Wirkstoff für Wachstum: Wie STADA den internationalen Gesundheitsmarkt erobert

Seit Jahrzehnten sind die Produkte und Marken des Generikaherstellers aus Bad Vilbel fester Bestandteil jeder gut sortierten Hausapotheke. Wirtschafts- und Börsenkennern ist STADA vor allem wegen seines ehrgeizigen und erfolgreichen Wachstumskurses der vergangenen Jahre ein Begriff. Mit den jüngsten Zukäufen setzt der Hersteller von Grippostad und Ladival auf rezeptfreie Produkte wie Nahrungsergänzungs- und Erkältungsmittel. Strategische Wachstumschancen sieht STADA dabei vor allem in Russland und Osteuropa.

Gestützt auf starke Unternehmensergebnisse im Jahr 2019 (+24 % bereinigtes EBITDA) strebt STADA neben weiterem organischen Wachstum den Ausbau des Geschäfts über gezielte Akquisitionen an. Das Ziel: das Unternehmen als Go-to-Partner für Generika und Consumer Healthcare zu positionieren.

Anfang November 2019 verkündete das Unternehmen die Übernahme des führenden tschechischen Consumer-Health-Unternehmens Walmark und die bis dato größte Akquisition der Firmengeschichte: den 660 Millionen US-Dollar schweren Erwerb eines Portfolios 18 ausgewählter OTC-Marken für Russland/die GUS vom japanischen Hersteller Takeda. Mit beiden Transaktionen verband STADA große Erwartungen – und ambitionierte Synergieziele. Schließlich sind Russland und Osteuropa zwei große, strukturell wachsende Arzneimittelmärkte.

November 2019: STADA verkündet zwei historische Übernahmen

Mit Walmark allein peilte STADA-CEO Peter Goldschmidt einen EBITDA-Uplift in zweistelliger Millionenhöhe an. Steffen Wagner, Head of European Markets bei STADA, kommentiert: „Mit dieser Akquisition verstärken wir unsere Präsenz in Osteuropa erheblich – insbesondere in Tschechien, der Slowakei, Rumänien, Bulgarien und Ungarn. Wir prüfen auch, wie wir die Walmark-Produkte außerhalb der aktuellen Kernregionen vermarkten können." Durch die Übernahme des ausgewählten Takeda-Portfolios sollte STADA zu einem noch bedeutenderen Hersteller im Consumer-Healthcare-Segment Russlands und Osteuropas aufsteigen. Gleichzeitig mit der Bekanntmachung der Übernahmen bat STADA die Strategie- und Transaktionsberater von EY darum, auch die Integration der beiden strategisch wichtigen Transaktionen zu begleiten – nachdem EY bereits erfolgreich in die Vorbereitung und die Transaktionen selbst involviert war.

Begleitung durch alle Phasen der Transaktion

„Für die Begleitung dieser für uns überaus wichtigen Akquisitionsprojekte haben wir einen Partner gesucht, der STADA kennt, unsere Wachstumskultur teilt und in allen Phasen einer Transaktion dieser Größenordnung weiß, was zu tun ist – mit Service aus einer Hand und internationalen Teams. Mit EY haben wir diesen Partner gefunden“, sagt STADA-CEO Peter Goldschmidt.

Schon vor den Arbeiten an den Walmark- und Takeda-Transaktionen verband STADA und EY eine intensive Zusammenarbeit mit erfolgreich abgeschlossenen Projekten in den Bereichen Financial Due Diligence, Operational Due Diligence, Tax Due Diligence und Valuation.

EY und STADA arbeiteten schon in früheren Projekten zusammen

„Dass man Transaktionen dieser Größe und dieser strategischen Bedeutung durch alle Phasen hindurch begleitet, ist nicht die Regel“, sagt Felix von Berg, STADA Head of M&A. „Deswegen war für die Bewältigung der unterschiedlichen Herausforderungen im Projektverlauf das uns entgegengebrachte Vertrauen aller Corporate Departments von STADA enorm wichtig“, ergänzen Natalie Mackscheidt, Partner Strategy and Transactions bei EY und Client Service Partner von STADA, und Michael Vogel, Partner Transaction Tax bei EY. „Und es gab einige Herausforderungen – nicht nur im Due-Diligence-Prozess, sondern insbesondere zwischen dem Signing im November und dem Closing im März“, erinnert sich Dierk Buss, Partner und Head Private Equity Value Creation bei EY für Deutschland, Österreich und die Schweiz.

