Technologiegetriebene Wertschöpfung in Private-Equity-Unternehmen

Unser Ansatz zur Wertsteigerung setzt vorrangig auf die IT. PE-Fonds und Portfoliounternehmen helfen wir dabei, rasch ihre Ziele der EBITDA-Steigerung zu erreichen.

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Malvinder Singh

Malvinder Singh

Partner, Techquity, EY Strategy & Transactions GmbH | Deutschland

Was EY für Sie tun kann

EY-Parthenon bietet Private-Equity-Kunden strategische Beratung, um gezielt Wertschöpfung im IT-Bereich zu erreichen. Der ideale Zeitpunkt für eine entsprechende Beratung ist die Phase zwischen Signing und Closing, aber auch die Zeit direkt nach dem Geschäftsabschluss ist ein geeigneter Zeitpunkt. EY-Parthenon begleitet die Kunden auf Wunsch während der gesamten Holding-Periode. Dabei unterstützt sie EY-Parthenon, das EBITDA des Beteiligungsunternehmens mit Technologie und durch Technologie zu maximieren, bis hin zum erfolgreichen Exit.

Mit anderen Kunden arbeitet das Team bereits früher, während der Due-Diligence-Phase. Das Techquity-Team ist dann von den ersten Überlegungen an dabei, um die Möglichkeiten zur Wertschöpfung im Tech-Bereich zu prüfen. Fachliche Unterstützung ist also in allen Phasen des Private-Equity-Lebenszyklus möglich.

Beratung von Private-Equity-Fonds

Unser Techquity-Team bei EY-Parthenon berät Private-Equity-Fonds und andere Beteiligungsgesellschaften, die nach Abschluss eines Deals durch eine Optimierung der IT Werte heben möchten. Unser Ansatz, nach einem Deal die Technologie zu optimieren und so die Bewertung zu verbessern, zielt darauf ab, das Geschäftsmodell nachhaltiger zu gestalten und sich strategische Vorteile zu erarbeiten.

Die technische Wertschöpfung „Tech Value Creation“ ist erst dann wirklich effektiv, wenn sie auf das EBITDA durchschlägt. EY-Parthenon bedient sich dabei dreier Hebel, um die Wertsteigerung mittels Technologie maßgeblich voranzutreiben.

  • 1. Hebel: Optimierung der IT-Funktion

    Als bewährte Schritte zur Reduzierung von Kosten galten lange Zeit technische Schritte wie die Umstellung von Servern auf die Cloud oder die Verlagerung von Aufgaben an Standorte mit geringeren Löhnen. Doch diese Optionen sind weitgehend ausgeschöpft und reine Kostensenkungen reichen selten aus, da sie die Ursachen für organisatorische Ineffizienzen nicht anpacken. Nötig ist häufig vielmehr eine Änderung des Betriebsmodells der IT. Dies erfordert, dass das gesamte Geschäft von Grund auf analysiert wird. Dabei geht es darum, Verträge und Prozesse zu prüfen, Applikationslandschaften zu analysieren und zusätzliche Digitalisierungspotenziale zu identifizieren. Für einen nachhaltigen Erfolg ist dabei eine strukturelle Kostenoptimierung wichtig, beispielsweise mit folgenden Punkten: Lieferantenkonsolidierung, Verhandlung neuer Verträge oder Anpassung der Belegschaft. Doch die Reduzierung von Kosten allein genügt selten, da die Ursachen für Ineffizienzen innerhalb der Organisation damit nicht unbedingt angesprochen werden. Vielmehr geht es darum, das gesamte Modell der IT anzupassen und im Zusammenhang damit häufig auch das Kerngeschäft zu optimieren.

  • 2. Hebel: Technologiegestützte Verbesserung der Businessprozesse

    Durch den gezielten Einsatz von Schlüsseltechnologien werden operative Prozesse optimiert, immer mit dem Ziel, am Ende auch das EBITDA zu steigern. So schauen sich die Techquity-Beraterinnen und ­Berater von EY-Parthenon beispielsweise an, wie viele neue Abschlüsse und wie viele Verlängerungen laufender Verträge der Vertrieb generiert. Dann untersuchen sie im nächsten Schritt, wie Technologie helfen könnte, diese Ergebnisse weiter zu verbessern. Ein anderer Ansatzpunkt sind Bestellprozesse und die manuellen Schritte, die dabei anfallen. In vielen Fällen lässt sich mit Schnittstellen der Aufwand reduzieren. Neben der qualitativen Prozessoptimierung liegt der Fokus auch auf der Effizienzsteigerung und der nachhaltigen Reduzierung der Kosten. Ein intelligenter Technologieeinsatz erhöht die Transparenz, vermeidet Fehler und verbessert so die Bewertung.

  • 3. Hebel: Förderung der digitalen Kompetenz

    Zu den wichtigen Voraussetzungen, um das IT-Modell grundlegend
    umzubauen, gehört es, auch die Bereiche mit einzubeziehen, die keine direkte Technologieverantwortung haben, sondern sie nutzen – vom Finanzvorstand über Strateginnen und Strategen bis hin zu Produktverantwortlichen. So lassen sich die entscheidenden Treiber für Kosten und Profitabilität identifizieren. „Menschen – Prozesse – Produkte“ heißt der Strang, entlang dessen Entscheidungen gefällt werden sollten. 

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