekomst de kosten lager en de kwaliteit hoger moeten zijn. "Dit kun je niet van de ene dag op de andere bereiken door wat we al hebben een beetje bij te stellen", zo geeft de CFO-consultant aan. "Financieel directeuren moeten een transformatie van lokaal naar centraal in gang zetten, zodat zij goed overzicht en controle kunnen houden." Als financiële professionals dit voor elkaar krijgen, zal hun bedrijf een grotere impact hebben. "Cruciaal hiervoor is centrale uniformiteit, met een vleugje lokale creativiteit", benadrukt hij. "Het kleine, lokale FP&A-team dat bij het bedrijf gevestigd blijft kan werk – zoals onderzoek, data-analyse en het schrijven en ontwerpen van rapporten – naar de kenniscentra doorschuiven. Zelf heeft het FP&A-team dan meer tijd om zich toe te leggen op zakelijke partnerschappen en ondersteuning van de besluitvorming. Door hoogwaardige FP&A-analyses en ‑rapportage naar kenniscentra over te hevelen kun je meer uniformiteit creëren."

Stimuleer verandering binnen FP&A

Hoewel er geen pasklaar FP&A-model bestaat, kunnen structuren niet statisch blijven en moeten zij voortdurend verder worden ontwikkeld om in te spelen op de veranderende behoeften van het bedrijf. EY is ervan overtuigd dat er vier mijlpalen moeten worden bereikt om de komende tien jaar verandering binnen FP&A te stimuleren:

1. Creëer nieuwe subfuncties ter versterking van de analytische en besluitvormingsdiensten die FP&A levert.
2. Ontwikkel de rol van de FP&A-bedrijfspartner, met de nadruk op strategische gebieden die van waarde zijn voor het bedrijf, en denk opnieuw na over welke vaardigheden er in andere rollen nodig zijn, zoals analytische en financiële/boekhoudkundige vaardigheden, maar ook "zachtere" vaardigheden die kwaliteiten stimuleren op het gebied van persoonlijke communicatie, presentatie en overtuigen/beïnvloeden.
3. Herzie de FP&A-organisatiestructuur, rekening houdend met geavanceerde technologische opties als machine learning, geautomatiseerde rapportage die zelfservice mogelijk maakt voor bedrijfsleiders, en (geografische) toegang tot FP&A-talent.
4. Vergroot de reikwijdte en schaal van FP&A binnen speciale kenniscentra die ad-hocvragen van het bedrijf, zoals de implementatie van standaardrapportage, beter kunnen afhandelen. Zij hebben een beter overzicht van alle beschikbare managementrapportage (in plaats van dat elke bedrijfseenheid met een eigen rapport komt).

Omgaan met convergentie

"We zien een aantal parameters die dit proces mogelijk maken", aldus Van der Wal. "De FP&A-organisatie van de toekomst moet wendbaar en flexibel zijn, want alleen zo kan die de convergentie en herschikking van de sector aan. Er moet een cultuur van voortdurende verbetering worden gecreëerd, zodat een bedrijf zich kan ontwikkelen en succes kan hebben. En met een gestroomlijnd organisatiemodel kunnen de activiteiten naadloos worden voortgezet tijdens verstoringen."

Naarmate centralisatie tot verdere standaardisatie leidt, zullen verbeterde efficiëntie en snellere levering, aangedreven door geavanceerde technologie, als vanzelfsprekend volgen. "Uit een recent onderzoek hiernaar bleek dat 90% van de respondenten bepaalde routinematige analyse- en rapportagetaken naar gecentraliseerde diensten had overgeheveld om standaardisatie te bevorderen en capaciteit vrij te maken", voegt professor Cantale hieraan toe. "Factoren die dit mogelijk maken, zijn het rationaliseren en wegstrepen van werk, het vereenvoudigen van rapportage, het implementeren van geavanceerde analytische tools, het benutten van technologie om intensieve handmatige taken te automatiseren, en het afstemmen van de leveringslocatie op de beschikbare middelen en het vaardigheidsniveau."