Die internationalen Teams von STADA und EY verfolgten ambitionierte Zeitpläne: Beide Transaktionen sollten bereits im ersten Quartal 2020 geschlossen werden. Was bedeutete: Es galt, beim Aufbau der Projektorganisation und der gemeinsamen Bewältigung der Integrationsthemen keine Zeit zu verlieren.

„Das Allerwichtigste bei Transaktionen ist es, strategische Visionen in operative Maßnahmen zu überführen. Wenn Übernahmen oder Fusionen scheitern, dann häufig daran, dass wundervoll formulierte Ziele niemals wirklich greifbar werden. Deshalb war die Arbeit am ‚Day 1 Operating Model‘ auch hier wichtig: als Brücke zwischen Strategie und Umsetzung“, erklärt Benjamin Fischer, Director M&A/Integration bei STADA.

Viele bewegliche Teile

In beiden Fällen bestand die Vorbereitung auf „Tag 1“ im Kern darin, die bestehenden Transaktions- und Integrationsstrategien und -ziele zu validieren, Risiken zu bewerten und Probleme zu lösen – und darauf aufbauend eine fach- und abteilungsübergreifende Detailplanung davon zu entwickeln, in welchen Schritten die Integration genau abläuft.

Alle Fäden zusammenzuhalten wurde schnell zur bestimmenden Aufgabe in beiden Projekten. Aus bis zu elf Teilprojekten bestand beispielsweise die Integration des Takeda-Produkt-Portfolios samt Vorbereitung. Bei Walmark waren es 17 Workstreams verteilt über zehn Länder.

 „Das war eine Arbeit mit unglaublich vielen beweglichen Teilen. Im Fall des Takeda-Portfolios waren bei STADA und Takeda sehr viele Personen involviert – was dazu führte, dass Informationsflüsse anfangs eher Rinnsale waren. Das straffe Closing-Timing wollten alle aber unbedingt halten“, sagt Elena Tsaturova, Partnerin bei EY in Moskau und Leiterin des Takeda-Projektes. „Es kam darauf an, alle Informationen und Arbeitspakete in einem zusammenhängenden Ansatz zu vereinen – das war die größte Herausforderung“, so Tsaturova.

Mitten in der der heißen Integrationsphase: Das Coronavirus legt Europa lahm

Etwas weniger kleinteilig, aber dafür mindestens genauso herausfordernd gestaltete sich die Integrationsphase im Fall Walmark. Hier mischte sich etwas in die letzte Projektphase der Vor-Ort-Integration, das vor allem Kommunikations- und Change-Management-Aktivitäten auf den Kopf stellte: das Coronavirus.

Bei Walmark mussten ab März geplante Meetings in Videokonferenzen umgewandelt werden. Über Nacht arbeiteten alle Teams von STADA und EY aus dem Homeoffice. „Die frühzeitige Planung – auch strategischer Integrationsfragen – in Kombination mit einer hohen Einsatzbereitschaft der gemischten STADA/Walmark-Teams führten dazu, dass alle wesentlichen Meilensteine innerhalb des Zeitplans erreicht werden konnten“, erläutert Dierk Buss von EY.

So konnte das erste Land bereits innerhalb von weniger als drei Monaten vollständig integriert werden. Auch im Takeda-Projekt mussten die staatlich verhängten Lockdown-Maßnahmen und Grenzschließungen berücksichtigt werden. Das Team musste beispielsweise Lieferketten sowie Warentransporte neu organisieren – inmitten der heißen Integrationsphase.

Nach einem Projektverlauf von ca. drei Monaten intensiver Arbeit zwischen Moskau, Prag/Trinec und Bad Vilbel stand Anfang März 2020 in beiden Projekten der entscheidende Tag an: „Tag 1“ – der Go-live, mit dem Walmark und das Takeda-Portfolio operativ Teil von STADA werden sollten. „Mit dem Abschluss der Vorbereitungen, dem Closing und dem Start der Integrationsumsetzung beginnt bei einer Unternehmenstransaktion die sogenannte Hypercare-Phase“, sagt Natalie Mackscheidt von EY. „Von allen Projektschritten ist dies sicherlich die kritischste, einfach weil rund um das Closing viel schiefgehen kann – vom Ausfall der IT bis zum kompletten Einbrechen der Effizienz durch unklare Governance und mangelhaftes Change-Management im Vorfeld.“

Rund um den Tag 1 bei Walmark und Takeda passierte etwas, von dem alle Projektbeteiligten hofften, dass es passiert: gar nichts. Zumindest nichts, das den Erfolg der Integrationen in den Stada-Konzern blockiert hätte. Der Fokus konnte so sehr zügig auf die wesentlichen Integrationsthemen gelegt werden: Aufsetzen der benötigten Governance- und Reportingstrukturen, Implementierung und Kommunikation der neuen gemeinsamen Organisationstruktur pro Land, Umsetzung der vor Closing verabschiedeten legalen und operativen Themen und Realisierung der Synergien.

Fokus auf wesentlichen Integrationsthemen

„Die Fäden in so komplexen Projekten zusammenzuhalten erfordert auch ohne globale Pandemie in der Schlussphase unglaublich viel Konzentration, Hingabe und vor allem ein hohes Maß an Vertrauen zwischen Auftraggeber und Beratungsteams. Ich bin unheimlich stolz auf unser Team, danke aber natürlich vor allen unseren Kunden bei STADA, die uns eine gute Leistung in beiden Projekten sehr leicht gemacht haben“, fasst Dierk Buss von EY zusammen.

Elena Tsaturova ergänzt: „Transaktionen sind nicht rein finanzielle Projekte. Sie haben einen großen menschlichen Faktor – vor allem wenn sie länder- und kulturübergreifend stattfinden. Mich hat sehr beeindruckt, wie stark sich STADA-CEO Goldschmidt persönlich eingebracht und Blockaden für uns gelöst hat. Das war für den gemeinsamen Erfolg unheimlich wichtig.“

Dass die Umsetzung der beiden für STADA strategisch wichtigen Projekte geglückt ist, zeigen auch die unmittelbaren wirtschaftlichen Auswertungen der Projektintegration. Das Takeda-Portfolio wurde ohne einen einzigen Tag Verzögerung in die Geschäftstätigkeit von STADA überführt. Mit einem Schlag gehörte STADA zu den Marktführern im russischen und osteuropäischen Arzneimittelmarkt.

Businessplan um 60 Prozent übertroffen

Im Vergleich zur Planung vor Integrationsbeginn wurde im Fall Walmark das ausgegebene Ziel für Synergieeffekte übertroffen. Sprich: Einsparungen bei Kosten und Effizienzsteigerungen sind durch die neue Organisationsstruktur schon jetzt deutlich höher als erwartet. Mit Blick auf die erwarteten Synergieeffekte im ersten Jahr schlug die Walmark-Integration den angepeilten Businessplan um ca. 60 Prozent. Drei Monate nach dem Closing waren bereits etwa 50 Prozent dieser Synergien umgesetzt und GuV-wirksam.

„Ich bin sehr dankbar für den flexiblen und leidenschaftlichen Einsatz der Kolleginnen und Kollegen von EY. Sie haben uns geholfen, einer bemerkenswert herausfordernden Situation einen bemerkenswert großen gemeinsamen Erfolg entgegenzusetzen – und uns durch ihre Arbeit ein weiteres Mal auf unserem ehrgeizigen Wachstumspfad unterstützt“, sagt STADA-CEO Peter Goldschmidt.

Aber nicht nur für das STADA-Management, sondern auch für die Menschen vor Ort sind die Übernahmen ein Gewinn: Inzwischen beschäftigt der deutsche STADA-Konzern über 3.000 Mitarbeiter in Russland/den GUS sowie weitere 450 Vertriebs- und Marketingmitarbeiter, die von Takeda hinzugestoßen sind. Damit ist das Unternehmen der zweitgrößte Arbeitgeber in der russischen pharmazeutischen Industrie.

Angebunden an das internationale Produktions- und Logistiknetzwerk von STADA können die erworbenen Produktionsstätten, wie jene in Trinec bei Prag, weiterwachsen und die Region sicher und verlässlich mit Arzneimitteln versorgen.